Сущность структуры системы управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Сибирская государственная геодезическая академия

Курсовая работа

по дисциплине: "Системный анализ в управлении предприятием"

Тема: "Сущность структуры системы управления"

Новосибирск 2013 г.

Содержание

1. Сущность и понятие структуры системы управления

2. Методы типа Дельфи, методы типа дерева целей, морфологические методы

3. Методические подходы к построению системы управления предприятием

Список литературы

1. Сущность и понятие структуры системы управления

Категория "структура" относительно социально-экономических систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально существующих социально-экономических систем, потому что структура придает им целостность.

Абстрактная категория "структура" и понятие "организационная структура управления" отличаются тем, что объектом структуризации может выступать сама организация или предприятие (структура организации, структура предприятия); управление (структура управления) и каждый элемент системы управления.

Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной.

Структура организации (организационная структура) - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Термин "функциональные области" не следует смешивать с функциями управления.

Понятие "функциональная область" относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, финансы, кадры.

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Организационная структура - это способ группировки работ и проведения линии подчинения, объединяющий работы.

Структура управления рассматривается как необходимая форма реализации функций управления.

Функции и структура управления представляют две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого - организации системы управления и выступают соответственно как содержание и форма процесса управления. Взаимообусловленность функций и структуры управления предполагает первичность функций и вторичность структуры управления. Однако первичность и вторичность функций и структуры относительны, а не абсолютны.

Организационная структура управления с заданными функциями есть ее устройство (строение), соответствующее по составу своих элементов назначению системы.

Основные концепции, играющие отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля; структура всегда должна отражать стратегию; детерминизм - концепция, предполагающая, что структура организации определяется внешней средой.

Специализированное разделение труда представляет закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых малых, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени - возможности ее успешной деятельности. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда представляет отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий. Оно необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет сферу контроля. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то имеет место широкая сфера контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется небольшое количество сотрудников, т.е. когда сфера контроля узкая, то в этом случае можно говорить о многоуровневой структуре. Поэтому большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

Регулярное воспроизведение таких видов деятельности, как распределение заданий, руководство и координация действий сотрудников, формирует структуру организации, а потенциальная возможность различных их комбинаций объясняет различия организационных структур.

Структура не есть нечто раз и навсегда данное. Она постоянно развивается. Когда речь идет об организационных структурах, имеются в виду распределение и координация процессов труда. Структура организации - это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения.

Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации. Многие традиционно выполнявшиеся самой организацией виды работ в настоящее время передаются специализированным фирмам, что предполагает тесное взаимодействие независимых компаний и трансформацию традиционных границ между организациями. управление труд контроль

После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

Считается, что организация существует во внешней среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности.

Сторонники ситуационного подхода исходят из того, что структура преуспевающих организаций соответствует принятой стратегии и внешней среде, в которой они осуществляют свои операции. Эффективное управление организацией предполагает формулирование адекватной стратегии, а также развитие структур, способствующих ее реализации посредством стимулирования нововведения, соответствующего условиям внешней среды. Основной акцент делается на детерминизме (форма определяется внешней средой) или на функционализме (форма способствует эффективности организации). Организационные формы развиваются постепенно, по мере того как менеджеры осознают неэффективность функционирующих механизмов. В них вносятся изменения, соответствующие различным аспектам желаемой структуры.

Сторонники ситуационного подхода считают, что менеджеры имеют право выбора, но ограниченное необходимостью адаптации структуры к внешним условиям, определяющей приемлемые результаты деятельности организации.

Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего управления лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях - и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая больше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. "Наилучшая" структура это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации.

Одна из основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана.

Объективные факторы и условия определения разнообразия организационных структур:

- размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное);

- специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей;

- характер выпускаемой продукции (тип производства);

- сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный или внешний рынок);

- масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления;

вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг).

Помимо перечисленных факторов, влияющих на выбор ограниченной структуры, можно отметить динамизм внешней среды, технологию, отношение к организации руководителей и сотрудников.

Динамизм внешней среды является очень сильным факторам, определяющим, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры.

