Проблемы проведения организационных изменений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Методы проведения организационных изменений

1.1 Изменения и современные условия бизнеса

1.2 Модель плановых организационных изменений

1.3 Сопротивления изменениям

Глава 2. Практическая часть по изученному материалу

Заключение

Библиографический список

Введение

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса-кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация - живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен - действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации. На изменения необходимо реагировать быстро и четко. Обладать видением ситуации и предвидеть, как она будет меняться - ценное качество любого руководителя и менеджера.

Существуют факторы, которые будут замедлять осуществление перемен в организации. Одним из самых важных факторов является сопротивление изменениям со стороны работников компании. Организации без людей нет, поэтому чтобы осуществить изменения надо заручится поддержкой сотрудников компании. Это потребует многих усилий: понимания, почему возникает сопротивление, как на него реагировать, знания методов преодоления сопротивления. Изменения происходят во внутренней среде организации, а значит, затрагивают организационную культуру. Ее роль в осуществлении изменений велика. Культура - тонкая материя, затрагивающая каждого. Это требует от руководителей осторожности и внимательности при принятии любых решений, связанных с проведением изменений.

Всем организациям время от времени необходимо менять что-то в своих стратегиях и структурах. В прошлом, когда внешнее окружение было относительно стабильным, большинство организаций проводили незначительные, скорее количественные изменения, чтобы решить срочные проблемы или воспользоваться вновь открывшимися возможностями. Однако в последнее время компании всего мира оказались перед необходимостью радикальных перемен в стратегии, структуре и процессах управления, чтобы приспособиться к новым требованиям конкуренции. Глобальная конкуренция и быстрые технологические перемены, скорее всего, приведут к еще более значительным структурно-стратегическим переменам в грядущем десятилетии.

Организации могут выбрать те изменения, которые им нужны, среди огромного многообразия перемен. Этот выбор сложен и требует большой ответственности высшего менеджмента. За ошибки организации платят слишком высокую цену. Выбрать и двигаться в правильном направлении значит успешно осуществить стратегию изменений.

Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. Поэтому, именно эта проблема легла в основу научных изысканий курсовой работы.

Целью курсовой работы является изучение проблемы проведения организационных изменений.

Глава 1. Методы проведения организационных изменений

1.1 Изменения и современные условия бизнеса

Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения. Многие изменения происходят под влиянием новых информационных технологий и Интернета. Новые веяния, такие как э-бизнес, планирование ресурсов предприятия и управление знаниями, требует глубочайших изменений в организации. Все это часто ведет к образованию того, что называют обучающейся организацией, средоточием непрерывного организационного обучения и изменения.

В современной обучающейся организации все сотрудники участвуют в решении проблем и непрерывном совершенствовании на базе собственного опыта. Элементы обучающей организации взаимодействуют между собой так, что каждый из них реагирует и влияет на все остальные, и в целом этот процесс направлен на соответствие организации современной цифровой эпохи. Например, горизонтальная структура устраняет границы внутри организации, а равно и между компаниями. Это способствует совместному обучению и развитию. Кроме беспрепятственности для этого необходимо делегирование полномочий, обмен информацией и культура. Делегирование (наделение полномочиями) не только означает получение работниками определенной степени свободы, но и возлагает на них дополнительную ответственность, побуждает к сотрудничеству и активному участию в реализации избранной стратегии на благо всей организации. Новое понимание культуры требует переосмысления ролей, процессов и ценностей, разрушения барьеров между отделами с тем, чтобы каждый сотрудник имел доступ к значимой для него информации, и тем, чтобы каждый сотрудник был готов к совместному труду. От руководителей организации требуется обеспечить обмен информацией между служащими, поставщиками и потребителями, нередко подталкивающими компанию к культурным и структурным изменениям. Стратегия компании взаимосвязана с ее культурой и структурой, а значит и в ней необходимы изменения, и прежде всего кардинальные перемены в организации бизнеса и направлении стратегических инициатив (не только восходящие, но и восходящие инициативы). Последние могут возникать также на основе связей с покупателями и партнерскими организациями.

