Система управления персоналом на предприятии

Глава 3. Направление совершенствования методов управления в ОАО Билайн

3.1 Основные направления совершенствования методов управления ОАО Билайн

Составляющими развития персонала сегодня являются:

целенаправленное воздействие на работников с учетом ценностей организации (выработка общебанковского стиля работы с клиентами и норм внутрибанковского общения, привитие ценностей организации, объединяющей идеи организации, единого корпоративного языка, предполагающего владение членами коллектива одинаковой понятийной системой и пр.)

организация адаптации вновь принимаемых работников (тестирование принимаемого работника, определение порядка введения (инициации) работника в должность, отслеживание периода вхождения нового сотрудника в коллектив и пр.)

подготовка, переподготовка и повышение квалификации (выявление потребностей в обучении, разработка учебных программ и пр.)

Задачи, решаемые развитием персонала:

- обеспечение организации быстро обучающимся и легко адаптирующимся персоналом для решения текущих и перспективных задач организации;

- раскрытие потенциала работников, выявление потенциальных руководителей;

- формирование команды, решающей корпоративные задачи;

- превращение работника в члена команды, информированного о бизнесе организации, стратегии, внешней среде, акционерах и пр. На сегодняшний день работнику мало знать, что делать, он должен располагать информацией, почему надо делать так, а не иначе;

- поддержание баланса интересов организации и отдельных индивидуумов, входящих в команду и стремящихся к самореализации, удовлетворению своих потребностей, желающих, работая в команде, сохранить свою индивидуальность;

- обеспечение сознательной управляемости персонала (создание условий, позволяющих вырабатывать у персонала осознанную подчиненность руководству);

- формирование принципов внутрифирменных отношений;

- обеспечение высокой кооперативности работников;

- совершенствование методов менеджмента;

- совершенствование взаимодействия членов команды и подразделений (информирование каждого члена команды о работе смежных подразделений, о последствиях ошибок для коллег и т.п.), что является одним из условий обеспечения замены персонала при необходимости;- стимулирование внутрифирменного предпринимательства, свободы творчества, инновационного подхода в решении проблем;

- привитие чувства ответственности за принимаемые решения путем делегирования полномочий.

Методы развития:

- обучение в команде при решении проблемных задач

- проблемно-ориентированные программы

- учеба, проводимая непосредственным руководителем

- специальные программы в рамках модульной системы обучения

- сочетание целевых курсов с общеэкономической подготовкой

- изучение специфики деятельности клиентов

- ротация персонала

- обучение на рабочем месте

- компьютерные программы

- ролевые игры, обучение на базе учебной компании и пр.

Комплексное развитие персонала должно также охватывать

- обучение вновь принятых работников (инициация персонала),

- переподготовку персонала в результате изменения планов развитии организации,

- повышение квалификации по результатам аттестации, а также развитие руководства.

- периодическое информирование персонала об изменениях в стратегии организации, о новых услугах, об их вкладе в обеспечение успешного развития организации

- целенаправленное перемещение сотрудников

Подготовка персонала по своей форме должна ориентироваться прежде всего на внутрифирменные программы обучения, организуемые с привлечением преподавателей из внешних учебных центров, других организаций, но прежде всего своих сотрудников из числа руководства или высококвалифицированных специалистов.

Выбор методов развития и обучения производится на основании анализа рынка предлагаемых программ обучения, целесообразности их использования с учетом специфики компании.

Выбор зависит также от следующих факторов:

- оперативность обучения

- наличие средств

- эффективность методов.

На производительность труда влияет мотивация персонала, заключающаяся в методах, о которых упоминалось ранее в Главе 1. Приведём ниже таблицы, обобщающие изложенную там информацию:

Материальное вознаграждение

- Заработная плата;

- Бонусы;

- Участие в прибыли;

- Планы дополнительных выплат;

- Отсроченные платежи;

- Участие в акционерном капитале.

