Групи та команди в виробничих організаціях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вищий навчальний заклад укоопспілки

“Полтавський університет економіки і торгівлі”

Кафедра управління персоналом та економіки праці

Реферат

з дисципліни: “Управління виробничими групами”

на тему: “Групи та команди в виробничих організаціях”

Виконала студентка:

групи УПЕП-51

Запара Марія Костянтинівна

Перевірив: Писаренко В.П.

Полтава 2013

Типи груп та команд

група команда лідерство конфлікт

Групи -- невід'ємна частина життя організацій. Вони слугують основою для виконання великого обсягу робіт і є як всередині, так і ззовні звичайних структурних меж організацій. Під групою розуміють двох або більше людей, які постійно взаємодіють для досягнення спільної мети2. Метою групи або команди може бути підготовка до нової рекламної компанії, неформальне використання інформації, щоб ухвалити важливі рішення для досягнення соціальних потреб. В організаціях загалом бувають три типи груп: функційні, цільові та неформальні, або групи за інтересами.

Функційна група

Функційна група - це постійна група, створена організацією для досягнення цілої низки організаційних цілей без обмеження часу. Департамент маркетингу Kmart, департамент менеджменту університету Північного Техасу та персонал медсестер клініки є функційними групами. Наприклад, департамент маркетингу покликаний планувати ефективні рекламні кампанії, збільшувати обсяги продажу, сприяти просуванню товарів та створювати специфічний імідж компанії. Функційна група діє і після того, як досягає поточних цілей, оскільки замість них з'являться нові.

Неформальна група або група за інтересами. Неформальну групу, або групу за інтересами створюють члени фірми з метою, яка може і не відповідати цілям організації. Така група також не має обмеження в часі. Працівники, які щодня разом обідають, можуть обговорювати проблеми підвищення продуктивності праці, заощадження грошей або ж вести дискусію про місцеву політику та спорт. Коли обіди перестануть бути приємними, учасники групи шукатимуть іншої компанії або іншого способу проведення часу. Неформальні групи можуть бути впливовою силою, на що повинні зважати менеджери. Оглядач описав, як група працівників на меблевій фабриці перешкодила намаганням керівника збільшити обсяг виробництва. Вони погоджувалися виконувати прийнятний обсяг роботи, однак не перепрацьовувати. Один чоловік приховував запаси зроблених ним заготовок на випадок, коли він буде відставати. В іншому прикладі робітники автомобільного заводу описували, як вони замість набивки та ізоляції клали всередину дверцят автомобіля пляшки з-під содової4. Звичайно, неформальні групи можуть бути і позитивною силою. Зокрема, нещодавно робітники Continental Airline працювали разом, щоб купити новий мотоцикл Ґордону Бетюну, виконавчому директорові компанії для підтримки і на знак вдячності за його добре керівництво.

Цільова група

Цільова група - це група, створена організацією для досягнення порівняно вузького кола цілей у межах визначеного або потрібного часу. Цільовимигрупами є більшість комітетів. Організація визначає членів групи і їхню мету, наприклад, створення нового продукту або оцінка запропонованої процедури оскарження. Час на досягнення цих цілей або визначений (комітет просить дати рекомендації за шістдесят днів), або залежить від потреб (проектну команду буде розпущено, коли вона створить новий продукт). Команда є окремою формою цільової групи, яка стає щораз популярнішою. У цьому сенсі команда - це група робітників, яка працює як цілісна одиниця, часто з обмеженим наглядом або й без нагляду, для виконання завдань, функцій та дій, пов'язаних з роботою. Першими формами команд були автономні цільові групи та осередки якості. Тепер команди також часом називають самокеру вальними, міжфунщійними або виконавчими командами високого рівня. У багатьох фірмах команди постійно виконують більшу частину щоденної операційної діяльності. Організації створюють команди з багатьох причин. Передусім, команди є більш відповідальними за виконання завдань. Вони також надають робітникам більше повноважень та більшу свободу ухвалення рішень. Крім того, команди дають змогу організаціям покладатися на знання та мотивацію своїх робітників; зрештою, допомагають організації обмежувати бюрократію та заохочувати гнучкість і відповідальність6. Ford використав команду, щоб створити нову модель пікапаF-15О7. General Motors так само застосував команду для створення найновішої моделі Chevrolet Malibu8.Коли організація вирішує створити команду, то вона впроваджує головну форму організаційних змін, про яку йшлося у Розділі 7. Тому важливо логічно підходити до планування та впровадження команд у структуру організації. Треба також очікувати можливості протидії. Цей опір, як звичайно, може йти від менеджерів нижчого рівня, які віддають команді значну частину своїх повноважень. Багато організацій виявляють, що вони повинні змінювати філософію таких менеджерів: від наглядача до судді або каталізатора9.Після створення команд менеджери покликані продовжувати моніторинг їхнього внеску та ефективності. У ліпших умовах команди стають дуже дружніми групами з високою продуктивністю. Для цього менеджер повинен використати будь-який метод з тих, що розглянуто нижче у цьому розділі, щоб заохотити співробітництво. Якщо їх правильно використовують і підтримують самі робітники, то рівень виконання буде достатньо високим. Це означає: якщо зміни правильно впроваджені, то члени команди усвідомлюють значення та потенціал команд і винагороду, на яку вони можуть сподіватися» за свою роботу. З іншого боку, погано організовані та впроваджені команди працюватимуть менш ефективно і знизять ефективність організації.