В случае динамичности внешней среды, организационная структура должна быть органической.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем:

1) структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от используемой в организации технологии;

2) организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологические обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.

Признаки оптимальной структуры:

- небольшое число уровней руководства;

- небольшие подразделения или автономные группы с высококвалифицированным персоналом;

- целенаправленная работа на потребителей;

- предусмотренные изменения или быстрая реакция на них;

- высокая производительность и низкие затраты - высокая эффективность.

Поскольку предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур. Необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организационной структуры управления на основе системного подхода. Системность подхода к формированию структуры проявляется в следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления; исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления; обеспечить ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной степени универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: 1) формирование общей структурной схемы аппарата управления; 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними; 3) регламентация организационной структуры.

2. Методы типа Дельфи, методы типа дерева целей, морфологические методы

Развитие системного анализа неразрывно связано с такими понятиями, как "мозговая атака", "сценарии", "дерево целей", морфологические методы и т.п. Перечисленные термины характеризуют тот или иной подход к активизации выявления и обобщению мнений опытных специалистов-экспертов (термин "эксперт" в переводе с латинского означает "опытный"). Иногда все эти методы называют "экспертными". Однако, есть и особый класс методов, связанных непосредственно с опросом экспертов, так называемый метод экспертных оценок (так как при опросах принято проставлять оценки в баллах и рангах), поэтому названные и подобные им подходы иногда объединяют термином "качественные" (оговаривая условность этого названия, так как при обработке мнений, полученных от специалистов, могут использоваться и количественные методы). Этот термин (хотя и несколько громоздкий) в большей мере, чем другие отражает суть методов, к которым вынуждены прибегать специалисты, когда они не только не могут сразу описать рассматриваемую проблему аналитическими зависимостями, но и не видят, какие из рассмотренных выше методов формализованного представления систем могли бы помочь получить модель, для принятия решения. Возникновение перечисленных терминов, как правило, связано с конкретными условиями проведения исследований, или даже с именем автора подхода. Однако варианты последующего применения методов настолько разнообразны, что сейчас трудно говорить об однозначности использования приведенных терминов.

Методы типа "Дельфи". Метод "Дельфи", или метод "дельфийского оракула", первоначально был предложен О. Хелмером и его коллегами как итеративная процедура при проведении мозговой атаки, которая способствовала бы снижению влияния психологических факторов при повторении заседаний и повышении объективности результатов. Однако почти одновременно "Дельфи" - процедуры стали средством повышения объективности экспертных опросов с использованием количественных оценок при оценке "дерева цели" и при разработке "сценариев".

Основные средства повышения объективности результатов при применении "Дельфи" - метода использования обратной связи, ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов.

В конкретных методиках, реализующих процедуру "Дельфи", это средство используется в разной степени. Так, в упрощенном виде организуется последовательность итеративных циклов мозговой атаки. В более сложном варианте разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов с помощью анкет-вопросников, исключающих контакты между экспертами, но предусматривающих ознакомление их с мнениями друг друга между турами.

Вопросники от тура к туру могут уточняться. Для снижения таких факторов, как внушение или приспособление к мнению большинства иногда требуется, чтобы эксперты обосновали свою точку зрения, но это не всегда приводит к желаемому результату, а напротив, может усилить эффект приспособляемости. В наиболее развитых методиках экспертам присваивают весовые коэффициенты значимости их мнений, вычисляемые на основе предшествующих опросов, уточняемые от тура к туру и учитываемые при получении обобщенных результатов оценок.

В силу трудоемкости обработки результатов и значительных временных затрат первоначально предусматриваемые методики "Дельфи" не всегда удается реализовать на практике. В последнее время процедура "Дельфи" в той или иной форме обычно сопутствует любым другим методам моделирования систем - морфологическому, сетевому и т.д. В частности, весьма перспективная идея развития методов экспертных оценок, предложенная в свое время В.М. Глушковым, состоит в том, чтобы сочетать целенаправленный многоступенчатый опрос с "разверткой" проблемы во времени, что становится вполне реализуемым в условиях алгоритмизации такой (достаточно сложной) процедуры и использования компьютерной техники.