Таблица 3 Дополнительное стимулирование

Машины компании	Оплата транспортных расходов
Субсидии на питание	Скидки на покупку товаров фирмы
Помощь в оплате расходов на образование	Помощь в обучении
Стипендиальные программы	Ассоциация получения кредитов
Членство в клубах (спорт, развлечения, потребление)	Загородные поездки и пикники
Консультационные службы	Медицинское обследование
Членство в профессиональных организациях	Соревнования и конкурсы
Страхование жизни	Страхование членов семьи	Страхование от несчастных случаев
Стоматологическое и медицинское обслуживание	Возмещение кратко-/долго-временной нетрудоспособности	Оплаченные невыходы на работу
Сберегательные фонды	Сбережения	Пенсии

На производительность труда влияют не только способности сотрудников и их мотивирование, но и те условия, в которых они работают. В том офисе, который будет оборудован с учетом всех требований эргономики, сотрудники будут трудиться намного эффективнее.

В офисе сотрудники пребывают не менее восьми часов в день. Таким образом, на работе люди проводят значительную часть своей жизни. Несмотря на то, что работу менеджеров вредной считать не принято, существует немало профессиональных болезней, которые человек может получить, работая за компьютером. Причины возникновения профессиональных заболеваний самые разнообразные, от неправильно сконструированной мебели до чрезмерного количества пыли.

Как показывает практика, чаще всего офисные работники страдают от болезней опорно-двигательного аппарата. Примерно половина менеджеров жалуются на боли в спине. Для длительного сидения перед компьютером необходима специальная мебель, которая препятствует развитию заболеваний.

Стулья и кресла в офисе обязательно должны иметь подголовники и подлокотники. Лучше всего использовать те кресла, в которых спинка может немного откидываться назад, а сидение будет выдвигаться вперед. Сидя в таком кресле, сотрудник уменьшает нагрузку на опорно-двигательный аппарат.

Оптимальная форма рабочего стола - криволинейная угловая. Такой стол должен окружать сотрудника с трех сторон. Благодаря этому все необходимое всегда будет под рукой у работника. Помимо всего прочего, рабочий стол должен быть устойчивым и ни в коем случае не шататься. Неустойчивый стол способствует вибрациям, которые негативно влияют на здоровье человека. Так что стол должен быть массивным.

Большое значение имеет влажность и температура воздуха в офисе. Интересную закономерность выявили американские ученые. Оптимальной температурой в офисе считается 20 градусов Цельсия. При понижении и повышении температуры сотрудники начинают делать больше ошибок в печатном тексте. Что касается цвета, то теплые тона весьма способствуют повышению эффективности труда сотрудников. Холодная гамма повышает сосредоточенность. Цвет обоев следует выбирать с учетом особенностей всего коллектива. Сотрудники с высоким интеллектуальным уровнем предпочитают более сложные расцветки. В тех офисах, где большая часть коллектива представлена сотрудниками постарше, следует выбирать обои спокойных тонов.

Желательно, чтобы в офисе было естественное дневное освещение. Нормой считается один квадратный метр окна на шесть квадратных метров площади офиса. Если же глубина офиса превышает шесть метров, придется использовать искусственное освещение. При этом лучше всего совмещать рассеянный и прямой свет. Галогенные лампы менее утомляют глаза и не так сильно раздражают нервную систему, как обычные лампы дневного света.

Не следует забывать об использовании растений в офисе. Благодаря им можно уменьшить количество пыли, повысить уровень кислорода в офисе. Да и в моральном отношении они влияют на людей благотворно. Только нужно помнить о том, что за растениями необходимо регулярно ухаживать.

Комплексное развитие персонала имеет смысл реализовывать в той организации, руководство которой видит преимущество в работе в команде с творческими личностями, способными быстро осваивать смежные участки работ, заменяя при необходимости коллег эрудированными людьми, быстро обучающимися и легко адаптирующимися, не требующими подробного объяснения порядка выполнения работ, но требующими к себе особого отношения, индивидуального подхода.

Развитие персонала обеспечивает высокую степень кооперативности персонала, наличие инновационного подхода при решении проблем и пр.

3.2 Перспективы развития управления персоналом в ОАО Билайн

Управление персоналом должно содействовать повышению адаптационных способностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды.

Процессуальные функции включают определение кадровых потребностей, набор, развитие, использование, сохранение и сокращение персонала

Профильные функции -- контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления персоналом - предназначены для поддержки процессуальных

Становится все более ясным, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на повышение стоимости предприятия. Само отношение к кадровому обеспечению в последние десятилетия существенно изменилось. Широкое использование таких понятий, как управление персоналом, кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами, показывает, что проблемы персонала входят в общую систему организационного управления, прочно увязываются с другими управленческими элементами (например, постановкой целей предприятия, выработкой стратегии, планированием, организацией, контроллингом и др.).

