Управление проектами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования российской федерации

Федеральное агенство образования

Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова

Рубцовский индустриальный институт

Гуманитарно-экономический факультет

Кафедра «Менеджмента и экономики».

Реферат

По дисциплине менеджмент на тему:

«Управление проектами»

Выполнил: ст.гр. ФиК51д

А.Н. Шеховцова

Проверил: к.э.н., доцент

Прокопьев А.В.

Рубцовск 2007

Введение

Ускорение ритма современной жизни, изменчивость окружающей среды усиливают нестабильность функционирования компаний, заставляют их производить частые и быстрые изменения, подстраиваться под изменения внешних условий.

В настоящее время значительная часть деятельности организаций является проектной. Имеющаяся тенденция и еще большая динамика и изменчивость окружающей среды ведет к тому, что в обозримом будущем деятельность компаний на 100% будет проектной. Конечно же такое понятие как « управление проектом» целиком и полностью не отделимо от проектной деятельности. Следовательно вопрос об актуальности выбранной нами темы не стоит. Важно и необходимо знать и понимать сущность, цели, задачи управления проектом. Именно с этими понятиями мы и планируем разобраться в данной работе.

Главная цель представленной работы - выявить сущность и основные положения управления проектом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд важных задач: познакомиться с понятиями проект, управление, характеристиками управления как функции, подробнее разобрать методологию управления, а также, что не маловажно, выявить основные элементы управления проектом.

Пояснение организационных аспектов управления проектом завершит нашу работу.

В своей работе мы будем пользоваться различными учебными пособиями для ВУЗов, научно-популярными журналами такими как, Маркетинг, управление персоналом и т.д.

Перейдем непосредственно к рассмотрению первого пункта нашей работы - «понятия о проектах»

1. Понятия о проектах

Еще недавно понятие «проект» относили только к комплекту конструкторских документов, описывающих сооружение или изделие. В последние десятилетие в России, как и во всем мире, это понятие приобрело новый смысл, связанный с распространением представлений о современных методах управления. В современных представлениях об управлении любой комплекс мероприятий, в результате реализации которого к заданному сроку должна быть достигнута некоторая система взаимосвязанных целей при ограниченных ресурсах, рассматривают как проект[1,с.132].

Романова М. предлагает несколько другое определение понятия «проект»: проект - это уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей, в условиях временных и ресурсных ограничений[5, с.93].

Свое определение понятию проекта дают авторы учебника О. Волкова и О. Девяткина: проект - это замысел какого-то дела (события) описание замысла и плана реализации данного замысла[3, с.481].

Выделяют некоторые признаки, характеризующие непосредственно проект как таковой. Они следующие:

- уникальность и неповторимость целей и работ проекта;

- координированное выполнение взаимосвязанных работ;

- направленность на достижение конечных целей;

- ограниченность во времени (наличие начала и окончания);

- ограниченность по ресурсам.

Следует отметить некоторую схожесть понятий проекта и бизнес-процесса, их схожесть состоит в ниже перечисленном:

- имеют определенные цели;

- состоят из работ;

- выполняются людьми;

- для их реализации необходимы ресурсы, количество которых, как правило, ограничено;

- ими необходимо управлять.

Немаловажный аспект, который необходимо заметить, что многие компании пытаются реализовать проекты без использования специальных техник проектного управления в рамках действующей организационно-функциональной структуры. Как показала практика, это приводит к значительным срывам сроков. Превышению бюджета, низкому качеству и недостижению запланированных результатов.

Снижение эффективности реализации в данном случае тем больше, чем:

- масштабнее, сложнее и дороже проект;

- больше риски и цена ошибки;

- больше размер организации, в которой проект реализуется;

- больше взаимосвязей между участниками проекта;

- больше вероятность изменения во внешнем окружении;

- жестче ограничения: сроки, ресурсы, бюджет, качество[5, с.94].

Таким образом, можно сказать, что применение профессиональных технологий проектного управления в данном случае является необходимым условием эффективной реализации проектов и выживании организации в конкурентной борьбе.

2. Характеристика понятия управление

Управление проектами как современная методология управления сформировалась в последние десятилетия в результате развития научного менеджмента и является методической основой разумной реализации мероприятий административного, промышленного, экономического, военного и т.д. характера, которые стали массовыми на определенной стадии развития общества[6,с.18].