В обучающейся организации одновременно происходят плановые изменения двух типов: инкрементные изменения (усилия организации по постепенному совершенствованию операционных и рабочих процессов в различных подразделениях компании) и трансформационные изменения (реорганизация и обновлении организации в целом). Изменения, в особенности трансформационного типа, даются нелегко. Тем не менее, менеджеры могут научиться предугадывать изменения и осуществлять их.

1.2 Модель плановых организационных изменений

Изменениями можно и должно управлять. Анализируя внешние тенденции, образцы для подражания и современные требования, руководители планируют изменения, направленные на повышение гибкости организации, развитие ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды, использовать открывающиеся возможности. Вина за неготовность организации к переменам, за ее неумение прогнозировать новые тенденции или приспособиться к ним ложится исключительно на менеджмент.

Общая модель планирования изменений представлена на рис.1.1. Последовательность процесса изменений определяется действием четырех факторов: внутренними и внешними силами, обусловливающими перемены; осознанием необходимости перемен менеджментом организации, идентифицирующим эти силы; инициированию изменений после осознания этой необходимости; осуществлением изменений. Конкретная форма любого из этих действий детерминируется организацией и принятым в ней стилем управления. Движущие силы перемен. Движущие силы организационных изменений существуют как внутри организации, так и вне ее.

Рис.1.1 Модель последовательности предшествующих переменам событий

Внешние силы. Внешние воздействующие на организацию силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера).

Внутренние силы. Внутренние движущиеся силы возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Если высшее руководство принимает стратегию роста, внутренняя деятельность организации должна быть перестроена и переориентирована на достижение поставленной цели (создаются новые отделы, внедряются новые технологии). В качестве внутренних, побуждающих к организационным изменениям сил могут рассматриваться требования работников, профсоюзов, низкие показатели производительности.

Необходимость изменений. Итак, под воздействием внутренних и внешних сил менеджмент осознает необходимость перемен внутри организации (рис.1.1). Тут следует заметить, что многие люди не хотят ничего менять до тех пор, пока не убедятся в существовании реальной проблемы или кризиса.

Однако во многих случаях явного, указывающего на проблемы кризиса не наблюдается. Большинство недостатков носит скрытый характер, поэтому менеджеры должны сами осознавать потребность в изменении и убеждать в этом остальных. Поводом к тому может послужить разрыв в результатах между планируемыми и реальными показателями в деятельности организации. Обнаружив такой разрыв, менеджеры создают у других ощущение безотлагательности решения проблемы с тем, чтобы люди осознали потребность в изменении и согласились с ним.

В обязанность менеджмента входит идентифицирование как угрозы внешней среды, так и благоприятные возможности, выявлять потенциальные конкурентные преимущества и недостатки самой организации. Полученные данные позволяют определиться с необходимостью организационных изменений.

Осознание менеджментом потребности в переменах - это фундамент, на котором основываются все последующие шаги по созданию нового продукта или технологии. Если менеджмент считает, что дела в компании идут отлично (весьма распространенное заблуждение), то следует прибегнуть к специальным системам контроля. Особую опасность для организации представляет медленное изменение внешней среды, так как руководство может "прозевать" момент, когда на перемены необходимо реагировать. Отсутствие реакции (в форме запланированного изменения) на, казалось бы "мелочные", незначительные требования внешней среды нередко заканчивается весьма печально.

Инициирование изменений. Осознание менеджментом потребности в изменениях означает начало следующего, поистине решающего этапа управления переменами - их инициирование. Именно на этом этапе разрабатываются планы ответа организации на требования внешней среды, что предполагает поиск новых подходов и идей.

Поиск. Процесс поиска включает изучение ситуации внутри и вне организации. Полученные в ходе поиска данные способствуют подготовке адекватного ответа на новые требования внешней среды. Менеджеры обсуждают проблемы с друзьями и коллегами, черпают сведения из профессиональных отчетов или специализированных журналов, других средств массовой информации, обращаются к консультантам.