Ныне особое значение приобретает вопрос, каким образом функции кадрового управления смогут повысить адаптационные способности предприятия, расширить его научную базу. В условиях возрастающей динамики изменений внешнего окружения эта способность для многих институтов (хозяйственных организаций, а также государственных учреждений) станет ключевой проблемой уже в ближайшем будущем.

Каждое предприятие должно ясно представлять, как оно будет развивать свой потенциал успеха, важным компонентом которого являются способности персонала.

Процессуальные функции управления персоналом

Ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров.

Определение кадровых, потребностей

В дальнейшем, как и ныне, при планировании кадровых ресурсов будут учитываться количественные (сколько необходимо персонала), качественные (его способности), локальные (место использования) и временные (когда и как долго использовать) аспекты. В ходе планирования должен решаться ряд трудных задач. Основная неопределенность в плановом процессе вызвана тем, что стратегический горизонт для многих предприятий резко сузился, осложнилась планируемость общефирменного развития. Наряду с этим обострились и другие проблемы, затрудняющие калькуляцию потребностей предприятий в кадрах. В частности, по отдельным группам персонала стало труднее рассчитывать параметры важных изменений - времени увольнения или ухода на пенсию, рационального использования рабочего времени и др. Сложно оценивать также лояльность работников по отношению к работодателю (и наоборот). Это объясняется усилением тенденции к тому, чтобы не связывать профессиональную карьеру с одним предприятием и чаще использовать другие шансы занятости.

Набор кадров

В будущем предприятия должны более интенсивно заниматься исследованиями на рынке труда, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения. Прежде всего потребуется тщательнее анализировать демографическое развитие общества с целью более эффективного использования кадров старшего возраста и выявления узких мест в отношении молодого поколения.

Предприятия должны внимательнее следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования.

Инструментарий набора в еще большей степени должен учитывать различие между целевыми группами рекрутируемых кадров (управленцы и специалисты, молодые и зрелые работники). В последние пять лет среди молодежи популярными стали электронные биржи труда. Соответственно растут капиталовложения компаний в "электронный набор" рабочей силы.

Развитие персонала

В будущем цель этой функции по-прежнему будет заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям к нему. Для этого наемной рабочей силе должны быть созданы условия. В информационном отношении возрастет значение оценки потенциала кадров в плане их дальнейшего развития для горизонтального (в других функциональных областях), вертикального (продвижение вверх с повышением ответственности) и межкультурного (работа в другом культурном пространстве) использования.

Оценка требований к персоналу станет более сложной из-за частых организационных перестроек. Рынок труда для глобально действующих компаний по объему расширится, но его прозрачность не повысится. Аналогичное положение складывается и на рынке обучения, который даже самые крупные компании уже не могут полностью обследовать.

Большой потенциал развития персонала имеется на рабочих местах. Намечаются изменения в планировании карьеры. Карьерные устремления сотрудников не должны ограничиваться возможностями продвижения вверх по иерархической лестнице. Им должны предоставляться эквивалентные варианты, например, в форме участия в специальных проектах. Развитие персонала должно быть тесно связано с общеорганизационным развитием. Определенные шансы в этом плане дает широко обсуждаемый в настоящее время и уже внедряемый в практику менеджмент знаний.

Использование персонала

В рамках этой функции речь идет о конкретном закреплении сотрудников за определенными задачами. И далее в отношении организации рабочего места, видимо, сохранится тенденция, характерная для эпохи индустриализации, а именно усиление специализации, приведшей к мощному росту производительности труда, но отрицательно сказавшейся на мотивации и профессиональном использовании рабочей силы. Последнее потребовало принятия мер по разнообразию, а затем и "обогащению" труда (предоставление большей свободы в вопросах планирования, организации, контроля и т.п.).

Следующий этап, выразившийся в "усилении" труда, означал оснащение сотрудников эффективными информационно-технологическими средствами. Дополнительные мероприятия по повышению квалификации привели к тому, что работники освоили новые ниши и обрели способность подняться на уровень новых требований к труду в результате расширения своих компетенций.