Бурное развитие научного менеджмента, основы современных методов управления, началось еще в конце девятнадцатого - начале двадцатого века в США и промышленно развитых странах Европы. Еще в тот период были сформулированы принципы обеспечения высокой эффективности бизнеса, сохраняющие свою актуальность до настоящего времени.

Принципиальные положения современных представлений об управлении можно сформулировать следующим образом.

В большинстве случаев для успешной реализации отдельных проектов, а также для достижения перспективных целей фирмы требуется, чтобы в последней управление, организация и планирование были организованы на следующих уровнях:

Оперативное управление, ориентированное в большинстве случаев на период планирования от месяца до одного года.

Текущее управление, предназначенное в основном для обеспечения работ, выполняющихся в данный момент времени и в течении ближайшего месяца.

Характеризовать эти уровни управления можно исходя из стоящих перед ними целей.

Основной целью стратегического управления следует считать определение системы целей и приоритетов развития компании, оценку направлений ее развития и необходимых для этого ресурсов.

К числу основных целей оперативного управления можно отнести: обеспечение устойчивого функционирования компании в целом; создание потенциала для развития компании; создание и корректировку базовых планов работ и графиков реализации заказов на основе накопленного в процессе развития компании потенциала.

Текущее управление ориентировано на достижение целей, сформулированных на стадии стратегического управления, за счет использования определенного на стадии оперативного управления потенциала. При этом к числу важнейших приоритетов управления следует отнести: получение прибыли за счет реализации запланированных ранее мероприятий с использованием накопленного потенциала; регистрацию, накопление и анализ отклонений хода производства от запланированного, выработку и реализацию решений по устранению или минимизации нежелательных отклонений[4, с.14].

Вообще, методические основы стратегического управления достаточно специфичны и выходят за рамки настоящей книги. Огромное влияние на формирование проблем текущего и оперативного управления производством оказало развитие информационных технологий, средств связи и транспорта. Товары, изделия и услуги независимо от места их производства доступны всем субъектам мировой экономики, что принципиально разрешило возможности выбора клиентов. В связи с вышеизложенным попробуем определить характерные особенности современного этапа развития экономики:

Отказ от концепции «среднего» потребителя и необходимость возможно более полного учета индивидуальных запросов каждого из конкретных клиентов.

Качественное изменение характера конкуренции - оно в значительной мере идет за счет качественных изменений, полноты и оперативности учета индивидуальных запросов клиента и уровня послепродажного обслуживания.

Постоянная готовность персонала к изменениям продукции, применяемых материалов и технологий, организации работ и внутренней структуры производства.

Не стабильные переходные процессы в экономике России существенно осложнили решение стоящих перед всеми компаниями задач независимо от форм собственности и масштаба. Компании вынуждены постоянно повышать эффективность своей деятельности, что постоянно требует от них больших усилий. Это же характерно для всех фирм во всем мире, включая наиболее успешные. На ранних стадиях процесса коренного повышения эффективности любая фирма даже в условиях развитой рыночной экономики сталкивается с значительным снижением объема заказов и возникновения избыточных мощностей. При этом существенно возрастает ценность квалифицированного персонала как важнейшего ресурса, а ключевой проблемой, как показывает мировой опыт, является сокращение цикла реализации заказов. Это даже в условиях стабильной экономики позволяет сократить затраты (себестоимость), в том числе за счет сокращения:

1).части накладных расходов (примерно пропорционально сокращению цикла реализации заказа)

2). Заработной платы в объеме зависящих от календарного времени вспомогательных работ (во многих отраслях, например, доля таких работ составляет 20-30%)[1,с.134].

3). Затрат на материалы (в части транспортных и других вспомогательных расходов, издержек на хранение, которые обычно составляют около 20% от всех затрат на материально-техническое обеспечение).

Кроме того, есть основания полагать, что сокращение контрактных сроков реализации заказов может способствовать не только сокращению производственной себестоимости, но и создать тенденцию к повышению контрактных цен.