Причини об`єднання людей у групи і команди

Люди об'єднуються у групи та команди з багатьох причин. Вони створюють функційні групи, працюючи в організації; на роботу ж наймаються, щоб заробити гроші або отримати досвід з обраної професії. В організації їх призначають на посади і вони стають членами функційних груп. Членам функційних груп наказують, їх просять або вони добровільно працюють у комітетах, цільових групах та командах. До неформальних груп або груп за інтересами люди приєднуються з різних причин, часто дуже складних”.

Особисті зацікавлення. Одна з причин, чому люди вирішують створити неформальну групу або групу за інтересами, полягає в тому, що вони близькі один одному. На особисті симпатії впливає багато чинників. Коли люди мають спільні інтереси, тоді, ймовірно, вони зацікавляться один одним. Симпатія посилюється, якщо у них подібна позиція, переконання або економічне становище.

Діяльність груп

Окремі особи також прагнуть вступити у групу, оскільки їх приваблює діяльність групи. Наприклад, їм подобається займатися спортом, грати у бридж, кеглі, обговорювати поезію, майструвати моделі аеропланів тощо. Багато з цих видів діяльності потребують більшої кількості людей. Чимало великих фірм, таких як Exxon та Apple, мають ліги з футболу або команди з кеглів. Особа може приєднатися до команди гри у кеглі не з якоїсь особливої прихильності до інших членів групи, а просто тому, що, будучи у цій групі, вона може займатися приємною їй справою. Звичайно, коли приязні між членами групи немає, то особа може відмовитися від цієї діяльності і не вступати в групу.

Мета групи. Мета групи також може слугувати причиною об'єднання людей. Sierra Club, який поставив собі за мету сприяти збереженню довкілля, є хорошим прикладом групи цього типу. Іншим прикладом є групи зі збирання коштів. Члени такої групи можуть і не подобатися один одному особисто, вони також, як звичайно, не в захопленні від того, що ходять від будинку до будинку і просять гроші, однак вони працюють у групі, оскільки віддані певній меті. Робітники вступають у профспілку, наприклад, працівників автомобільної промисловості, тому що вони підтримують її цілі.

Потреба належності. Ще однією причиною приєднання до групи є потреба належності. Нові члени громади можуть вступити в Клуб нових членів частково тому, щоб познайомитися з новими людьми, а почасти тому, щоб бути серед людей. Подібно до цього розлучені часто вступають у групи підтримки, щоб не бути самотніми.

Вигода

Зрештою, люди стають членами групи, бо часом вбачають у такому членстві якісь вигоди для себе. Наприклад, викладачі коледжів часто вступають у кілька професійних клубів або асоціацій, тому що запис про таке членство в особовій справі, як вони сподіваються, дасть їм змогу отримати хорошу посаду. Так само менеджер може вступити в якийсь спортивний клуб не тому, що йому подобаються його члени (хоча можуть і подобатися), і не тому, щоб мати змогу грати в теніс (хоча це також може подобатися). Цілі клубу в цьому випадку не важливі, а потребу у визнанні можна задовольнити іншим чином. Однак менеджер відчуває, що перебування у цьому клубі дасть змогу підтримувати важливі та корисні контакти. Отже, цей спортивний клуб є своєрідним засобом налагодження зв'язків. Членство у громадських групах, таких як Kiwanis та Rotary, також може слугувати подібним цілям.

Стадії розвитку груп та команд

Уявіть собі різницю між колективом з п'яти осіб, які щойно зібралися, щоб створити групу або команду, і групу або команду, яка працює роками як чіткий механізм. Члени нової групи ще не знають, як діятимуть разом і лише передбачають свої взаємозв'язки. У групі чи команді зі значним досвідом її члени ознайомлені з недоліками та позитивними рисами один одного і більш упевнені, виконуючи своє завдання у групі. Першу групу вважають у цілому незрілою, а другу - зрілою. Щоб розвинутися з незрілої групи до зрілої, потрібно пройти певні стадії розвитку.

Першу стадію розвитку називаються формуванням. У цей період члени групи або команди знайомляться і починають оцінювати, чия поведінка прийнятна для інших членів, а чия - ні. На цій стадії вони залежні від сприйняття інших. Тоді ж визначають базові правила для групи чи команди, формують попередню структуру групи. Наприклад, у компанії Reebok було створено команду зі сприяння продажу спортивного одягу. Лідер і члени були майже не знайомі й витратили кілька тижнів для знайомства.

Друга стадія розвитку - збурення - розпочинається не так швидко. У цей час ще може не бути єдності, і з'являються неадекватні способи взаємодії. Водночас деякі члени групи або команди можуть спробувати самоутвердитися як лідери або, щонайменше, відігравати головну роль у формуванні порядку денного групи. Наприклад, у групі Reebok деякі члени відстоювали швидку експансію на ринок; інші - наполягали на повільному входженні. Перший підхід переміг з руйнівними наслідками. Поспішність спричинила зниження якості продукції, запізнення поставок. Зрештою, лідера групи усунули і його заступив інший менеджер.

Третя стадія розвитку - це нормалізація. Як звичайно, вона починається з вибуху активності. У цей період кожна особа починає усвідомлювати і сприймати свої обов'язки, а також розуміти функції інших. Члени групи також починають сприймати один одного. Однак можуть траплятися випадки тимчасового повернення до попередньої стадії. Наприклад, група чи команда сприйме когось як лідера. Якщо ж ця особа пізніше порушить важливі норми і не виправдає довір'я групи на лідерство, то може виникнути конфлікт, оскільки група відхилить цього лідера і шукатиме іншого. Новий лідер Reebok усунув кількох людей з команди і створив нову систему та структуру менеджменту. Члени групи, які залишилися, підтримали його новий підхід і взялися до роботи. Виконання - остання стадія розвитку груп чи команд - також розвивається повільно. Команда починає зосереджуватися на поставленому завданні. Члени виконують ті функції, які прийняли: починається взаємодія і зусилля спрямовують на досягнення мети. Структуру групи вже не обговорюють, вона діє як злагоджений механізм. Спортивний одяг Reebok тепер користується популярністю, і цей бізнес сьогодні розширюється, подолавши початкові труднощі.