Важным аспектом использования персонала может стать внедрение частично автономных рабочих групп, на которые возлагается ответственность за выполнение взаимосвязанных задач при соблюдении определенных рамочных условий и установок.

Повышение гибкости трудового процесса - еще одна тенденция в использовании кадров. Наряду с традиционными формами (скользящие графики) будут развиваться более сложные концепции гибкой организации труда (автономные группы со свободным графиком, установление годовых объемов труда, более продолжительные отпуска и др.). Новые формы труда позволят полнее раскрыть человеческий потенциал.

Сохранение персонала

Эта процессуальная функция нацелена на стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышение его производительности. Наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят более взвешенные концепции поощрения труда - организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие включению в различные рабочие группы и др.

Критике подвергается система дополнительных поощрений индивидов и подразделений независимо от успеха предприятия в целом и вклада поощряемых в этот успех. И наоборот, заслуживают большего внимания стратегически ориентированные элементы стимулирования, которые способствуют повышению стоимости предприятия.

Сокращение персонала

Динамика внешнего окружения и частая реструктуризация заставляют предприятия тщательно дифференцировать инструментами со? кращения штатов. Массовые увольнения сегодня рассматриваются в качестве крайней меры, которую стараются по возможности избегать. Более популярны мероприятия по косвенному устранению избытка персонала - отказ от продления временных трудовых соглашений, сокращение практики лизинга, внутрифирменное перемещение кадров. Средством регулирования уровня занятости служат также гибкие формы организации труда.

Профильные функции управления персоналом

Характерная их особенность состоит в оказании непосредственного влияния на все рассмотренные выше процессуальные функции.

Контроллинг

Цель этой функции заключается в поддержке планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в области кадрового хозяйства. В рамках контроллинга уже разработан ряд дифференцированных систем показателей. Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулами. Эта же система в других условиях может применяться для улучшения организации рабочего времени, проверки систем стимулирования, переориентации мероприятий по развитию персонала, а также в области внутрифирменных коммуникаций.

Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценения. Поэтому необходимо более четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. Особое внимание следует обращать на качественные параметры. Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала.

В связи с кадровым контроллингом следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления ими возрастает с повышением сложности контроллинга, а также с увеличением количества людей, имеющих доступ к данным.

Маркетинг

Главная цель этой функции состоит в создании благоприятных предпосылок для повышения привлекательности работодателя на внутрифирменном и внешнем рынках труда. Благодаря маркетингу шансы получить и сохранить квалифицированную и мотивированную рабочую силу значительно повышаются.

Тенденции и перспективы развития управления персоналом

Систематический кадровый маркетинг нуждается в солидной информационной базе. В информационном отношении, а также в плане активных действий он сталкивается примерно с теми же проблемами, что и рассмотренные выше функции. Особенно большую роль в этой сфере играют и будут играть хорошо налаженные коммуникации. Обострение конкуренции особенно актуализирует вопросы развития Интернета, который необходим, в частности, для расширения связей между службой рекламы и предприятиями.

Информационное обслуживание

Во внутрифирменной информационной системе могут эффективно использоваться новые средства информации. При этом нужно следить, чтобы персонал не оказался перегруженным ею, так как внутренние сети обеспечивают быстрый обмен данными, причем в больших объемах. Необходимо также адекватное понимание информации партнерами по коммуникации.

По-прежнему большое значение сохранят печатные средства информации. Быстрое поступление электронных данных часто требует их последующего разъяснения. Это может сделать, например, внутрифирменное печатное издание. В дополнительных разъяснениях нуждаются также фирменная стратегия и структурные перестройки.

Еще одна проблема, заключается в налаживании согласования между внешними и внутренними средствами коммуникации. Внешние средства (например, интервью высших управленцев в газетах и журналах) оказывают большое воздействие на состояние внутрифирменного информационного обслуживания и могут сознательно использоваться Для влияния на поведение людей.

Организация управления персоналом

Эта функция нацелена на регулирование сотрудничества людей (т.е. обеспечение разделения труда и координации), ответственных за решение задач в области кадрового хозяйства.

В их число входят, с одной стороны, фирменные специалисты по управлению персоналом, с другой -- руководители всех уровней, а также внешние специалисты разного профиля (консультанты по найму, наставники, специалисты по организации рабочего времени, консультанты по вопросам сокращения кадров).