Особенностью отечественной экономики является то, что в течении длительного периода традиционно важнейшим приоритетом считалось обеспечение высокого уровня использования имеющихся мощностей и персонала. В условиях современной экономики, для которой характерны сложные бизнес процессы, необходимость индивидуальной работы с клиентами приводит к значительному росту циклов реализации заказов. Это объясняется тем, что обеспечение высокого уровня загрузки мощностей и персонала требует создания на каждом рабочем месте больших заделов (запасов изделий, полуфабрикатов, сырья и т.д.). Следует отметить, опыт показал, что при этом заказы не столько обрабатываются, сколько ожидают обработки, а клиенты тратят значительное время на ожидание. Это не устраивает многих из них, и в конечном счете вызывает серьезные проблемы с заказами как для малых предприятий так и для крупных заводов.

К особенностям управления производством на многих отечественных предприятиях является сохранившаяся еще ориентация на планирование и контроль, прежде всего объемных показателей.

Перейдем к следующей главе нашей работы, где подробнее ознакомимся с понятием методологии управления.

3. Методология управления проектами

Чтобы подойти конкретно к рассмотрению понятия методологии управления проектами необходимо отметить качественную разницу в подходе к управлению бизнесом в лучших зарубежных фирмах по сравнению с отечественными. Она заключается в том, что там приоритет отдается методам целевого управления и, в частности, созданию гибкой ориентации производств на конкретные изделия и конкретных заказчиков. При этом вся производственная деятельность рассматривается, обеспечивается и управляется исходя из того, что наивысшим приоритетом является безусловное выполнение заказов в конкретные сроки при минимальных затратах с высоким качеством.

Важнейшим элементом целевых методов управления на уровне текущего и оперативного управления является методология управления проектами. Понятие о проекте является качественной основой всей системы научно обоснованных взглядов на управление и было сформулировано в 70-80-е годы нашего столетия.

Методология управления проектами рассматривает весь жизненный цикл проекта, включая в общем случае следующие стадии:

Формулирование целей проекта

Маркетинг

Разработка финансового плана проекта и поиск инвесторов

Формирование благоприятного общественного мнения о проекте в целом и его участниках, экологические аспекты его реализации

Проектные работы

Собственно производство

Сбыт и реализация продукции

Послепродажное обслуживание[1, с.135]

Для управления проектами на каждой стадии характерен целостный подход к проекту во всех его аспектах: финансовых, административных, технических, производственных, технологических, экологических и т.д. Управление проектами в значительной мере ориентировано не только на сам проект, но и на ту среду, в которой он реализуется и подразумевает сбалансированное сочетание интересов всех участников проекта, сочетание их ответственности и прав.

Важнейшим аспектом управления является формулирование целей проекта. В современных условиях управление должно обеспечивать достижение достаточно сложной системы целей, стоящих при реализации проекта перед фирмой или предприятием. В условиях рыночной экономики эта система целей обычно включает в себя:

1.достижение желаемого уровня рентабельности

2.достижение и сохранение устойчивости финансового положения

3.расширение объема продаж.

Вместе с тем, цели проекта не должны сводится к сугубо утилитарным. Более того, основная цель проекта обязательно должна быть связана со стремлением компании или фирмы к идеалу, с утверждением ее позиции на выбранном сегменте рынка. Цели проекта могут, естественно, уточнятся или даже трансформироваться в ходе его реализации.

Важнейшим компонентом управления любым проектом является управление связанными с его реализацией затратами исходя из того, что все виды ресурсов представляют собой сдерживающие реализацию проекта факторы.

Основой для управления проектом является график его реализации. В зависимости от стадии проекта накопленного опыта и уровня управления могут использоваться различные графики, но определяющим требованием к графикам реализации проектов является их комплексность, определяемая учетом всех потенциальных сдерживающих факторов. Пусть график будет укрупненным, но он должен содержать по возможности всех исполнителей и все стадии.

Для управления проектами необходимо признание неизбежности отклонений реализации каждого проекта от плана, даже если последний идеален. Необходимо понимать, что предусмотреть все заранее невозможно и что непредвиденные обстоятельства являются неизбежными. Поэтому для методологии управления проектами характерен отказ от попыток предусмотреть все мелочи на самых ранних стадиях проекта и в соответствии с ней уровень детализации графиков должен соответствовать глубине перспективы, на которую они ориентированы. Это позволяет широко использовать относительно упрощенные графики, лишенные ненужной детализации, что должно обеспечиваться постоянной готовностью обратить вновь вскрывающиеся непредвиденные обстоятельства в пользу проекта за счет их своевременного и открытого рассмотрения. При таком подходе у участников проекта нет необходимости скрывать нежелательные обстоятельства или рассматривать их выборочно.

