Автоматизация "Городской централизованной библиотеки"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Описание ситуации

2. Определение необходимости изменения

2.1 Определение сильных и слабых сторон

2.2 Определение целей изменений

2.3 Что необходимо менять

3. Выбор стратегии изменения

3.1 Уровень, на который должны пройти изменения, темп изменений

3.2 «Поле сил»

3.3 Определение видов и причин возможного сопротивления изменениям

3.4 Планирование путей, методов, подходов и отходов, преодоление ожидаемым сопротивлениям изменениям

3.5 Выбор стратегии изменения

4. Планирование процесса изменения

4.1 График осуществления изменения

4.2 Определение необходимых ресурсов

4.3 Суть изменения

Таблица денежных потоков CASH-FLOW

Заключение

Список использованных источников

Введение

стратегия технология планирование

В современных условиях ни одна организация не может развиваться без постоянного совершенствования различных сторон своей деятельности: предоставления новых услуг или продукции, использования новой технологии, обновления методов управления деятельностью и персоналом. Инновации - необходимый элемент развития: без них библиотекам невозможно оставаться социально значимыми организациями, оказывать конкурентоспособные услуги, укреплять свои позиции в условиях рынка.

Управлять развитием библиотечного дела - значит, умело внедрять инновации: применять на практике достижения науки, широко использовать стратегическое планирование, маркетинг и проектную работу, развивать общественные коммуникации и фандрайзинг, проводить самостоятельные исследования и гибко подстраиваться под общественные потребности. Одной из задач библиотечной инноватики как самостоятельного направления библиотековедения является выявление специфики и разработка механизмов стратегического управления, позволяющего, с учетом долгосрочной перспективы, обеспечивать эффективное развитие библиотек. Важнейшим вопросом инновационной политики является разработка процедуры (особого порядка) предложения и использования новых идей. Этот порядок должен поддержать и целенаправленно стимулировать активность участников инновационной деятельности, способствовать фиксации новых предложений в «банках идей», позволять отбирать перспективные идеи и применять их на практике. Необходимо установить, на какие инновационные идеи существует реальный спрос, а на какие - потенциальный, на что нужно направлять инновационные ресурсы в первую очередь и какие результаты позитивно отразятся на развитии библиотеки в ближайшем будущем.

Из возможного перечня идей выбирают главные, ориентируясь на те, которые позволяют «ярче» проявить миссию библиотеки, усилить ее позиции на рынке и укрепить имидж. Определяя приоритеты, необходимо подчинить поставленной цели возможные варианты изменений, сконцентрировать имеющиеся ресурсы на наиболее значимом объекте, преобразование которого даст наибольший эффект и стимул развиваться дальше. При этом важно учитывать не только экономические, но и социальные факторы, чтобы осуществлять изменения в максимально приемлемой форме, как для пользователей, так и для сотрудников.

Потребность в инновациях определяется путем изучения сильных и слабых сторон деятельности библиотеки, противоречий и результатов ее работы, анализа влияния внешних факторов. Из теории социального управления известно, что любая организация испытывает сильное влияние внешней среды, поэтому необходимо отслеживать и учитывать ее изменения, но стремиться их предвидеть и предвосхитить. Столь же важно уметь распознать в них как позитивные шансы, так и угрозы для деятельности организации.

В библиотечном деле осуществлять это достаточно сложно, поскольку в зависимости от позиции руководства, потенциала персонала и множества других факторов одинаковые внешние изменения расцениваются одними как угрозы библиотечному развитию, а другими - как новые возможности для успешной деятельности. Поэтому при анализе факторов внешней среды перед библиотечными менеджерами и всем персоналом встают определенные взаимосвязанные задачи, от решения которых зависит жизнеспособность библиотеки. В их числе:

- выявление внешних изменений, объективно способствующих развитию инновационной деятельности библиотеки;

- определение возможностей превращения потенциальных угроз в потенциальные шансы позитивного развития;

- поиск вариантов изменений, приемлемых для конкретной ситуации.

Основной результат анализа инновационной ситуации - определение целей библиотечной деятельности. Они позволяют наметить стратегию и разработать тактику изменений.