Главный вопрос использования фирменных специалистов по кадрам заключается в их концентрации или распределении по иерархическим уровням, причем важно, чтобы они были представлены в органах хозяйственного управления предприятием. В Германии этот вопрос урегулирован в правовом порядке: в акционерных компаниях директор по кадрам является полноправным членом совета директоров и несет полную ответственность за кадровое и социальное обеспечение.

Для специалистов по управлению персоналом все более актуальным становится вопрос, какие задачи они должны решать сами, а какие могут быть выведены из сферы кадрового управления. При этом тщательно должны быть определены точки пересечения разных функций в структуре предприятия. Так, традиционно рассматривавшиеся в качестве ключевых для управления персоналом функции контроля над заработной платой в настоящее время считаются областями, которые можно вывести из сферы кадрового хозяйства. В то же время концептуальные разработки развития персонала (в соответствии со стратегической ориентацией и культурным профилем организации) признаются ключевой областью фирменных специалистов по кадрам.

Многие задачи управления персоналом должны быть пересмотрены с учетом перспективы усиления ориентации предприятий на клиента. При этом предстоит решить вопрос, какую часть кадровой работы организовать по линии сервисных центров или даже центров прибыли (в той мере, насколько этот шаг отвечает организационной концепции). При принятии последнего варианта потребуется большая открытость в работе предприятия. Подобная организационная форма будет стимулировать предпринимательскую инициативу исполнителей. В общефирменном масштабе повысится прозрачность издержек и производства в целом, увеличится гибкость в отношении внутреннего спроса, будет создана база рациональных решений по вычленению некоторых функций из сферы управления персоналом.

Заключение

Проводя исследования в рамках курсовой работы, я много узнала о компании Билайн. И это не только коммерческая, статистическая и прочая информация, в которой измеряется эффективность работы компании, но и принципы, позиции ее руководства, множества нюансов корпоративной политики компании. Благодаря всем этим знаниям у меня сложилось мнение о Билайн, как о слаженной корпорации, готовой сравниться с мировыми брендами.

У компании верный подход - информация легкоусвояемая и доступна каждому, требования четко прописаны, работу может получить не только высококвалифицированный работник, но и еще лишь вступивший на ступени корпоративной лестницы студент или выпускник ВУЗа, за плечами которого еще нет кладези опыта, но есть идеи и способы их преподать.

Но прочитав о HR-политике компании, я узнала, что далеко не каждый может найти себе рабочее место в Билайн. Строгие требования к претендентам снижают до минимума шансы студентов занять место в корпоративной среде компании. Тут есть свои положительные и отрицательные стороны.

Отрицательная сторона заключается в том, что учащиеся имеют множество нереализованных идей и возможностей, независимое мнение, неискажённое долгим опытом работы и её стандартами представление о результатах. Попасть на должность продавца- консультанта смогут многие, но подъем по корпоративной лестнице может быть горизонтальным и не привести ни к чему, либо потребует множество стараний. К сожалению, пробиться в компании получается в редких исключениях. Так что, как гласит слоган компании Билайн: «Будущее зависит от тебя».

Но есть и положительная сторона этой проблемы. Пользователи связи Билайн могут быть уверены в том, что их обслуживают лишь высококвалифицированные менеджеры и опытный персонал, люди, которые знают свое дело.

По моему мнению, стоит решать эту проблему таким образом:

Создание семинаров повышения квалификации, массовых тренингов, совместных с ведущими ВУЗами России акций о привлечении успешных студентов к стажировкам в компании. Компании стоит осматриваться на подрастающее поколение специалистов и медленно, безболезненно для корпоративной погоды, впускать их в свою среду. На стадии стажировок специалисты компании смогут увидеть молодые таланты, а благодаря правильно сформированным семинарам и тренингам, ввести их в курс дела и настроить на нужную корпоративную волну. Сочетание этих столь популярных на западе и столь редких для нашей страны методик позволит привлечь молодых специалистов полных идей. А к моменту окончания ими своего учебного заведения, это будет уже ценный кадр, знающий свое дело.