В отличии от традиционной для нашей страны системы планирования и управления, ориентированной прежде всего на загрузку имеющихся мощностей, управление проектами целевым образом ориентировано на своевременную реализацию проекта при запланированных затратах, что в условиях неизбежного дисбаланса различных компонентов мощностей современного бизнес-процесса совсем не одно и тоже. Поэтому в современных условиях основное внимание должно быть уделено формированию сбалансированных производственных потоков, а не к приведению к сбалансированному состоянию имеющихся мощностей (при меняющейся загрузке это будет постоянно требовать все новых и новых капиталовложений при сомнительной отдаче).

Вообще для методологии управления проектами характерно признание невозможности организовать реализацию проекта абсолютно ритмичной. Для любого проекта характерно наличие качественно отличных друг от друга фаз, в которых интенсивность работы разных исполнителей меняется.

4. Основные элементы управления проектами

В управлении проектами или отдельным проектом можно условно выделить ряд принципиально важных компонентов, краткая характеристика которых приведена ниже. Следует понимать, что соотношение между этими компонентами управления и их относительная важность существенно зависит как от условий реализации конкретного проекта, так и от его состояния.

Интегрированный подход к управлению проектами включает процессы, необходимые для того, чтобы гарантировать координацию различных элементов проекта. Интегрированный подход к управлению проектом включает в себя:

Разработку плана проекта как совокупности непротиворечивых и корректных документов организующего характера, описывающих все стадии, элементы и аспекты проекта, а также всех исполнителей.

Выполнение плана проекта - последовательное выполнение разработанного плана реализации проекта.

Контроль отклонений - управления проектом с учетом влияющих на его реализацию отклонений.

Управление средой реализации проекта обеспечивает включение в проект всех необходимых для его завершения работ и только таких работ, которые необходимы для успешного завершения проекта. Это включает в себя:

Учет качественного изменения проекта при его переходи от одной фазе к другой

Разделение основного проекта на ряд более мелких, но более удобных для управления подпроектов

Планирование среды реализации проекта - отделение структуры этой среды и всех ее компонентов(включая экологические, информационные, рекламные, взаимоотношения с прессой, общественностью и т.д.) как основы для предстоящих в будущем решений, связанных с реализацией проекта.

Управление средой - управление изменениями среды реализации проекта.

Управление циклом реализации проекта имеет своей целью гарантировать своевременное завершение проекта. Этот компонент управления предусматривает:

Разработку графика работ, включая определение и документирование:

- состава работ

- последовательности и взаимосвязи выполнения работ

- продолжительности выполнения отдельных работ и всего проекта в целом

- потребности в ресурсах

Управление графиком работ - управление изменениями процесса реализации проекта.

Полноценное управление циклом реализации проекта, планирование работ исполнителей и связанные с ним компоненты управления (например, управление персоналом, материально-техническими и производственными ресурсами) требует, чтобы реализация проекта была бы разбита на отдельные работы и чтобы для каждой из них были бы определены даты начала и окончания, а также величина резерва времени. Такой подход к планированию рассматривают как номенклатурно-календарный метод планирования.

При использовании этого метода планирования объемные показатели теряют роль основных рычагов управления, но продолжают оставаться важными количественными показателями и могут определятся для любых временных периодов, любого состава исполнителей как в виде прогноза (плана), так и в виде отчетных данных.

Управление финансами включает в себя процессы, необходимые для обеспечения проекта финансовыми ресурсами. Обычно это требует:

Оценки финансовой состоятельности проекта (определение количественных показателей, определяющих сводные оценки экономической эффективности реализации проекта).

Разработка финансового плана проекта с определением потребности в финансовых ресурсах, источников их покрытия, а также поступления ожидаемых доходов

Управления финансовыми ресурсами проекта с учетом предварительного финансового плана, общего плана реализации проекта, а также возникающих отклонений от них, включая разработку и документирование необходимых решений и мероприятий.

