Внутренняя среда организации имеет свои составляющие элементы или, как их еще называют, внутренние переменные факторы. Под внутренними переменными понимают ситуационные факторы внутри организации. Главными переменными внутри организации, которые постоянно находятся в поле зрения менеджеров, являются:

- цели;

- структура;

- задачи;

- технология;

- люди [3, 206].

Организация, как говорилось ранее, рассматривается как группа людей с общими целями (это первый переменный фактор). Того, что люди не могли бы добиться порознь, они достигают в организации, которую, таким образом, можно рассматривать как средство достижения цели. Цель - это конкретные конечные состояния или искомые результаты группы людей, организованных определенным образом [6, 113]. Искомые конечные результаты ставятся в процессе планирования и сообщаются участникам производства, что дает возможность им знать, к чему нужно стремиться. Различные типы организаций определяют разнообразие целей. Если цель - получение прибыли, то организации занимаются производством товаров или оказанием услуг. Если организации бесприбыльны, то их целью является выполнение своего предназначения в рамках ассигнованных бюджетных средств.

Крупные организации - многоцелевые. Для получения прибыли крупная организация определяет цели в различных направлениях: разработка новой продукции, качество услуг, подготовка кадров, определение рынка сбыта и т.д. Некоммерческие организации имеют множество целей на пути усиления социальной ответственности.

Для достижения конечной цели организации различные цели ставятся в ее подразделениях. Они координируются менеджерами в рамках общей цели. Важной ситуационной переменной является структура организации (второй переменный фактор). Под структурой организации понимают количество, состав ее подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Структура устанавливает такие взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации. Этому способствует специализированное разделение труда.

Характерной особенностью специализированного разделения труда является то, что данная работа закрепляется за специалистами, т.е. теми, кто способен ее выполнять лучше всех. Так, труд разделен между экономистами, технологами, механиками, энергетиками и др. При производстве любого механизма работа разделяется на многочисленные малые операции, что тоже представляет собою конкретную специализацию труда.

Специализированное разделение труда имеет свою тысячелетнюю историю. Его преимуществом является то, что специалист работает более производительно и качественно. Во всех организациях (за исключением очень маленьких) имеет место специализированного разделения труда. В достаточно больших организациях специалистов группируют вместе в пределах функциональных областей (отделы, управления). Благодаря правильному разделению труда в организации по горизонтали осуществляется ее успешная деятельность, достигается высокая производительность и эффективность.

Очень важным в этом плане является и вертикальное разделение труда [4]. Для успешной групповой работы необходимо отделение труда по координации от непосредственного выполнения заданий. Такое отделение создает иерархию управленческих уровней, т.е. формальное соподчинение на каждом уровне.

Менеджер, находящийся на более высоком уровне управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей низового уровня, а те в свою очередь - на более низкой ступени и так вплоть до исполнительского персонала.

Например, начальник производственного отдела имеет в своем подчинении начальников цехов, смен, лабораторий. Начальникам цехов подчиняются начальники участков, мастера. Всю организацию пронизывает соподчинение до уровня исполнительского персонала. Каждый руководитель имеет в своем подчинении определенное количество людей, что представляет собой его сферу контроля. Сфера контроля определяет тип организационной структуры. Если руководитель контролирует большое количество подчиненных, то это широкая сфера контроля. Она дает плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется немного людей, то это узкая сфера контроля, при которой функционирует многоуровневая (или высокая) структура управления. Большие организации с плоской структурой имеют небольшое число уровней управления.

Нельзя говорить о лучшей или худшей сфере контроля. Не определяет она и величины организации. И высокая и плоская структуры могут сложиться в разных по величине организациях. Организации с широкой сферой контроля могут иметь высокую структуру и плоскую. Так, например, завод «Гомсельмаш» и трест ресторанов имеют высокую структуру управления, несмотря на огромные различия и цели их деятельности. «Гомсельмаш» со сферой влияния на несколько тысяч работающих имеет пять уровней управления. Столько же уровней имеет армейская рота с численностью в 100 человек.