В России, обладающей значительным кадровым и интеллектуальным потенциалом, предприятия сегодня недостаточно используют инструменты, связанные с повышением мотивации сотрудников, делая основной акцент на «манипулировании зарплатой»: повышая или понижая в зависимости от успехов деятельности на рынке. Исключение составляют только крупные компании. Вместе с тем, в современном менеджменте все большее значение приобретают именно мотивационные аспекты управления трудом, поскольку мотивация напрямую влияет на результаты работы. Для мотивации сотрудников зарубежные предприятия используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. При этом заметная роль отводится способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям.

Компания должна стремимся создать внутри себя такую атмосферу, которая бы способствовала формированию сплоченной команды, работающей ради общих целей и постоянно совершенствующей свои профессиональные навыки. И должна быть заинтересована в успехе своих сотрудников, так как их успехи - это успехи компании. Каждое достижение компании - это достижение всех ее сотрудников.

Список использованной литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2012. - №1. - С. 50-52.

2. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист.2012. №4. ? С. 28-31.

3. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур. // Маркетинг. ? 2011. ? №1. - С. 88-101.

4. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №5.

5. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2004 №4. ? С. 3-8.

6. Клёмина Т. Гибкие системы вознаграждения персонала за рубежом. // Персонал-Микс. - 2011. - №1

7. Мескон и др. Основы менеджмента. - М.:ИНФРА-М, 2008 г.

8. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.: Инфра-М, 2009 г.

9. Теория менеджмента: учебное пособие по специальности «Менеджмент» / Г.Р. Латфуллин, А.С. Никитин, С.С. Серебренников; м-во образования и науки РФ; ГУУ, Институт Государственного Управления и Права-М: ГУУ, 2010 г.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент., 4-е изд., перераб. И доп. - М.: Экономитъ, 2018 г.

11. Практический менеджмент: учебное пособие / Э.М. Коротков, М.Б. Жернаков, О.Н. Александрова, С.А. Антонов: - М.: Инфра-М, 2010 г.

12. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: учебное пособие - Москва: издательство «Омега-Л», 2008. - 406 с.

13. Базылева М.Н. Трудовые отношения: проблемы теории и особенностей национальных моделей. Монография. М.: МГЭУ, 2012. - 178с.

14. Беляцкий Н.П., С.Е.Велесько, Питер Ройш. Управление персоналом. Мн.: ООО «Интерпрессервис», УП «Экоперспектива», 2012. - 387с.

15. Булаш Л. Труд и заработная плата. // Экономика, финансы, управление. 2010. № 2. С.109-114.

16. Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие. М., 2001. - 426с.

17. Владимирова Л.П. Экономика труда: М.: Дашков и К, 2000. 234c.

18. Возможности материального стимулирования рабочих при внедрении и освоении прогрессивных норм труда // Главный бухгалтер, 2012 №33. С.75,76.

19. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации.М.:ИНФРА-М, 2012.174с.

20. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов по экон. спец. / Б. М. Генкин. - 3-е изд., доп. - М.: НОРМА (ИНФРА-М), 2011. - 431 с.

21. Головачев А. Зарубежный опыт решения проблемы заработной платы // Экономика. Финансы. Управление. - 2010. - N6.-С.18-30.

22. Дульзон А.А. Мотивация персонала. Томск, ООО «Чародей», 2008. - 168с.

23. Жуков А. Заработная плата: пути реформирования и резервы повышения // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - №5.-С.58-63.

24. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2013. - 388с.

25. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда. М.: «Финансы и статистика», 2001. - 368с.

26. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др . 3-е изд. СПб..: Питер, 2009.351с.

27. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие / И. В. Мишурова, П. В. Кутелев. - 2-е изд., испр. и доп. - М.; Ростов н/Д.: МарТ, 2011. - 237 с.

28. Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах. М. Синтег, 2013. - 357с.

29. Чуйкова С. Подходы к диагностике и управлению неэффективно занятым персоналом организации // Менеджмент сегодня. 2005. № 3. С. 55-60.

30. Шеина А.В. Проблемы мотивации персонала в условиях кризиса // Вопросы экономических наук. 2009. № 3. С. 152-154.

31. Эсаулова И.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. - Пермь: Изд-во Перм. гос. техн. ун-та, 2007.

32. Эсаулова И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. № 1. С. 39-47.

33. Яхонтова Е. Системный подход к мотивации персонала // Менеджмент сегодня. 2007. № 1. С. 47-52.

Размещено на Allbest.ru

...