Многие возникающие управленческие проблемы не поддаются оперативному устранению с использованием имеющихся знаний, и в этих случаях организация разрабатывает собственный план действий. Одно из основных условий качественной подготовки подобных планов - креативная организационная атмосфера, поощрение информационной деятельности или создание таких структурных элементов, как новые венчурные отделы, автономные исследовательские отделы и инкубаторы идей.

Креативность. Под креативностью (творчеством) понимается генерация новых идей в ответ на воспринимаемые потребности организации или имеющиеся у нее возможности. Креативность - важный первый шаг на пути к инновациям, жизненно важному фактору долгосрочного успеха организации. организационный управленческий менеджмент

Каждый из нас имеет способность к творчеству (характеристики представлены в табл.). Креативные индивиды отличаются оригинальностью взглядов и подходов, открытостью, любознательностью, умеют концентрироваться на сути возникающих проблем, отличаются упорством и восприимчивостью к новым идеям.

Креативность может рассматриваться и как отличительная черта организации или ее отделов. Характеристики творческой организации аналогичны чертам креативной личности (табл.). Творческие организации имеют гибкие структуры, должностные обязанности сотрудников определены приблизительно, сферы ответственности частично совпадают, формулировки задач носят общий характер, акцент делается на командной работе. Творческим организациям свойственны свобода, состязательность и партнерство, которые являются "водоносным пластом" источников новых идей. Стремление повысить творческий уровень и развить способности к инициации организационных изменений выражаются в разработке различных программ коллегиального руководства.

Защитники идей или венчурные команды. Если в организации созданы благоприятные условия для проявлений креативности, в ней будут постоянно рождаться новые, требующие всесторонней оценки и последующей реализации идеи. На этом этапе на авансцену выходят так называемые защитники идей, или сотрудники, осознающие и отстаивающие необходимость производственных или организационных перемен.

Отстаивание идеи предполагает наличие в организации исполнителей специфических ролевых функций (рис.1.2), Нередко один из сотрудников "выступает" в двух и более амплуа, но, как правило, внедрение инноваций требует совместных усилий разных людей, каждый из которых выполняет одну из функций. Изобретатель выдвигает новую идею и дает ее техническое обоснование, но чаще всего у него нет ни возможности, ни интереса заниматься ее дальнейшей судьбой. Защитник верит в идею, сталкивается со всеми реальными "за" и "против", находит политическую и финансовую поддержку, необходимую для претворения идеи в жизнь. Организатор - это руководитель высокого уровня, который принимает решение о реализации предложения и устраняет большинство встречающихся на этом пути барьеров.

Таблица Характеристики творческих людей и организаций

Творческая личность	Творческая организация или отдел
1. Абстрактное мышление, широта воззрений	1.Открытые коммуникативные каналы Тесные контакты с внешними источниками Перекрывающиеся сферы ответственности Системы подачи рационализаторских предложений, широкое использование методов "мозгового штурма" и номинальных групп
2. Оригинальность	2.Подключение к решению проблем людей "со стороны", не являющихся узкими специалистами Спокойное восприятие эксцентричности. Наем людей, которые нарушают статус-кво
3. Отсутствие преклонения перед авторитетами, независимость	3.Децентрализация, широкие должностные обязанности, "мягкий" контроль. Терпимость к ошибкам. Вызов к начальству как норма
4. Жизнерадостность, свободный исследовательский стиль, любознательность	4. Свобода выбора и путей решения проблем Отсутствие жесткого управления, живая культура, готовность делать непрактичные вещи. Свобода суждений, широкие перспективы
5. Упорство, концентрация па проблеме	5. Креативные индивиды и проекты обеспечиваются ресурсами Поощрение инноваций. Освобождение от формальных обязанностей

Критик уравновешивает рвение защитника, оспаривая новую концепцию и осуществляя реальную проверку эффективности и предложения в соответствии с самыми строгими критериями. Критик уравновешивает рвение защитника, оспаривая новую концепцию и осуществляя реальную проверку эффективности и предложения в соответствии с самыми строгими критериями.