Поскольку в крупных современных организациях работа четко разграничена по горизонтали и вертикали, то возникает крайняя необходимость в создании формальных механизмов координации деятельности уровневых подразделений и по соподчиненности.

Такая координация обеспечивает не только интересы подразделений, но и организации в целом. Путем координации формулируются и сообщаются цели организации и ее подразделений. Но это лишь один из множества механизмов координации. В координации участвует каждая функция управления.

Третьим внутренним переменным фактором в организации является постановка задач. Под задачей понимается предписанная работа (группа работ или часть работы), которая должна быть выполнена за ранее установленным способом и в установленные сроки. При разработке структуры организации в каждую должность включают ряд задач, которые являются частью общего объема работы для достижения цели. Таким образом задачи являются элементами, составляющими должность. Считается, что если задача выполняется по установленной технологии и режиму работы, то организация функционирует эффективно.

Существует традиционное деление задач на три группы: работа с людьми, предметами (машины, сырье, инструменты), информацией. Работа за станком - это работа с предметами. Мастер участка работает с людьми. Работа экономиста в плановом отделе, в основном, связана с информацией. Очень важное значение в работе имеет частота повторения задач и время для их выполнения.

Операция по закручиванию гайки на конвейере может повториться множество раз за рабочий день. И на выполнение потребуется несколько секунд. Задачи по анализу экономической информации требуют длительного времени и могут не повторяться или повторяться не часто. Таким образом, управленческая, интеллектуальная работа более разнообразная, а время на ее выполнение увеличивается от низового к высшему уровню. Четвертый внутренний переменный фактор - технология. Технология - это средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Она предполагает сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях [5, 101].

Любые производственные задачи не могут быть выполнены без использования конкретной технологии. Она выступает как средство преобразования материала, поступающего на входе производственного процесса, в форму, получаемую на выходе.

Важное место в технологии занимает стандартизация и механизация, которые значительно снижают издержки производства и ремонтных работ, так как предполагают использование машин и механизмов вместо людей. Применение в производстве стандартных узлов, замена людей механизмами и использование конвейерных линий изменили служебные обязанности менеджеров, что в свою очередь повлияло на саму сущность управления производством.

Мощнейшим внутренним переменным фактором управления являются люди (пятый переменный фактор). Человеческая переменная рассматривается в управлении в трех направлениях: поведение людей (отдельных людей, людей в группах, поведение руководителя), менеджер в роли лидера, влияние менеджера на поведение отдельных людей или групп. На индивидуальное поведение человека и успешность деятельности оказывают влияние множество факторов. Среди них ведущее место занимают потребности, умственные и физические способности, ценности, взгляды, притязания.

Потребность представляет собой внутреннее физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. К базисным физиологическим потребностям относятся потребности в пище, питье, тепле. Психологические - это потребности причастности к какому-либо обществу или группе людей. Другие потребности проявляются только после удовлетворения базисных [10].

Большое влияние на поведение людей оказывает ожидание, т.е. насколько вероятно совершение чего-то значимого для них. Увеличение вероятности совершения ожидаемого от производства, где трудится человек, повышает его активность на занимаемой должности и эффективность работы. Сильное влияние на ожидание оказывает восприятие, которое понимается как интеллектуальное осознание стимулов. Человек реагирует не на действительную окружающую среду, а на то, как он ее воспринимает. Одно и то же явление люди воспринимают совершенно по-разному. Поэтому действительно происходящее влияет на поведение в меру его восприятия человеком. Цель не может быть достигнута только созданием для этого определенных условий. Необходимо, чтобы работники восприняли, осознали свою выгоду при достижении этой цели. Только тогда они будут прилагать для этого усилия.

Одним из направлений различий между людьми является их отношение к чему-либо. Отношение трактуется как положительное или отрицательное восприятие вещей, людей или любых факторов внешней среды, которые влияют на поведение. Отношение к работе определяет реакцию людей на изменение рабочей обстановки.