1. Описание ситуации

Задача библиотеки - обслуживать читателей. Роль ее состоит в том, чтобы предоставлять доступ к необходимым материалам. Под материалами подразумеваются все хранимые в библиотеке единицы информации: рукописные и печатные тексты, изображения, музыкальные записи с пластинок и компакт дисков.

В 2007 году увеличилась тенденция оттока пользователей библиотеки. Причинами являются улучшение комплектования в высших учебных заведениях, а также широкое использование возможностей Интернета. Книга перестала быть единственным источником знаний. Как существенную причину необходимо отметить и недостаточную укомплектованность фондов библиотеки. Хотя прослеживается динамика роста поступлений в фонды, приобретаемой литературы недостаточно, поскольку востребованная литература приходит в фонды в одном экземпляре. Для пополнения фондов в нужных количествах необходимо дополнительное финансирование за счет спонсорских средств и от коммерческой деятельности библиотеки.

На 01.01.2007 год фактически категория читателей составила 76516 человек, что превышает плановый показатель на 1652человек, что является положительной тенденцией в работе учреждения. Основную категорию читателей составляют студенты, 60% от общего числа читателей. Группы «безработных» составляют 10%, еще одна категория - дети до 14 лет - 30%, которые все активнее идут во взрослую библиотеку.

2. Определение необходимости изменения

2.1 Определение сильных и слабых сторон

Важнейшим методом стратегического анализа внешней и внутренней среды и формирования на этой основе стратегий является так называемый SWOT - метод (SWOT - первые буквы английских букв, означающих силу, слабость, возможности и угрозы).

Он позволяет выявить во внешней среде фирмы факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой - угрозы для ее развития.

Сильные и слабые стороны внутреннего потенциала организации рассматриваются с позиции покупателей, что подводит реальную основу под решением о распределении ресурсов и помогает предприятию извлечь максимальную пользу из имеющихся у нее возможностей и подкорректировать слабые стороны.

Слабые стороны организации:

- недостаточное финансирование учреждения средствами местного бюджета;

- недостаточное укомплектованность фондов библиотеки, востребованная литература поступает в единичном экземпляре;

- устаревшее оборудование;

- слабое оснащение новой техникой.

Сильные стороны организации:

- профессиональные сотрудники;

- хорошая репутация;

- оказание помощи библиотекам всех систем и ведомств города;

- культурно-просветительские мероприятия.

2.2 Определение целей изменений

Одним из важных направлений развития библиотеки является ее автоматизация. Автоматизация библиотечных технологий - это объективная реальность нашего времени. Библиотека не имеет право отставать от уровня знаний пользователей, которые далеко продвинулись в освоении новых информационных технологий.

Автоматизированными называются библиотеки, в которых собраны в основном материалы, но организация библиотечных процессов уже компьютеризирована. В библиотеках ведется множество каталогов и картотек: в каталогах собраны сведения не только о названии, авторе и месте издания книг, но и о каждом имеющемся экземпляре. В отделе выдачи необходимо знать, кому и какой именно экземпляр был выдан и когда он должен быть возвращен. Книга должна числиться за конкретным читателем, и читатель не может сдать одну книгу вместо другой. В картотеке заказов должно быть указано, сколько экземпляров того или иного издания было заказано и сколько на данный момент уже получено. Библиотека должна располагать данными о имеющихся в наличии книгах и о количестве экземпляров. В картотеке периодических изданий собраны сведения о количестве экземпляров, названий, номеров журналов как полученных, так и заказанных, что позволяет контролировать комплектность поступаемой периодики. Иначе говоря, в библиотечных картотеках должны быть отражены данные по каждому экземпляру книги или журнала.

Автоматизация картотеки учета библиотечных фондов необходима по следующим причинам (для работников библиотеки):

1. Данные в каталогах следует постоянно обновлять. Это работа, достаточно однообразна и утомительна, по сути, механистична, поэтому ее нетрудно компьютеризировать, вне зависимости от того, насколько разнообразны типы каталогов, которые ведутся в библиотеке.