Рис.1.2 Роли, исполняемые сотрудниками организации в процессе организационных изменений

Осуществление изменений. Поощрение креативности, защита новых идей благоприятствуют рождению новых проектов. Организация реализует выгоды новой креативной идеи только в процессе ее реализации (до того момента ее продвижение связано исключительно с затратами). Но нередко работники без видимых причин сопротивляются переменам. Эффективное управление изменениями требует от менеджмента идентификации факторов противодействия и умения применять методы вовлечения работников в процесс перемен. Крупные изменения, касающиеся всей корпорации в целом, как правило, встречают наибольшее сопротивление.

1.3 Сопротивления изменениям

Защитники идей часто сталкиваются с прохладным отношением к своим "подзащитным" со стороны других сотрудников. Руководство организации нередко скептически воспринимает предлагаемые венчурной группой инновации, отказывается утвердить их. Возможно, менеджеров и рядовых работников, не вовлеченных в инновационный процесс, устраивает существующий порядок вещей. Если сотрудники имеют основания противиться переменам, менеджменту следует попытаться понять их, что существенно облегчает процесс реализации нововведений.

Собственная выгода. Сопротивление переменам нередко вызывается уверенностью сотрудников в том, что предлагаемые изменения в технологии труда или структуре негативно отразятся на их положении (утрата властных полномочий, падение престижа, уменьшение зарплаты или доходов компании). Страх личных утрат - возможно, самое серьезное препятствие на пути организационных изменений.

Недостаток понимания и доверия. Работники вряд ли поверят в чистоту помыслов приверженцев изменений, если им не известны или не понятны цели перестройки или реформ. Противодействие возникает и в том случае, если сотрудники имеют отрицательный опыт взаимодействий с защитником инноваций.

Неопределенность. Неопределенность - это нехватка информации о будущих событиях, страх перед неизвестным. Особенно негативно воспринимают неопределенность сотрудники, отличающиеся повышенной чувствительностью к переменам, страшащиеся всего нового и необычного. Они не уверены в положительном характере изменений, в том, смогут ли удовлетворить требованиям новой процедуры или технологии.

Различные оценки и цели. Противодействие изменениям может быть связано с тем, что работники организации оценивают текущую ситуацию иначе, чем защитник идеи или члены венчурной команды, выдвигают веские аргументы против предлагаемых перемен. Менеджеры различных отделов стремятся к разным целям, а внедрение инновации зачастую преуменьшает значение достижений некоторых из них. С другой стороны, противодействие, как правило, привлекает внимание к возникающим в связи с инновацией проблемам.

С точки зрения работников эти причины неприятия перемен носят легитимный характер. В этой ситуации менеджменту следует не игнорировать сопротивление, а выяснить его причины и разработать стратегии для привлечения противников изменений на свою сторону. Направленные на преодоления сопротивления изменениям стратегии включают два основных подхода: анализ силового поля и тактические приемы преодоления противодействия.

Анализ силового поля. Концепция анализа силового поля была предложена Куртом Левином, высказавшим предположение о том, что изменение есть результат борьбы между его побуждающими и ограничивающими силами. Внедрение изменения требует от менеджмента анализа сложившегося баланса сил, так как избирательное устранение сдерживающих изменение сил одновременно укрепляет его побуждающие факторы (движение от ситуации А к ситуации Б на рис. 1.3), а значит, изменяет в необходимую сторону и отношение к инновациям.