Характеристики груп та команд

Протягом чотирьох головних стадій розвитку групи та команди набувають чотирьох найважливіших рис - структури обов'язків, норм поведінки, згуртованості та неформального лідерства.

Структура обов`язків

Кожна особа в команді має свої обов'язки або ролі, які виконує для досягнення цілей групи. Деякі люди є лідерами, деякі провадять безпосередню роботу, деякі співпрацюють з іншими командами тощо. Справді, особа може взяти на себе конкретно-цільові (концентруючись на виконанні завдання групи) або соціоемоційні обов'язки(надаючи соціальну та емоційну підтримку решті групи). Кілька людей, зокрема, лідери, відіграють обидві ролі; а інші можуть не відігравати жодної. Структура обов'язків групи -- це набір визначених обов'язків та взаємозв'язки між цими обов'язками, що їх члени групи чи команди визнають та сприймають. Кожен з нас належить до багатьох груп, тоі^у має багато обов'язків - у робочих групах, класах, сім'ях та громадських організаціях.

Структура обов'язків формується внаслідок рольових епізодів. Процес розпочинається з очікуваної ролі - чого інші члени команди сподіваються від особи. Очікувана роль переходить у спрямовувальну - повідомлення та підказки, що їх члени команди використовують для передавання особі очікуваної ролі. Усвідомлена роль - це те, як особа розуміє роль спрямовувальну. Зрештою, чинна роль - це функції особи. Ця роль, відповідно, впливає на майбутні очікування команди. Звичайно, рольові епізоди зрідка такі прості. Коли трапляються значні зриви, то люди можуть переживати рольові невизначеності, конфлікти та непосильність виконання ролі.

Невизначеність обов'язків. Невизначеність обов'язків трапляється, коли незрозуміла спрямовувальна роль. Наприклад, якщо викладач задає вам написати курсову роботу, однак відмовляється пояснити її, ви, напевно, відчуватимете невизначеність обов'язків, оскільки не знаєте, яка тема, яким повинен бути обсяг, формат або коли крайній термін виконання роботи. Невизначеність обов'язків в організації може виникнути внаслідок погано розтлумаченого завдання, нечітких інструкцій керівника або незрозумілих натяків співпрацівників, унаслідок чого підлеглий не знає, що робити. Невизначеність обов'язків може стати суттєвою проблемою для обох сторін - особи, яка повинна її подолати, та організації, яка сподівається на виконання цією особою завдань.

Конфлікт обов'язків. Конфлікт обов'язків розвивається, коли повідомлення та натяки, що формують спрямовувальну роль, зрозумілі, проте суперечливі. Одним із найпоширеніших є конфлікт обов`язків. Наприклад, шеф твердить: для того, щоб досягти успіху, потрібно працювати після роботи й у вихідні, а водночас дружина вимагає більше часу проводити вдома з сім'єю; у цій ситуації може визріти конфлікт. У матричній організації міжрольовий конфлікт часто виникає між обов'язками, що їх особа виконує у різних командах, так само як і між обов'язками в командах та роллю у функційній групі.

Внутрішньорольовий конфлікт може виникнути, коли особа отримує протилежні команди з різних джерел за умов виконання однієї ролі. Шеф менеджера може дати завдання збільшити вимоги до підлеглих, щоб дотримуватися нового робочого розпорядку. Водночас його підлеглі можуть вимагати інших змін у розпорядку. Отже, команди протилежні, і менеджер може розгубитися. Внутрішньопосильний конфлікт трапляється, коли одне джерело дає чіткі, однак протилежні повідомлення. Наприклад, шеф одного ранку повідомляє, що наступного місяця не буде жодної понаднормової праці, проте після обіду дає завдання комусь попрацювати допізна цього ж вечора. Конфлікт між особою та роллю назріває внаслідок суперечностей між вимогами ролі та цінностями особи, ставленнями та потребами, зокрема, якщо вимагають робити щось неетичне або незаконне, якщо робота не до душі (наприклад, звільнення з роботи близького друга), то конфлікт між особою та роллю неминучий. Дослідження засвідчують, що конфлікт може виникнути у багатьох ситуаціях та призвести до небажаних наслідків, передусім стресу, поганого виконання та плинності кадрів.

Непосильність виконання обов'язків. Непосильність виконання обов'язків є останнім наслідком недосконалої структури обов'язків. У цьому випадку очікування від ролі перевершують можливості особи. Коли менеджер дає працівникові кілька розпоряджень одночасно, чим збільшує звичайне навантаження, то, напевно, працівник не зможе виконати це. Непосильність виконання обов'язку виникає і тоді, коли особа бере на себе забагато обов'язків одночасно, наприклад: намагається важко працювати на роботі, її обирають до шкільної ради, вона служить у церковному комітеті, судить малу лігу бейсболу, активно займається спортом та утримує сім'ю.