Для повышения результативности опросов и активизации экспертов иногда сочетают процедуру "Дельфи" с элементами деловой игры: эксперту предлагается проводить самооценку, ставя себя на место конструктора, которому реально поручено выполнять проект, или на место работника аппарата управления, руководителя соответствующего уровня системы организационного управления и т.д.

Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.

Термин "дерево" подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, - функциями. Как правило, термин "дерево целей" используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае "слабых" иерархий. Поэтому в последнее время все большее распространение получает предложенный В.М. Глушковым термин "прогнозный граф", который может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со "слабыми" связями.

При использовании метода "дерево целей" в качестве средства принятия решений часто вводят термин "дерево решений". При применении "дерева" для выявления и уточнения функций управления говорят о "дереве целей и функций". При структуризации тематики научно-исследовательской организации удобнее пользоваться термином "дерево проблемы", а при разработке прогнозов - термином "дерево направлений развития (или прогнозирования развития)" или упомянутым выше термином "прогнозный граф".

Метод "дерева целей" ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.

Термином "морфология" в биологии и языкознании определяется учение о внутренней структуре исследуемых систем (организмов, языков) или сама внутренняя структура этих систем. Идея морфологического опроса мышления восходит к Аристотелю и Платону, к известной средневековой модели механизации мышления Р. Луллия. Однако в систематизированном виде методы морфологического анализа сложных проблем были разработаны швейцарским астрономом Ф. Цвикки, и долгое время морфологический подход к исследованию и проектированию сложных систем был известен под названием метода Цвикки.

Основная идея морфологического подхода - систематически находить наибольшее число, а в пределе - все возможные варианты решения поставленной проблемы или реализации системы путем комбинирования основных (выделенных исследователем) структурных элементов системы или их признаков. При этом система или проблема может разбиваться на части разными способами и рассматриваться в различных аспектах.

Отправными точками морфологического исследования Ф. Цвикки считает:

1) равный интерес ко всем объектам морфологического моделирования;

2) ликвидацию всех ограничений и оценок до тех пор, пока не будет получена полная структура исследуемой области;

3) максимально точную формулировку поставленной проблемы.

Кроме этих общих положений, Цвикки предложил ряд отдельных способов (методов) морфологического моделирования: метод систематического покрытия поля (МСПП), метод отрицания и конструирования (МОК), метод морфологического ящика (ММЯ), метод экстремальных ситуаций (МЭС); метод сопоставления совершенного с дефектным (МССД), метод обобщения (МО). Наибольшую известность получили три первых метода.

МСПП предполагает, что существует некоторое число так называемых "опорных пунктов" знания в любой исследуемой области- Этими пунктами могут быть теоретические положения, эмпирические факты, открытые законы, в соответствии с которыми протекают различные процессы, и т.д. Исходя из ограниченного числа опорных пунктов знания и достаточного числа принципов мышлений) морфологическим методом покрытия поля ищут все возможные решения поставленной проблемы.

3. Методические подходы к построению системы управления предприятием

В 80-е годы в бывшем СССР активизировали работу по созданию систем управления предприятием. В этом в первую очередь была заслуга самих предприятий, и особенно, как тогда было принято называть, передовых. Почему так получалось? Применяемые на предприятиях системы управления уже не обеспечивали выполнение и задач, которые с каждым годом усложнялись. Экономическая наука отставала и не давала конкретных разработок, которые предприятия могли бы использовать на практике. Поэтому предприятия, одни с привлечением научных организаций, другие самостоятельно, приступали к разработке и внедрению систем управления и в первую очередь по отдельным направлениям деятельности, которые являлись для данного предприятия узким местом. Достаточно назвать такие предприятия общесоюзного значения, как Волжский автомобильный завод (г. Тольятти), ленинградские объединения "Светлана " и "Красный текстильщик", производственное объединение "Калужский турбинный завод", "Минский тракторный завод им. Ленина", щекинское объединение "Азот", львовские объединения "Электрон" и "Кинескоп", Сумское НПО им. MB. Фрунзе и др. Системы управления на этих предприятиях имели свои особенности, но в основе их была целевая направленность. Повышенный интерес предприятий к разработке систем управления нашел поддержку научных учреждений. Всесоюзный научно-исследовательский институт стандартизации (ВНИИС) занялся вопросами организации разработки системы управления предприятием и промышленным объединением на базе комплекса государственных стандартов на управление, которые предстояло создать. ВНИИС привлек к выполнению этих разработок другие научно-исследовательские институты, занимающиеся вопросами организации и управления, а также вышеназванные предприятия, на которых уже действовали определенные системы управления. Как отметили один из разработчиков системы управления предприятием на базе стандартизации, опыт передовых предприятий помог в обобщении идей и нормативных положений стандартов на управление. Это, во-первых, системный подход к управлению, который позволил охватить все уровни управления, направить процесс управления на достижение поставленных целей. В результате внедрения системы улучшилось функциональное управление, появилась возможность обоснованно формулировать комплекс задач и целей управления, описывать технологию выполнения этих задач, организовать функциональное взаимодействие. В итоге опыт внедрения систем управления на предприятиях был положен в основу создания комплекса организационно-методических стандартов предприятия, которые в настоящее время составляют нормативно-техническую основу большинства систем управления [20]. Надо отметить, что в те времена идея стандартизации управления воспринималась с недоверием.