Рис.1.3 Использование анализа силового поля для перехода от традиционной системы управления запасами к системе JIT - "точно вовремя"

Система управления запасами (JIT) призвана обеспечить поставки материалов в компанию именно в то время, когда они необходимы для осуществления процесса производства. Проведенный в одной из промышленных компаний штата Огайо анализ показал, что движущими силами внедрения системы JIT выступали: 1) связанное с уменьшением материально-технических запасов существенное сокращение затрат, 2) возможность уменьшения численности обслуживающих запасы сотрудников и 3) повышение скорости реакции на требования рынка. К ограничивающим возможности внедрения новой системы силам относились: 1) система фрахта, не способная обеспечить точную доставку грузов, 2) не приспособленные к новой системе мощности и оборудование, 3) не соответствующий предъявляемый системой JIT уровень квалификации рабочих, 4) противодействие сокращению рабочих мест профсоюза. В компании установился баланс побуждающих и ограничивающих инновации сил.

Для того чтобы изменить соотношение сил в пользу новой системы управления запасами, были предприняты следующие действия. Анализ системы фрахта показал, что гибкость и быстроту доставки материалов, которые диктует ежедневный график поставок, позволит обеспечить использование большегрузных автомобилей. Проблема с мощностями и оборудованием была решена с помощью строительства четырех новых доков. Для повышения квалификации сотрудников организовали программу обучения новым методам работы, а профсоюз согласился на перевод высвободившихся работников на вакантные должности. Устранение ограничителей обеспечило переход компании на новую систему управления запасами.

Тактика изменений. Освоение менеджментом специальных тактических приемов преодоления сопротивления персонала изменениям позволяет облегчить осуществление преобразований. Методам преодоления сопротивления изменениям посвящены многочисленные исследования, обобщение результатов которых позволяет выделить пять наиболее эффективных тактических приемов.

Коммуникации и образование. В тех случаях, когда непосредственным участникам (пользователям) процесса изменения и другим силам сопротивления требуется большой объем информации о преобразованиях, менеджмент обращается к коммуникациям и программам обучения. Последние имеют особое значение в тех случаях, когда внедрение изменения предполагает использование сотрудниками новых технических знаний или пользователи не знакомы с самой идеей преобразований.

Участие. Участие предполагает привлечение к процессу осуществления изменений пользователей и потенциальных оппонентов. Реализация данного подхода требует относительно больших затрат времени, но результат стоит того, поскольку пользователи приходят к осознанию необходимости преобразований и, как правило, переходят на сторону реформаторов. Участие персонала в изменениях позволяет менеджменту оперативно идентифицировать возможные проблемы, осознать различия в восприятии перемен.

Переговоры. Переговоры - более формальный путь к сотрудничеству. В ходе переговоров заключается сделка и стороны договариваются о принятии и утверждении желаемого изменения.

Принуждение. Под принуждением понимается направленное на принятие персоналом изменений применение менеджментом формальной власти, когда противников перемен ставят перед выбором между преобразованиями и лишением части вознаграждения или работы.

Поддержка высшего руководства. Поддержка изменений высшим руководством говорит о том, что преобразования имеют для организации большое значение. Такая Поддержка изменений высшим поддержка особенно необходима в тех случаях, когда изменения затрагивают несколько подразделений или когда их внедрение предполагает перераспределение ресурсных потоков. Без поддержки высшего руководства планы преобразований будут до бесконечности обсуждаться менеджерами отделов. Более того, отсутствие открытой поддержки, как правило, означает "нечаянное" замедление преобразований в силу противоречивости исходящих от руководства сигналов.

Организационное развитие.

Организационное развитие (ОР) - это применение поведенческих наук для улучшения климата организации и повышения производительности посредством развития способностей адаптации к изменениям внешней среды, навыков решения возникающих проблем, совершенствования внутренних взаимоотношений i7. OP способствует улучшению взаимоотношений между сотрудниками и решению текущих организационных проблем.

1) Слияния/поглощения. Разочаровывающие финансовые результаты многих слияний/ поглощений обусловлены невниманием менеджмента к возможности совмещения административных стилей и культур двух компаний. Прежде всего, руководство анализирует технологии, продукты, системы маркетинга и управления и далеко не всегда учитывает возможность серьезных расхождений в оценках, подходах, традициях. Такого рода различия приводят к возникновению напряженности в коллективе, а отрицательные эмоции негативно сказываются на показателях деятельности организации. Планируя процесс объединения, для оценки культурных различий двух фирм целесообразно привлечь экспертов по ОР.