На поведение людей влияют также ценности - общие убеждения о том, что хорошо и что плохо. Ценности люди приобретают путем обучения. От рождения и всю последующую жизнь, проходя по ступеням общественной лестницы, люди воспринимают ценности. Обычно те ценности, которые существуют в культуре данного общества, присущи организациям и их менеджерам. Ценности руководителя воспринимаются коллективом организации. Руководители высшего звена через присущие им ценности регулируют этику поведения подчиненных коллективов.

Но в каждой организации складывается своя система ценностей, что в конечном счете составляет ее нравственный облик: правила, мораль, обычаи. Ценности довольно стабильны и характеризуют личность, определяют ее поведение. Однако опыт показывает, что в различных ситуациях поведение человека может меняться. Поэтому возникает необходимость создания такой обстановки в трудовых коллективах, которая бы поддерживала тип поведения, выгодный для организации, а черты личности могли бы проявиться с максимальной отдачей [3].

Совокупность всех переменных создает рабочую среду, которая приспособлена к потребностям организации. Но многофакторность внутренних переменных определяет чрезвычайную сложность этой среды. Определить влияние этой среды на поведение отдельного работника очень сложно. Однако можно выделить влияние групп людей и лидеров. Формирующиеся сами по себе группы определяют нормы поведения в конкретных условиях. Поведение человека тем больше совпадает с групповыми нормами, чем больше он ценит свою принадлежность к группе. Нормы групп могут благоприятствовать или действовать против достижения целей организации. Большое влияние на достижение целей организации оказывает чувство коллективизма и открытости в группе, если оно направлено в сторону интересов организации. Эти же групповые нормы могут противодействовать достижению формальных целей.

Огромное значение для направления группы по пути достижения целей организации имеют качества лидерства менеджера. Это в большей степени врожденные, чем благоприобретенные качества. Лидерство - это качества нервной, интеллектуальной деятельности, позволяющие оказать влияние на поведение людей и направить их деятельность в нужном направлении [7, 14].

Все внутренние переменные факторы действуют во взаимосвязи, что позволяет достигать целей организации. Поскольку внутренние переменные состоят из социального (люди) и технического компонентов, то их называют внутренними социотехническими подсистемами, что требует одинакового внимания как к социальным, так и к техническим вопросам организации. Отдача возможна лишь в их взаимодействии.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации - один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой - плоская структура управления.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера - это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:

Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры - переработка нефти, работа электростанций.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

1. Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец - сборочные линии массового производства.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

. производство;

. маркетинг;

. финансы;

. работа с кадрами;

. эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами(найм, подготовка и переподготовка).Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

1.3 Анализ факторов внутренней среды

Акционерное общество открытого «Оренбургуголь» образовано в 2000 году на базе бывшего структурного подразделения "Башкируголь" - разреза Тюльганский - для разработки Тюльганского месторождения бурого угля. Тюльганское месторождение бурого угля является крупнейшим в Южно-Уральском буроугольном бассейне. Балансовые запасы на 01.01.2003г. составляют 162,8 млн. тонн.

Предприятие расположено по адресу: Оренбургская обл. п, Тюльган, в 120 км. от областного центра.

Основными видами деятельности Общества являются: добыча бурого угля; торговля бурым углем, термомеханическая и химическая переработка угля. менеджер эккаунтинг финансы

Уставный капитал Общества составляет 100 000 000 (Сто миллионов) рублей. Уставный капитал Общества состоит из номинальной стоимости акций Общества, приобретенных акционерами.

Все акции Общества являются именными и бездокументарными. Общее количество размещенных Обществом обыкновенных именных акций составляет 100 000 (Сто тысяч) штук. Номинальная стоимость одной обыкновенной именной бездокументарной акции - 1 000 (Одна тысяча) рублей.

Органами управления Общества являются:

- общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- единоличный исполнительный орган (генеральный директор):

- в случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами Общества.

Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров. На годовом общем собрании акционеров решаются вопросы об избрании Совета директоров Общества, ревизионной комиссии Общества, утверждении аудитора Общества, вопросы отнесенные к компетенции общего собрания акционеров.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным органом общества - Генеральным директором. Генеральный директор подотчетен Совету директоров Общества и общему собранию акционеров.

Генеральный директор избирается Советом директоров Общества сроком на пять лет. В случае, если единоличный исполнительный орган Общества (Генеральный директор) не может исполнять свои обязанности исполнительный директор предприятия осуществляет временное руководство текущей деятельностью. Если исполнительный директор не может принять на себя обязанности Генерального директора - временное руководство текущей деятельностью Общества возлагается на главного инженера Общества.

Эффективность работы предприятия зависит, прежде всего, от его организационной структуры.

Основные технико-экономические показатели ОАО «Оренбургуголь» представлены а таблице 1

Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели ОАО «Оренбургуголь»

Закрытие в 1999 году ОАО «Башкируголь» и входящей в него Кумертауской брикетной фабрики привело к потере основного рынка сбыта угля.

С приходом нового собственника была разработана и проведена программа финансового оздоровления и развития предприятия с участием крупных фирм и инвесторов. В период с 2003 по 2007 год новое руководство ОАО «Оренбургуголь» закрыло долг прошлых лет, запустило производство, в том числе цех по переработке угля.

Возобновились хозяйственные взаимоотношения с потребителями угля, идет наращивание объемов добычи. В связи с увеличением цены на газ, в адрес ОАО "Оренбургуголь" постоянно поступают запросы от энергетических компаний о возможности поставок угля. Поэтому к 2010 году планируется довести объем добычи до 3,5 млн. тонн угля в год.

2.2 Анализ внутренней среды ОАО «Оренбургуголь»

При анализе внутренней среды предприятия в первую очередь должны быть определены его миссия и задачи.

Миссия (общие цели) предприятия. В прикладном аспекте, миссия - это общее направление деятельности предприятия на срок 5-10 лет. Содержание миссии должно включать следующие базовые определения [18]:

- характеристика набора товаров (услуг, работ), составляющего основу предпринимательской деятельности предприятия (товарные группы, определяющие основной доход предприятия сейчас и в будущем);

- характеристика потребителей, на которых ориентированы эти товары;

-главные общие цели предприятия на планируемый срок (выживание, сохранение существующих позиций, рост);

- характеристика применяемых технологий, на которые будет опираться фирма в будущем;

- внутренний потенциал предприятия сейчас и в будущем;

- внешний образ предприятия - экономический и социальный имидж, поддерживаемый через взаимодействие с элементами внешней среды средствами связи с общественностью.

По результатам формулирования миссии должны быть выработаны правила принятия решений, которыми высшее руководство пользуется в своей повседневной деятельности в пределах срока реализации миссии. Набор этих правил оформляется в виде внутрифирменной политики и включает в себя следующие группы:

1) правила, используемые при оценке результатов деятельности предприятия в настоящем и в будущем - это показатели, которые с качественной точки зрения служат ориентирами ее деятельности (например, только прибыльность или только доходность и т. п.);

2) правила, по которым складываются отношения предприятия с внешней средой и определяющие:

- какие конкретно виды продукции (товаров, услуг) из набора и по какой конкретно технологии будут разрабатываться (узкая специализация или, наоборот, широкая диверсификация);

- каким конкретно потребителям и на каком географическом рынке эта продукция будет поставляться (выбор метода сегментирования);

- какими средствами фирма будет добиваться конкурентного превосходства (используемые средства маркетинга, например, минимизация цены, преимущества по качеству продукции и др.):

3) правила (форма взаимодействия), по которым устанавливаются отношения между:

- высшим руководством и производственными подразделениями;

- высшим руководством и функциональными подразделениями;

- функциональными и производственными подразделениями;

- функциональными подразделениями;

- производственными подразделениями;

4) правила, по которым высшее руководство регламентирует повседневную деятельность (режим работы, степень свободы для отдельных работников, процедуры прохождения распорядительной и функциональной информации и т. п.).