Одно дело стандартизация системы повышения качества продукции, которая в основном связана с техническими стандартами, другое - стандарты на управление. Это сейчас мы спокойно воспринимаем идею и внедряем международные стандарты (например, по бухгалтерскому учету). Но для этого понадобилось время. Хотя и тогда специалисты-практики, которые глубоко занимались вопросами разработки систем управления, восприняли эту идею. В результате сотрудничества ученых и практиков был разработан проект комплекса государственных стандартов на управление. При активном участии ученых ВНИИСа он внедрялся на предприятиях в порядке опыта. В основу построения системы на базе стандартов были положены следующие методические и методологические подходы, которые впоследствии оправдали себя на практике. Они заключались в соблюдении следующих правил:

- система управления строится на основе оптимального сочетания целевого, функционального и линейного управлений при едином обеспечении управления;

- целевое управление в системе строится путем образования целевых подсистем;

- функциональное управление в системе строится путем образования функциональных подсистем;

- для обеспечения целей управления формируются общие подсистемы, в состав которых входит линейное руководство, а также соответствующие подсистемы обеспечения.

В результате сочетания названных подсистем управления образовывается функционально-целевая структура системы управления предприятием, которая схематически выглядит следующим образом

Необходимо изложить назначение основных подсистем системы управления предприятием.

Целевые подсистемы - это перечень целей, которые должно обеспечить предприятие в результате его деятельности. Эффективность функционирования целевых подсистем, уровень достижения целей и успеха предприятия должны обеспечиваться в определенной системе показателей.

Функциональные подсистемы характеризуются специализацией управленческой деятельности (конкретной функцией управления). Кроме перечня функций, они включали функциональные подразделения всех уровней управления. Их задача - привести в действие все управленческие рычаги для достижения целей, поставленных перед предприятием.

Общие и обеспечивающие подсистемы направлены на эффективное воздействие функциональных подсистем по достижению целей предприятия.

Список литературы

1. Абчук В.А.. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. - СПб. Издательство Михайлова В.А., 2004. - 463 с.;

2. Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. С.Г. Лопатиной. - М.: Юрайт, 1999. - 265 с.;

3. Аникин Б.А.. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 136 с.;

4. Веснин В.Р.. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.;

5. Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд, перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005. - 670 с.;

6. Жолобов Ю.В.. Формула управления. Практические рекомендации. - М.: "Либерия - Бибиформ", 2005. - 168 с.;

7. Румянцева Е.Е.. Новая экономическая энциклопедия. - М.: ИНФРА-М, 2005. - VI, 724 с.;

8. Теория управления: Учебник/ Под общ. ред. А.В. Гапоненко, А.П. Панкрутина. - М.: Изд-во РАГС, 2004. - 558 с.;

9. Уколов В.Ф.. Теория управления: Учебник для вузов/ В.Ф. Уколов, А.М. Масс. - 2-е изд., доп. - М.: ЗАО Издательство "Экономика", 2004. - 656 с.;

10. Экономика организации (предприятия): Учебник/ Под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Экон

Размещено на Allbest.ru