2) Спад/"реанимация". Переживающие период спада или восстановления организации сталкиваются со множеством проблем (низкий уровень доверия, отсутствие инноваций, высокий уровень текучести кадров, конфликты, напряженность взаимоотношений). Переходный период требует направленных на уменьшение напряженности, создание открытых коммуникаций и стимулирование инноваций управленческих усилий. Таким образом, методы ОР - могут внести серьезный вклад в восстановление культуры организации.

3) Управление конфликтами. Конфликт может возникнуть в любое время и в любой части самой "здоровой" организации. Например, в одной компьютерной компании была сформирована команда по разработке нового программного обеспечения. В нее вошли сильные креативные личности, но сотрудники не сумели прийти к соглашению относительно конечных целей. Другая ситуация: торговый представитель компании заключает договор на поставку, не согласовывая сроки с производственным отделом. Или заведующие редакциями издательства невзлюбили друг друга, постоянно вступают в дискуссии, интригуют друг против друга, что негативно сказывается на деятельности возглавляемых ими отделов.

В решении этих и подобных конфликтов используются методы ОР.

Мероприятия по организационному развитию. К наиболее распространенным мероприятиям по ОР относятся:

1. Создание команд и специальных групп. Командное строительство способствует сплочению и успеху организации. Специальные занятия с экспертами по ОР помогают членам команд научиться действовать как единое целое, добиваться общих целей, совершенствовать навыки коммуникаций и разрешения конфликтных ситуаций.

2. Деятельность, направленная на установление и упрочение обратной связи. Обратная связь устанавливается путем информирования работников-респондентов о результатах проведенных опросов в ходе встреч консультантов по ОР с сотрудниками. Условием успеха такого рода деятельности является заинтересованность сотрудников в решении затронутых проблем.

3. "Большая интервенция". В последнее время отмечается повышенный интерес к применению методов ОР в больших группах людей. Это отвечает диктуемой современными условиями потребности в фундаментальных организационных преобразованиях. Метод вовлечения больших групп предполагает обсуждение проблем и возможностей, а также составления плана изменений, в котором участвуют представители всех частей организации, а также ключевые сторонние заинтересованные лица. "Интервенция " может насчитывать от 50 до 500 участников и длиться несколько дней. Суть ее состоит в том, чтобы собрать всех, кого так или иначе затронет изменение, изучить мнения всех частей системы и дать людям возможность самим определить свое будущее посредством управляемых дискуссии и диалога.

Глава 2. Практическая часть по изученному материалу

Эксперты по ОР утверждают, что корпоративная культура и поведение индивидов имеют относительно устойчивый характер, поэтому затрагивающие всю организацию изменения требуют огромных усилий. Согласно теории организационных изменений, процесс осуществления поведенческих и установочных перемен включает три стадии:

1) "Размораживание"

2) Движение

3) "замораживание"

В примере практики рассмотрим через какие стадии прошла компания Alberto-Culver.

Культурная перестройка в Alberto-Culver.

"Как нам поступить: повысить настроение работников, и тогда бизнес наладится, или наладить бизнес, и тогда повысится настроение коллектива?" Такой вопрос президент Alberto-Culver North America Кэрол Лэвин Берник могла слышать от своих подчиненных. Она и сама понимала, что компания стоит на грани культурного кризиса. Вот уже много лет подряд Alberto-Culver страдала тяжелым недугом: общей неудовлетворенностью работников. Текучесть кадров в компании вдвое превышала среднестатистическую, объемы продаж падали, а вместе с ними уменьшалась и прибыльность наиболее популярных торговых марок компании. В целом организация явно "не дотягивала" до той планки, что в результате конкретной борьбы установилась на рынке. К. Берник решила сделать акцент на культурных преобразованиях. Дело было за малым: заручиться поддержкой трудового коллектива.