Общие цели. Они конкретизируют миссию путем количественной и временной оценки каждого направления деятельности предприятия. С этой точки зрения общие цели должны показывать:

- что конкретно должно быть достигнуто - количественный критерий;

- когда цель должна быть достигнута - долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные цели;

- кто отвечает за достижение цели - руководитель какого ранга (высшее, среднее и низшее звено управления), в чью должностную инструкцию вписана организация работ по достижению данной цели.

В данном контексте общие цели можно рассматривать как количественную характеристику ориентиров. Так, например, ориентиром деятельности предприятия может быть «максимизация прибыльности», а цель, соответствующая ему - «норма прибыли не ниже 35% в течение срока реализации миссии»

При этом полезно формулировать как экономические цели (доходность, доля рынка и т. п.), так и неэкономические, например, технологическое превосходство в регионе или отрасли; уровень благосостояния работников предприятия; участие в социальных программах местного, регионального или федерального значения и т. п.

Поскольку общие цели соответствуют ориентирам, т. е. показателям результативности деятельности предприятия, то они должны быть сгруппированы в рамках строго ограниченных экономических и управленческих пространств (групп однородных целей). В общем случае можно выделить следующие виды пространств:

- доходность (прибыльность) деятельности предприятия;

- положение предприятия на рынке - уровень конкурентоспособности;

- производительность - эффективность использования рабочей силы и производственных фондов;

- ресурсная обеспеченность для реализации миссии;

- инновации - разработка новых товаров, освоение новых рынков, создание новых технологий, внедрение современных методов организации производства и труда, внедрение новых элементов системы управления;

- управление - качество общего менеджмента;

- качество персонала;

- социальная ответственность перед работниками предприятия и перед обществом.

Основной целью деятельности предприятия ОАО «Оренбургуголь», как сказано в его Уставе является извлечение прибыли. Его миссия может быть сформулирована следующим образом:

Производить необходимую обществу продукцию - бурый уголь - наиболее эффективным и безопасным способом на устойчивой долгосрочной основе и тем самым содействовать социальному прогрессу и росту благосостояния общества, стабильному развитию территории и благополучию населения района хозяйствования, повышению уровня жизни своих работников.

Стратегические цели

1.Надёжное обеспечение экономики и населения страны высококачественным твёрдым топливом и продуктами его переработки;

2.Обеспечение конкурентоспособности в условиях насыщенности рынка альтернативными энергоресурсами;

3. Рациональное использование месторождения бурого угля и устойчивость операционных затрат:

- оптимизация загрузки мощностей предприятия;

- поддержание устойчивости позиции по затратам на основе укрепления навыков постоянного совершенствования производственной деятельности и разработки и внедрения эффективных технических решений;

- укрепление независимости в обеспечении низко затратными ресурсами, в том числе в энергетике, транспорте.

4. Реализация потенциала роста путем поиска и разведки месторождений бурого угля в регионе:

- заключение стратегических альянсов, применение передового опыта и навыков партнеров в добыче и переработке бурого угля;

- поиск возможностей расширения существующего бизнеса путем стратегических приобретений и формирования партнерских отношений в перспективных отраслях горнодобывающей промышленности.

3. Создание условий для профессионального развития высококлассных специалистов, обеспечение безопасных условий труда, предоставление работникам конкурентоспособного вознаграждения и социальных льгот в соответствии с объемом и качеством их работы;

4. Соответствие российским и международным экологическим стандартам, внедрение новых технологий для соблюдения ограничений по выбросам загрязняющих веществ, улучшение технологий рекультивации отработанных участков;

5.Реализация во взаимодействии с органами региональной и муниципальной власти проектов социально-экономического развития территорий.

Одним из важных элементов внутренней среды предприятия является его организационная структура.

ОАО «Оренбургуголь» имеет линейно-функциональную структуру управления. На предприятии имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Специалисты сгруппированы вместе в пределах своей функциональной области.