У функційній групі чи команді менеджер може вжити заходів для уникнення невизначеності обов'язків, конфліктів та перевантаження. Маючи чіткі та обґрунтовані очікування і даючи чіткі та однозначні розпорядження, невизначеність обов'язків можна обмежити на тривалий період. Реальні сподівання, що враховують інші обов'язки працівника та систему цінностей особи, можуть мінімізувати конфлікт обов'язків. Перевантаження обов'язками можна просто уникнути, зваживши на можливості й обмеження особи. У дружніх групах і групах за інтересами структура обов'язків менш формальна; ймовірність невизначеності обов'язків, конфліктів та перевантаження може бути не такою значною. Однак якщо одна або кілька таких проблем усе ж виникають, то ними важко керувати. Оскільки у таких групах обов'язки не визначені формальною владною структурою або посадовими характеристиками, то людина не може звернутися до цих джерел, щоб визначити роль.

Норми поведінки

Норми -- це стандарти поведінки, що їх групи або команди приймають для своїх членів. Наприклад, більшість комітетів запроваджують норми, що регламентують їхні дискусії. Вважають, що людина, яка говорить дуже багато, хоче зробити гарне враження або діяти самостійно. Інші члени комітету не розмовляють з нею багато, не сідають поруч, можуть неприязно дивитися на цю особу, або ще якось інакше “карають” за порушення норм. Норми визначають межі між прийнятною та неприйнятною поведінкою16. Деякі групи запроваджують норми, які обмежують верхні межі поведінки, “щоб зробити життя кращим” для групи. Загалом же ці норми призводять до зворотних результатів - не робити більше двох коментарів у дискусії в комітеті або не виробляти більше, ніж потрібно. Інші групи можуть визначити правила, які обмежують нижні межі поведінки. Ці норми відображають мотивацію, зобов'язання та високий рівень виконання - не приходити на збори, доки не прочитаєш звіти, які обговорюватимуть, або виробляти стільки, скільки можеш. Менеджери інколи використовують норми для удосконалення діяльності організації. Наприклад, Kodak ефективно використовував норми в групі для зменшення нещасних випадків на деяких своїх заводах.

Застосування норм. Норми однієї групи не завжди можна використати для іншої. Деякі факультети в університетах, наприклад, мають норми, які передбачають, що члени факультету на день вчителя вишукано одягаються. Тих же, хто цього не робить, “карають” саркастичними зауваженнями або навіть офіційними доганами. На інших факультетах нормою може бути буденний одяг, а працівника, який одягнув офіційний костюм, можуть не сприйняти. Навіть в одному робочому приміщенні подібні групи або команди можуть запровадити різні норми. Наприклад, одна команда намагається завжди виробляти понад визначену кількість; інша-утримувати продуктивність нижчою від цього рівня. Нормою однієї команди може бути дружнє ставлення до свого керівника; а інша команда може триматися від нього на відстані. Деякі відмінності залежать, переважно, від складу груп.

Відхилення від норм. У деяких випадках трапляються відмінності в нормах всередині групи або команди. Звичайною нормою є те, що наймолодший член групи виконує найменш приємну для решти групи роботу, наприклад, чекає на прискіпливих клієнтів (у ресторані), вислуховує скарги клієнтів (у крамниці), розкладає важкі паки з товарами (на складі). Інший приклад: деякі особи, особливо неформальні лідери, можуть порушити якісь норми. Якщо команда призначила зустріч на восьму годину, то будь-кого, хто приїде пізніше, буде покарано, однак неформальному лідеру це дозволено. Доки це не трапляється занадто часто, група не буде вживати жодних заходів.

Дотримання норм. Дотримання норм залежить від чотирьох груп чинників. По-перше, чинники, пов'язані з групою, - важливі. Наприклад, деякі групи або команди можуть більше від інших вимагати дотримання норм. По-друге, початкові стимули, які підказують поведінку, можуть відобразитися на дотриманні норм. Що більше амбіційний стимул (наприклад, новина, що команду переведуть до нового підрозділу), то більше вимог до дотримання норм. По-третє, здатність особи дотримуватися норм визначають індивідуальні риси (наприклад, інтелігентніші люди часто менше дотримуються норм). Нарешті, по-четверте, на дотримання норм впливають ситуаційні чинники, такі як розміри команди та одностайність. Тоді, коли особа вивчить групові норми, вона може їх прийняти. Наприклад, новий професор-чоловік, який помітив, що усі інші чоловіки факультету вишукано одягаються на лекції, також може наслідувати їх. Інший варіант - відмова від норми і збереження індивідуальності. Професор визнає, що нормою є носити краватку; тому він може вийти зі становища, одягнувши краватку до спортивної сорочки, джинсів та кросівок.

Особа також може проігнорувати норми. У цій ситуації можливі кілька варіантів. Спочатку група намагатиметься вплинути на цю особу, більше спілкуючись з нею. Якщо це не спрацює, то стосунки можуть погіршитися. З часом група може усунути цю особу від своєї діяльності і, зрештою, вилучить її.

Нарешті, потрібно коротко згадати про інший аспект дотримання норм. Соціалізація - це узагальнене дотримання норм, яке трапляється, коли особа переходить зі стану аутсайдера до інсайдера. Наприклад, новий член організації починає вивчати норми про такі речі, як одяг, робочий розпорядок та між особові стосунки. Як тільки цей член групи прийме ці норми, він соціалізується в організаційну культуру. Деякі організації, такі як Texas Instruments, працюють над менеджментом процесу соціалізації.