Процесс изменения начался с общекорпоративного собрания. Каждый его участник узнал, в каком положении находиться компания и какой она должна стать в будущем ("размораживание").

Незадолго до начала собрания К. Берник рассыпала по полу конференц-зала горсть одноцентовых монет. Далее она внимательно наблюдала за тем, как работники входят в зал. Все монеты остались лежать на полу.

-Вы знаете, какой из наших товаров продается лучше всего? - спросила она.

-Шампунь "V05"! - хором ответили все.

-Посмотрите на пол. Если увидите монету, поднимите ее, - продолжила К. Берник. - Каждый пени - это наша прибыль с продажи одного флакона "V05".

Сотрудники, конечно, подозревали, что дела у компании идут весьма не лучшим образом, но чтобы настолько… так начался процесс создания культуры честности и общей ответственности, в которой каждый работник чувствует себя настоящим бизнесменом и членом команды.

На следующей стадии ("движение") был разработан конкретный план действий. Одним из пунктов этого плана была формулировка 10 культурных императивов: - честность

- ответственность

- доверие

- ориентация на покупателя

- преданность

- радость

- инновации

- риск

- скорость и безотлагательность

- работа в командах

Другой пункт предполагал создание специальной должности руководителя по развитию. Каждый руководитель по развитию имеет в "подчинении" (на самом деле - в обучении) около десятка человек. Его задача - осуществить изменение на индивидуальном уровне и уровне небольшой группы. Осуществляется оно путем создания у "обучаемых" командного духа. Кроме того, люди должны видеть, какую часть "общей картины" они создают. Руководитель по развитию должен помочь сотруднику сформулировать индивидуальные экономические ценности - короткие предложения, характеризующие вклад работника в производительность и прибыльность компании. Менеджеры со своей стороны предоставили работникам больше прав и свобод в реализации этих ценностей.

Помимо всего прочего, руководители по развитию должны быть в курсе личных и карьерных вопросов членов своей команды. Одна из их задач - помочь каждому из них сбалансировать личные и профессиональные цели. Такой подход отвечает идеи о том, Alberto-Culver уважает и ценит своих сотрудников и признает, что в жизни человека есть интересы помимо работы.

И наконец, К. Берник должна была как-то зафиксировать преобразования ("замораживание"). При любой удобной возможности менеджеры компании подчеркивали главную культурную заповедь Alberto-Culver: все дело в работниках; успеха добиваются не компании, а люди. Регулярно оценивается индивидуальный и организационный процесс в достижении культурных целей.

-"Я убеждена: изменить можно то, что можно измерить, - говорит К. Берник. - Раз в год мы проводим всеобщее анкетирование, просим работников оценить прогресс в изменении культуры и дать свои комментарии". Кроме того, менеджеры отмечают успехи и вознаграждают тех, кто демонстрирует "новые" отношение и поведение. Таким сотрудникам предлагаются фондовые опционы, вручаются премии "Строитель бизнеса" и "Выбор коллектива".

-"Если хотите, чтобы что-нибудь выросло, - то ли в шутку, то ли всерьез говорит К. Берник, - поливайте свое "растение" шампанским".

На стадии "размораживания" необходимо довести до участников процесса информацию о проблеме и потребности в изменении. На этой стадии у людей создается мотивация к изменению установок и поведения. "Размораживание" может начаться в момент, когда менеджеры объявляют о несоответствии между запланированными результатами и реальным положением дел. Кроме того, как уже отмечалось выше, менеджеры должны вызвать у работников ощущение бозоотлагательности изменений, тем самым повысить их открытость для перемен и готовность к ним. Стадия "размораживания" предполагает предварительное диагностирование, которое поручается приглашенному со стороны агенту перемен. Агент перемен - это специалист по совершенствованию организационной структуры, в задачи которого входят идентификация причин проблем организации, сбор данных с использованием персональных интервью, опросов и наблюдений и их анализ. Оценка сложившегося положения помогает определить глубину организационных проблем и "открыть глаза" руководителям компании.