Управление производственным персоналом необходимо для обеспечения реализации проекта нужным количеством квалифицированных специалистов, для чего необходимо:

Планировать потребность в персонале на основе графика реализации проекта с учетом квалифицированной структуры персонала

Организовать подготовку недостающего количества квалифицированных специалистов в соответствии с потребностью в них для реализации проекта

Реализовывать мероприятия по найму, увольнению персонала и т.д., определяющие действующим трудовым законодательством и связанные с обеспечением реализации проекта квалифицированными специалистами в соответствии с графиком выполнения проекта.

Управление производственными ресурсами включает в себя процессы, необходимые для обеспечения проекта производственными ресурсами. Это может включать в себя:

Определение потребности в ресурсах (перечня требуемых ресурсов и количественную оценку потребности в них для каждой из работ проекта)

Планирование потребности в ресурсах на основе графика реализации проекта с учетом реального количества располагаемых ресурсов

Управление отклонениями потребности в ресурсах от предварительного графика при реализации проекта

Управление рисками проекта связано с выявлением таких рисков, их анализом и действиями, влияющими на связанные с проектом риски, включая:

Выявление и документирование вероятных в реализации проекта рисков

Оценивание количественных факторов, связанных с рисками в реализации проекта и их влияние на возможные результаты проекта

Разработку мероприятий по предупреждению и компенсации рисков - то есть решений, позволяющих учесть, предупредить и по возможности компенсировать влияние рисков

Формирование правильной реакции на возникающие риски

Управление материально-техническим обеспечением включает процессы, необходимые для материально-технического обеспечения проекта, включая:

Планирование поставок

Маркетинговый анализ рынка с учетом требований проекта, формирование и документирование требований к поставщикам и контрагентам, определение потенциальных поставщиков

Выбор поставщиков среди предлагающих свои услуги на рынке

Заключение контрактов с поставщиками и управление этими контрактами

Завершение контрактов - завершение и формальное закрытие контрактов, включая все связанные с этим аспекты.

Несмотря на то, что каждый из перечисленных аспектов управления проектами имеет специфические особенности, методика управления для всех них имеет единую структуру и включает:

Формирование предварительного представления о том , как должен быть реализован проект (назовем такое представление базовый план)

Оперативный и точный учет хода и результатов работ

Сравнение полученных результатов с базовым планом и выявление отклонений

Анализ возможных решений, включая их последствия вплоть до завершения проекта

Принятие решение и его реализация[1,с.137].

Перейдем к последней главе работы и рассмотрим основные организационные аспекты управления проектом.

управление бизнес потребность

5. Организационные аспекты управления проектами

Организационные структуры управления могут быть ориентированны на разные факторы. В число таких факторов могут входить представленные в табл.1,(приложение №1) хотя приведенный в ней список не претендует на исчерпывающую полноту.

Для управления проектами характерно стремление к отказу от громоздких управленческих структур, с характерной для них подчиненностью сверху донизу, предоставление исполнителям самостоятельности в рамках их полномочий при условии концентрации на достижение целей проекта. В связи с этим полномочия и ответственность распределяются между участниками проекта, и организация управления имеет минимальное число иерархических уровней при широком партнерстве участников проекта. При этом к решению возникающих проблем привлекается широкий круг заинтересованных сторон на как можно более ранних стадиях.

Для управления проектами характерно формирование групп управления проектами во главе с менеджерами проекта, которым высшим руководством компании передаются необходимые полномочия и на которую возлагается соответствующая полнота ответственности за реализацию проекта. Такая ответственность обычно распространяется на все стадии его жизненного цикла во всех( или в точно определенных заранее) аспектах. Группа управления проектом может быть полностью автономной (включать в себя всех, необходимых для управления реализации проекта специалистов). В других случаях группа управления проектом может иметь в своем составе только менеджера проекта с минимальным штатом при том, что под их управлением к реализации проекта могут привлекаться необходимые специалисты отделов и служб компании ( это характерно для матричной организации, при которой специалисты функциональных отделов подчиняются начальникам своих отделов, но выполняют работу, которую планируют им группы управления проектами). Такая схема часто применяется в крупных компаниях.