Згуртованість

Третьою важливою характеристикою команди є згуртованість. Згуртованість - це ступінь, до якого члени лояльні та віддані групі. У згуртованій групі члени працюють разом, підтримують і довіряють один одному і, загалом, успішно досягають визначеної мети18. Натомість, команда, яка не є згуртованою, нескоординована, а її члени не обов'язково підтримують один одного, тому їм важко працювати. Особливий інтерес становлять чинники, які збільшують та зменшують згуртованість Чинники, які збільшують згуртованість. П'ять чинників можуть збільшити рівень згуртованості у групі або команді. Одним із найсильніших є міжгрупова конкуренція. Коли дві або більше групи прямо змагаються (наприклад, три групи збуту, які змагаються за найвищі показники з продажу, або дві футбольні команди, які змагаються на чемпіонаті), то кожна група, як звичайно, згуртовується. По-друге, так само, як особисті симпатії відіграють роль у формуванні групи, так і принадність групи посилює згуртованість. По-третє, згуртованість може збільшити сприятлива оцінка цілої групи аутсайдерів. Тому здобуття групою найвищої відзнаки зі збуту, або титулу на чемпіонаті, або отримання визнання і похвали від керівництва сприятимуть згуртованості.

Подібно до цього, якщо усі члени групи або команди згідні з метою, то згуртованість також посилюється19. Крім того, що частіше члени групи взаємодіють один з одним, то більше ймовірності, що група стане згуртованою. Менеджер, який хоче підвищити рівень згуртованості у групі, може використати якусь форму між групової конкуренції: призначити у групу людей, які симпатизують один одному; забезпечити умови для досягнення успіху; поставити цілі, які сприймуть усі члени; створити усі можливості для взаємодії.

Чинники, які зменшують згуртованість. Чинників, які зменшують групову згуртованість, також є п'ять. По-перше, згуртованість, як звичайно, зменшується, коли розміри групи зростають. По-друге, коли члени групи не погоджуються з метою, то згуртованість теж може послабитися. Наприклад, коли деякі члени групи вірять, що можна максимізувати випуск, а інші вважають, що випуск потрібно обмежити, то згуртованість зменшується. По-третє, зменшує згуртованість конкуренція всередині групи. Коли члени групи змагаються між собою, вони більше зосереджуються на своїх власних діях і поведінці, а не на інтересах групи в цілому.

По-четверте, до зменшення згуртованості може призвести домінування однієї або кількох осіб у групі або команді. Інші члени відчувають, що їм не дали змоги взаємодіяти і виявити себе, тому вони можуть стати менш принадними для групи. По-п'яте, негативний досвід, який випливає з членства у групі, теж може знизити згуртованість. Група зі збуту, яка посіла останнє місце, спортивна команда, яка потрапила у смугу невдач, бригада, яку покарали за погану роботу, усі можуть стати менш згуртованими внаслідок негативного досвіду.

Наслідки згуртованості. Загалом, у міру того, як команди стають згуртованішими, їхні члени вільніше взаємодіють, звикають до норм і стають більше задоволеними командою. Згуртованість також може вплинути на рівень виконання командою завдань, однак на це також впливає дотримання командою норм. Коли згуртованість і дотримання норм високі, то високим буде виконання, тому що команда працює на високому рівні (норми), а її члени працюють разом для досягнення цього результату (згуртованість). Коли ж норми високі, а згуртованість мала, то рівень виконання буде середнім. Хоча команда хоче діяти на високому рівні, її члени не обов'язково працюють добре разом. Коли норми низькі, рівень виконання також буде низьким, незалежно від того, згуртованість групи велика чи мала. Найменш сприятлива ситуація виникає тоді, коли низькі норми виконання поєднуються з високою згуртованістю. У цьому випадку всі члени команди приймають стандарт, який обмежує рівень виконання (завдяки низьким нормам виконання), і група об'єднується у своїх зусиллях утримати цей стандарт (завдяки великій згуртованості). Якщо ж згуртованість невелика, то менеджеру потрібно підняти норми виконання, визначивши високі цілі та винагороди або залучивши нових членів групи, які мають високий рівень виконання. Однак дуже згуртована група, зазвичай, опирається такій інтервенції.

Формальне та неформальне лідерство

Багато функційних груп та команд мають формального лідера - того, кого призначає організація або ж вибирають члени групи. Оскільки дружні групи або групи за інтересами сформовані самими членами, то будь-якого формального лідера повинні обрати або призначити члени групи. Хоча деякі групи і призначають такого лідера (наприклад, спортивна команда мфке обрати свого капітана), інші цього не можуть робити. Крім того, навіть коли формального лідера призначають, то група або команда може віддати лідерство іншому.

Неформальний лідер -- це особа, яка виконує функції лідера, однак її права на це формально не визнані.

Формальний та неформальний лідери у будь-якій групі або команді можуть бути поєднані в одній особі, а можуть бути і різними людьми. Раніше ми описали відмінність між цільовим спеціалістом та соціоемоційною роллю всередині групи. Виглядає, що неформальний лідер є особою, яка здатна ефективно виконувати обидва обов'язки. Якщо формальний лідер відіграє одну роль, а другу - ні, то часто з'являється неформальний лідер для заміщення функцій формального. Якщо ж формальний лідер не може відігравати жодної ролі, то з'являються один або й більше неформальних лідерів.Чи потрібний неформальний лідер? У багатьох випадках неформальні лідери досить впливові, тому що вони компетентні та відіграють роль експертів. Якщо вони працюють на користь організації, то можуть її бути потужним активом. Відомі спортсмени, такі як Брет Фавре та Ребекка Лобо, є класичними прикладами неформальних лідерів. Однак якщо неформальні лідери працюють супроти мети організації, то вони можуть спричинити суттєві проблеми, зокрема знизити норми виконання, організувати демонстративний протест або несанкціонований страйк, чи якось інакше підривати організацію.