Вторая стадия, "движение", связана с апробацией новой линии поведения и освоением новы профессиональных навыков. Собственно изменения иногда называют интервенцией, когда агент перемен приступает к реализации специального плана обучения руководителей и работников. Данная стадия может состоять из нескольких этапов:

1. Направленное на выявление новых возможностей и потенциальных кризисных ситуаций тщательное изучение рынка позволяет определить необходимость изменений.

2. Для руководства процессом изменений формируется мощная управленческая коалиция.

3. Разрабатывается план управления изменениями и стратегия его реализации.

4. План согласуется на всех уровнях организации.

5. Сотрудники наделяются полномочиями по реализации плана.

6. Планирование и достижение "видимых", краткосрочных целей по усовершенствованию процесса труда.

7. Периодический анализ действий, переоценка планируемых изменений и внесение необходимых коррективов в новые программы

8. Фиксация взаимосвязи между новым стилем поведения и успехом организации.

Например, менеджеры формируют коалицию людей, готовых возглавить процесс изменения, разрабатывают и согласовывают план осуществления изменения, доводят этот план до сведения всех остальных сотрудников компании. Кроме того, чтобы изменение прошло успешно, необходимо наделить работников полномочиями, дабы они были в состоянии осуществить запланированные преобразования.

Третья стадия, "замораживание", преследует целью закрепление обретенных ценностей или отношений. На этом этап работники получают вознаграждение за принятие изменения. Влияние новых образцов поведения оценивается и закрепляется, агент перемен предоставляет новые данные, свидетельствующие о положительных переменах в деятельности организации. Топ-менеджеры торжественно отмечают успехи и вознаграждают наиболее отличившихся сотрудников. На этой стадии новое состояние укореняется в организационной структуре, а сами изменения начинают восприниматься как нормальная, неотъемлемая часть деятельности.

Заключение

Целью данной курсовой работы является изучение проблемы проведения организационных изменений.

В первой главе приведен теоретический материал, касающийся основных вопросов организационных изменений. Здесь раскрыты понятия, рассмотрены предпосылки и модель организационных изменений. Во второй главе приведен практический материал, в которой рассматривается процесс осуществления поведенческих и установочных перемен, согласно теории организационных изменений.

В первую очередь можно сделать вывод о том, что в настоящее время организационные преобразования неизбежны, причем наблюдается тенденция ускорения этого процесса. Характерно и то, что изменения чаще всего носят революционный характер вследствие глобализации, развития информационных технологий, комплексного управления качеством и диверсификации рабочей силы.

Организационные перемены зависят от того, как люди, работающие в организации, меняют свое поведение. Поэтому обязательным условием проведения изменений в организации является обеспечение готовности работников к изменениям. В такой сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили в нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убеждений.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.

Библиографический список

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. Москва 2003.- 528 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегический менеджмент Москва, Изд: Форум ИНФРА-М, 2004г., 254 стр.

3. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2009.- 864с.: ил.- (Серия "Классика МВА").

4. Камерон Э., Грин М. Управление изменениями настольная книга менеджера. / Добрая книга, 2009г.

5. Клягин С.В. Концепция организационного развития: деловое знакомство. //Финансовый бизнес, 2009, № 5.

6. Материалы XI региональной научно-технической конференции "Вузовская наука - Северо-Кавказскому региону". Том третий. Экономика. Ставрополь: СевКазГТУ, 2008г. 267с.

7. Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Фю Основы менеджмента, 3-е издание: пер. с англ. - М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2008. - 672с.

8. Bill Breen, "Change is Sweet", Fast Company (June 2005), 168-177

9. Carol Lavin Bernick, "When Your Culture needs a Makeover", Harvard Business Review (June 2006), 53-64.

10. Управление изменениями в российских компаниях. Широкова Г.В. Учебник 3-е изд. 2009.-480 с.

Размещено на Allbest.ru

...