Реализация матричной схемы управления проектами требует применения экономических методов внутрифирменного управления и эффективной системы обратной связи, основанная на полной, точной и достоверной отчетности. Организация такой системы отчетности, как показал опыт, требует продуманного подхода к системе оплаты труда.

При реализации проекта крупными компаниями возможно применение организационной схемы управления, включающей:

Высшее руководство, отвечающее за принятие стратегических решений и устойчивое функционирование своих компаний

Группы управления проектами, каждая из которых отвечает за свой проект

Линейного руководства фирм-контрагентов, отделов и т.д., отвечающих за выполнение планов, установленных их подразделениям исходя из графиков реализации проекта

Диспетчерской службы, отвечающей за координацию планов работ участников проекта, разрешения ресурсных конфликтов (ресурсный конфликт возникает в случаях, когда для выполнения работ потребность в некотором ресурсе превышает его наличие. Такие конфликты неизбежны и должны решаться на основе установленной высшим руководством системы приоритетов), контролирующей выполнение плана и осуществляющей оперативное управление.

Какая форма организации управления проектами не применялась бы компанией, для нее особенно важны психологические аспекты. Это связано с тем, что даже для имеющих большой опыт работы в условиях рыночной экономики фирм характерна необходимость постоянно пересматривать свои подходы к повышению собственной эффективности. Это требует понимания исключительной важности удовлетворения требований конкретных заказчиков(именно заказчики платят заработную плату!), критического подхода к своей деятельности, постоянной готовности отказываться от освоенных методов и форм работы в пользу более эффективных.

Важным является формирование командного духа, в которых «местные» интересы всех структурных подразделений подчинены общим, стратегическим интересами компании.

Персоналу любой компании следует прививать понимание необходимости привлечения заказчиков высоким качеством продукции при максимально коротких циклов выполнения контрактов.

Заключение

Подводя итоги проделанной работы можно сделать следующие выводы:

- проект - это уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей, в условиях временных и ресурсных ограничений

- . применение профессиональных технологий проектного управления является необходимым условием эффективной реализации проектов и выживании организации в конкурентной борьбе.

- В большинстве случаев для успешной реализации отдельных проектов, а также для достижения перспективных целей фирмы требуется, чтобы в последней управление, организация и планирование были организованы на уровнях оперативного управления, ориентированного в большинстве случаев на период планирования от месяца до одного года и текущего управления, предназначенного в основном для обеспечения работ, выполняющихся в данный момент времени и в течение ближайшего месяца.

- Важнейшим аспектом управления является формулирование целей проекта. В современных условиях управление должно обеспечивать достижение достаточно сложной системы целей, стоящих при реализации проекта перед фирмой или предприятием.

- В управлении проектами или отдельным проектом можно условно выделить ряд принципиально важных компонентов.

- Важным является формирование командного духа, в которых «местные» интересы всех структурных подразделений подчинены общим, стратегическим интересами компании.

В целом следует отметить, что поставленной цели мы достигли. Мы выявили сущность и основные положения управления проектом, посредствам поставленных ранее задач.

Список литературы

1.Куперштейн В.И. Современные информационные технологии в делопроизводстве и управлении.- СПб.:BHV - Санкт-Петербург, 2000.-256с.

2.Волков О.И. Экономика предприятия, курс лекций.- М.:ИНФРА-М, 2002.-280 с.

3.Экономика предприятия (фирмы) учебник Рос. Эконом. акад.; под ред. О. Волкова, О. Девяткина. - М.: ИНФРА-М,2004.-600с.

4. Романова М. Стратегическое и тактическое управление проектами//Маркетинг. - 2005, - №5. - с.13-23

5. Романова М. Управление проектами развития// Маркетинг.- 2005. - №6.- с.92-103

6. Чумакова Е. Управление проектами// управление персоналом. - 2005. - №22. - с. 18-19.

Приложение

Таблица 1

Факторы, определяющие формирование организационных структур	примеры
Технология работ и применяемое оборудование	Отдел сварки
Выполняемые функции	Бухгалтерия
Сегмент рынка, основной заказчик	Департамент Восточной Европы
Основной продукт	Отдел горюче-смазочных материалов
Проект	Отдел управления проектом Х

Размещено на Allbest.ru

...