Міжособові та міжгрупові конфлікти

Звичайно, коли люди працюють разом в організації, не все може йти гладко. По суті, конфлікт є елементом міжособових стосунків. У цьому параграфі ми розглянемо, як конфлікт впливає на рівень виконання загалом, та дослідимо причини конфліктів між людьми, групами, а також організаціями та їхнім середовищем.

Природа конфліктів

Конфлікт - це суперечності між двома або більше особами, групами або організаціями; він може бути порівняно несерйозним або дуже глибоким, короткочасним або тривалим (місяці або навіть роки); стосуватися роботи або особи. Конфлікт виявляється по-різному. Люди можуть змагатися один з одним, сприймати один одного вороже, кричати або звільнитися. Групи можуть згуртуватися разом, щоб захистити популярних членів або позбутися непопулярних. Організації можуть шукати правового виходу зі скрутного становища.

Більшість людей уважає, що конфлікт є чимось негативним, він викликає антагонізм, ворожість, непорозуміння, сварки та розкол. Справді, менеджери та теоретики менеджменту традиційно вбачали у конфлікті проблему, якої потрібно уникати21. Проте останніми роками стало зрозуміло, що хоча конфлікт може становити серйозну проблему, та деякі види конфлікту є корисними22. Наприклад, коли два члени комітету, які вибирають місце для підприємства, не можуть дійти згоди щодо найліпшого розташування нового заводу, то кожен повинен ретельно обдумати та захищати свій варіант. Унаслідок детального аналізу й обговорення комітет може ухвалити ліпше рішення і краще підготуватися, щоб пояснити його іншим, ніж коли б кожен погодився і прийняв альтернативний варіант, який, можливо, менше проаналізований.

Якщо конфліктом можна керувати за допомогою конструктивних методів, то він, без сумніву, є корисним для організації. Однак коли погіршуються робочі стосунки і конфлікт сягає межі розколу, то він стає небезпечним і його потрібно вирішувати. Якщо у групі чи організації нема жодних конфліктів, то її члениможуть стати самовдоволеними й апатичними. Унаслідок цього рівень виконання та інноваційний процес послаблюють. З іншого боку, помірний рівень конфлікту між членами групи або організації може сприяти мотивації, творчості, інновації та ініціювати і підняти рівень виконання. Проте занадто великий конфлікт призводить до таких небажаних результатів, як ворожість та відсутність порозуміння, що знижують рівень виконання. Завдання для менеджера - відшукати і підтримати оптимальний рівень конфлікту, який, звичайно, залежить від ситуації та людей, які у нього втягнуті.

Причини конфліктів

Конфлікт виникає як у міжособових, так і в міжгрупових стосунках. Час від часу конкретна стратегія чи практика організації може спричинювати конфлікт між людьми та групами. Третім типом є конфлікт між організацією та її середовищем. Міжособовий конфлікт. Конфлікт між двома або більше особами майже завжди є в кожній організації і стосується сприйняття, мети, ставлення та багатьох інших причин. Вільям Ґейтс, засновник та виконавчий директор Microsoft, та Казухіко Ніші, колишній діловий партнер з Японії, припинили тривалі ділові стосунки внаслідок міжособового конфлікту. Ніші звинувачував Ґейтса у надмірній за політизованості, а Ґейтс стверджував, що Ніші став непередбачуваним та непостійним у своїй поведінці. Найпоширеніше джерело міжособового конфлікту в організаціях - це те, що люди називають персональним розходженням, тобто коли двоє людей не довіряють мотивам кожного, відчувають неприязнь один до одного або з якоїсь іншої причини просто не можуть бути разом. Конфлікт також може виникнути між людьми, які мають різні переконання або сприйняття деяких аспектів своєї роботи чи діяльності організації. Наприклад, один менеджер уважає, що організація повинна зобов'язати усіх співробітників використовувати програмне забезпечення Microsoft Office, щоб запровадити стандартизацію. Іншому менеджерові здається, що різноманітність пакетів програмного забезпечення дасть змогу виявитися індивідуальності. Подібно до цього менеджер-чоловік може розійтися в думках зі своїм колегою-жінкою щодо звинувачення організації у дискримінації жінок стосовно просування по службі.

Конфлікти також виникають унаслідок надмірної конкуренції між людьми. Двоє людей, які претендують на одну посаду, наприклад, можуть використати політичні методи, щоб отримати перевагу. Якщо хтось із конкурентів зауважить неадекватну поведінку іншого, то можуть виникнути непорозуміння. Навіть після призначення “переможця” на посаду такий конфлікт може впливати на міжособові стосунки, особливо, якщо причини вибору одного кандидата незрозумілі або двозначні і їх далі обговорюють. Роберт Аллен нещодавно пішов у відставку з посади виконавчого директора Delta Air Lines, тому що не зійшовся у поглядах з іншими головними спеціалістами щодо того, як найліпше знизити витрати перевезень. Не погодивши з правлінням фірми, він почав шукати заміну одному своєму співробітнику. Це спричинило конфлікт і закінчилося його звільненням.

Міжгруповий конфлікт. Конфлікт між двома чи більше групами в організації також досить звичайне явище. Наприклад, члени відділу маркетингу на фірмі можуть мати непорозуміння з відділом виробництва щодо якості продукції та графіків поставок. Дві групи зі збуту не доходять згоди стосовно досягнення мети продажу, а дві групи менеджерів можуть мати різні уявлення щодо розміщення організаційних ресурсів.

Багато внутрішньогрупових конфліктів частіше виникає з причин організації, а не міжособових незгод. У Розділі 6 розглянуто три форми групової взаємозалежності - об'єднану, послідовну та обернену. Так само, як взаємозалежність, що зростає, ускладнює координацію, вона також збільшує ймовірність конфлікту. Наприклад, у послідовній взаємозалежності робота переходить від однієї ланки до іншої. Внутрішньогруповий конфлікт може виникнути, коли перша група виконає надто великий обсяг роботи (друга група відстає), замалий обсяг роботи (друга група не досягне своєї мети) або якість виконання роботи буде дуже низькою.

У крамниці J.C.Penney нещодавно назрів конфлікт між працівниками складу та продавцями. Продавці скаржилися, що робітники складу дуже повільно доставляли товари у торговельні зали, тому залишалося мало часу, щоб поставити на них ціну та порозкладати на полиці. Робітники складу, відповідно, стверджували таке: продавці не давали їм достатньо часу на доставку і відмовлялися розуміти, що вони мають, крім цього, багато інших обов'язків.

Як і люди, різні відділи часто мають різні цілі, які можуть бути несумісними. Ціль маркетингу з максимізації продажу, якої досягають частково пропозицією багатьох видів продукції різних розмірів, форм, кольорів та моделей, мабуть, суперечитиме виробничій цілі мінімізації витрат, якої можна досягти частково за допомогою масового випуску кількох товарів. Reebok недавно перебував у подібній ситуації. Одна група менеджерів захотіла якнайшвидше ввести нову лінію спортивного одягу, водночас інші - планували розширюватися обережно. Внаслідок того, що обидві групи не могли дійти згоди щодо діяльності організації, між ними назрів конфлікт,який призвів до проблеми з якістю та запізнень доставок, що вибило фірму з ритму на кілька місяців.

Конкуренція за дефіцитні ресурси також може призвести до міжгрупового конфлікту. Більшість організацій, особливо університетів, лікарень, урядових інституцій та підприємств у депресивних галузях, не мають безмежних ресурсів. Наприклад, в одному містечку Нової Англії департамент громадських робіт та бібліотека не так давно змагалися за кошти федерального гранту з будівництва. Відділення General Motors - Oldsmobile, Pontiac та Chevrolet - змагалися за право виробництва нової продукції, розробленої компанією.

Конфлікт між організацією та середовищем. Конфлікт, який виникає між різними організаціями, називають міжорганізаційним. Без сумніву, незначну кількість міжорганізаційних конфліктів, які є наслідком ділової конкуренції, очікують, однак часом конфлікт стає гострим. Наприклад, власники Jordache Enterprises Inc. та Guess? Inc. сперечалися у суді роками за власність марки Guess, про заяви щодо крадіжки дизайну та кілька інших питань28. Так само General Motors і Volkswagen лише недавно вирішили чотирирічний конфлікт, який розпочався з того, що провідний спеціаліст GM Хосе Іґнаціо Лопес де Аріорта покинув фірму заради Volkswagen. Компанія США звинувачувала його в тому, що він узяв з собою головні таємниці, що їх могли використати німецькі конкуренти. Після скандального відходу десятки звинувачень сипалися з обох сторін, доки судове рішення не поклало край цьому конфлікту.

Крім того конфлікт також може виникнути між організацією та іншими елементами її середовища. Наприклад, організація конфліктує з групою споживачів щодо скарг на її продукцію. McDonald's зіткнувся з цією проблемою кілька років тому, коли опублікував інформацію про харчовий склад своїх страв, пропустивши деталі щодо вмісту жиру. Виробник може конфліктувати з урядовим органом, таким як OSHA. Зокрема, керівництво фірми може стверджувати, що діє відповідно до вимог OSHA, тоді як агентство впевнене, що фірма не виконує цих вимог. Або ж фірма може конфліктувати з постачальником стосовно якості сировини. Зрештою, окремі менеджери можуть мати очевидні незгоди з групою робітників. Наприклад, менеджер уважає, що його робітники виконують свою роботу дуже погано і що не мають мотивації. Натомість робітники переконані, що вони працюють нормально, а менеджер погано керує.

Керування конфліктами в організаціях

Заохочення конфліктів

У деяких ситуаціях організація заохочує конфлікт, ставлячи окремих осіб або групи у конкурентне становище. Менеджери для цього можуть організувати змагання з продажу, заохочувальні плани, премії або інші конкурентні стимули. Доки засадничі правила справедливі та всі учасники сприймають змагання як чесне, конфлікт, зумовлений конкуренцією, буде, оскільки кожен учасник працюватиме важко, щоб перемогти (удосконалюючи таким чином певний аспект організаційного виконання).

Інший метод заохочення конфлікту - залучення одного або більше аутсайдерів, які змінять ситуацію і матимуть новий погляд на організаційну практику. Аутсайдерами можуть бути нові працівники, працівники, щойно прикріплені до чинних робочих груп, або консультанти чи радники, найняті тимчасово. Звичайно, це може спровокувати опір інсайдерів, які вважають, що вони достатньо кваліфіковані. The Beecham Group, британська компанія, колись на посаду виконавчого директора найняла спеціаліста зі США для того, щоб змінити стиль ведення бізнесу. Новий працівник запровадив нові методи діяльності та дав новий ентузіазм для конкуренції. На жаль, деякі цінні працівники вирішили покинути компанію, тому що не сприйняли таких змін.

Конфлікт може заохотити також зміну деяких усталених процедур, особливо тих, що вже віджили своє. Це змушує людей переоцінити своє виконання роботи. Наприклад, ректор одного університету оголосив, що вакантні штатні посади можна буде заповнити лише після письмового обгрунтування, яке він повинен підтвердити. Конфлікт виник між ректором і деканами, які вважали, що їм тепер потрібно буде виконувати значно більше письмової роботи, ніж потрібно. Більшість претензій було визнано справедливими, проте декани тепер повинні визначати потреби в штатах, і, як наслідок, кілька непотрібних посад було скорочено.

Контролювання конфліктів

Одним із методів контролювання конфлікту є збільшення ресурсної бази. Уявіть собі, що менеджер найвищого рівня отримав два запити про виділення коштів - по 100 000 дол. кожен. Якщо він має лише 180 000 дол. для розподілу, то виникає підстава для конфлікту, тому що кожна група вважатиме, що її пропозиція більше варта фінансування і буде дуже розчарована, коли коштів не виділять. Якщо ж обидва запити варті уваги, то потрібно отримати додатково 20 000 дол. з інших джерел та уникнути проблем.

Як зазначено, конфлікт можуть спровокувати усі види взаємозалежності. Використання адекватних методів для посилення координації дає змогу зменшити ймовірність виникнення конфлікту. Методи координації охоплюють застосування ієрархії менеджменту, дотримання правил та процедур, приймання працівників для зв'язку, формування цільових груп та інтегрувальних відділів. У крамниці J.C.Penney, про яку вже згадувалося, конфлікт вирішили, забезпечивши продавців бланками нового типу, в яких зазначені потрібні товари й у певній послідовності. Якщо один із методів координації не дає бажаного ефекту, менеджер може використати інший.

Суперечливі цілі - також потенційне джерело конфлікту між особами та групами. Менеджери часом концентрують увагу працівників на цілях високого рівня для обмеження малого конфлікту. Коли профспілки, такі як UAW, роблять поступки щодо заробітної платні, щоб забезпечити виживання автомобільної промисловості, то вони покладаються на вищу за рангом ціль. їхньою безпосередньою метою може бути вища зарплатня для своїх працівників, однак вони усвідомлюють, що без автомобільної промисловості не матимуть навіть роботи.Врешті-решт менеджери повинні знайти відповідність між особистостями та робочими звичками працівників для уникнення конфлікту між особами. Наприклад, два цінні підлеглі, один курець, а інший - противник куріння, напевно, не повинні працювати разом у закритому приміщенні. У конфлікті між несумісними працівниками менеджер повинен шукати інше місце праці для одного чи обох працівників.

Вирішення та обмеження конфліктів

Незважаючи на всі найліпші наміри, конфлікт часом загострюється. Якщо він зумовлює надто велику ворожість або ще якось перешкоджає організації, то потрібно спробувати його вирішити. Деякі менеджери, які не хочуть займатися конфліктом, ухилятимуться від цього, сподіваючись, що все минеться. Уникнення конфлікту інколи ефективне у короткотерміновому періоді для деяких видів міжособових проблем, однак не впливає на довготермінові та хронічні конфлікти. Ще гірше згладжувати, мінімізувати конфлікт і запевняти всіх, що все гаразд. Унаслідок цього конфлікт часто лише поглиблюється.

Компроміс - це середина між двома екстремумами. Цей підхід може спрацювати, якщо його використовувати обережно, проте у більшості компромісних ситуацій хтось виграє, а хтось програє. Бюджетні проблеми є однією з небагатьох сфер, придатних для компромісу з огляду на об'єктивну природу. Уявіть, наприклад, що менеджер, про якого йшлося вище, додаткових коштів не має. Він повинен поділити 180 000 дол., а кожна з двох груп вимагає 100 000 дол. Якщо менеджер вірить, що обидва проекти заслуговують на фінансування, то він може виділити по 90 000 дол. Факт, що до кожної групи поставилися однаково, може мінімізувати потенційний конфлікт. Конфронтаційний підхід до вирішення конфлікту означає збирання усіх сторін разом для зіставлення і порівняння. Сторони обговорюють природу конфлікту та намагаються досягти згоди. Однак конфронтація потребує достатнього рівня зрілості учасників, і менеджер повинен детально структурувати ситуацію. За доброго керівництва цей підхід є ефективним засобом вирішення конфлікту. Останніми роками багато організацій випробовували метод, який називають альтернативним вирішенням диспутів. Він передбачає створення команди працівників для арбітражу конфліктів.

Незалежно від підходу організації та їхні менеджери повинні усвідомити, що конфлікт потрібно вирішити, якщо це слугує конструктивним завданням і не призведе до деконструктивних наслідків. Конфлікт в організаціях, як уже зазначено, неминучий, однак його наслідки можна обмежити правильними діями. Наприклад, Union Carbide якось послала своїх двісті працівників на триденний семінар з конфліктного менеджменту, їх залучали до багатьох вправ та дискусій для вивчення типу людей, з якими у них найчастіше може виникнути конфлікт, а також навчали, як його вирішити. Унаслідок цього менеджери на фірмі звітували, що ворожість та образи в організації значно зменшилися, а серед працівників фірми налагодилися сприятливі робочі стосунки.

Список використаних джерел

1. Мошек Г.Є, Гомба Л.А., Піддубна Л.П. Менеджмент підприємства: Підруч. - К.: Київ. нац. торг.-екон. у-т, 2002. - 371с.

2. Нарейко В. Так управляют персоналом в американських компаниях. // Офіс. - 2004. - №5. - с.28-30.

3. Семенюк О. Бренд работодателя под ключ // Стратегии. - 2006. - №4. - с. 37-43

4. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2003. - 608с.

Размещено на Allbest.ru