2. Автоматизация позволяет сократить затраты труда, добиться большей точности и, соответственно, эффективности. Становится возможным некоторые функции выполнять более тщательно и точно, кроме того, есть операции, которые в обычных картотеках производить невозможно, - к примеру, осуществление поиска нескольким параметрам одновременно.

3. Автоматизация позволяет обращаться к каталогам и картотекам прямо на местах. Библиотекарь из филиала может проверить, выполняется ли его заказ, не обращаясь к отделу межбиблиотечного обслуживания, не отрывая от работы других сотрудников, а читателю, чтобы узнать, есть ли в наличии нужная ему книга, нет необходимости идти в библиотеку и проверять это на месте.

Для читателей:

1. Читатели, которых должна обслуживать библиотека, приобретают новые навыки получения информации. Вместо ручки и бумаги они пользуются персональным компьютером, через которого можно обращаться к множеству источников. Это ведет к изменению общей концепции: если раньше читатель исходил из возможностей библиотеки, то теперь библиотека должна исходить из потребностей читателя.

2. Так как некоторые читатели могут оказаться недостаточно опытными в работе с компьютером, программа должна быть менее сложна в использовании и снабжена инструкцией.

3. И самое важное - улучшится качество обслуживания. Читателю не нужно будет вручную искать по всем картотекам книгу или журнал, тратя большое время на поиск. А в итоге может оказаться, что она находится на другом филиале или вообще отсутствовать в фондах библиотеки.

Уменьшение затрат, улучшение обслуживания, сокращение занятости персонала библиотеки - все это говорит в пользу компьютеризации библиотечных каталогов.

2.3 Что необходимо менять

Предполагается, что организация находиться в постоянном взаимодействии с окружающей средой, где есть другие системы, которые влияют на организацию, а она влияет на них (рисунок 1):

Рис. 1 Модель Надлера-Ташмена

Задачи:

- убедить в необходимости дополнительного финансирования администрацию города и спонсоров в нужности автоматизации библиотеки;

- формирование единой инновационной политики, соответствующей тенденциям развития библиотечного дела, миссии библиотеки, ее возможностям и запросам пользователей (определение концептуальных положений развития библиотеки);

- приобретение техники;

- выбор программного обеспечения;

- организация обучения и повышения квалификации сотрудников

Организационная структура:

- разработка стратегического плана и соответствующих ему инновационных программ развития библиотек, поддержки инновационной деятельности (фандрайзинговых программ, договоров, контрактов и пр.);

- наблюдение и контроль над ходом инновационного процесса;

- создание инфраструктуры для внедрения инновационных программ, обеспечивающей движение ресурсных потоков, комплексную постановку необходимого оборудования и финансовых средств, подготовку и переподготовку персонала, технологическую и производственную поддержку создания новых объектов деятельности;

- формирование временных творческих коллективов для внедрения новшеств;

- обоснование актуальности, своевременности и последовательности изменений;

- организация мероприятий по вовлечению персонала в планирование изменений.

Организационная культура:

- преодоление психологического сопротивления изменениям, стимулировании творческой активности библиотекарей;

Люди:

- формирование у библиотекарей навыков коллективной творческой деятельности посредством стажировок, практикумов, семинаров;

- оценка отношения сотрудников к инновационным идеям, выявление неформальных лидеров, способных поддержать изменения или противостоять им, определение средств формирования благоприятного эмоционального фона для осуществления изменений;

- организация обучения и повышения квалификации сотрудников.

Разделяемые виденья:

- формирования единой инновационной политики, соответствующей тенденциям развития библиотечного дела, мисси библиотеки, ее возможностям и запросам пользователей (определение концептуальных положений развития библиотеки);

- разработка и распространение информации о нововведении и диффузии инноваций, подтвердивших свою перспективность на практике.

Руководство:

- выявление всех потенциальных участников инновационной деятельности,

заинтересованных физических и юридических лиц; определение инновационного потенциала участников и системы действенных стимулов, позволяющих создать благоприятную среду творческого содружества;

- организация системы инновационных отношений и коммуникации, позволяющих координировать и регулировать инновационные процессы, осуществлять их финансово-экономическое обеспечение, активное использование государственной поддержки библиотечной деятельности;

- наблюдение и контроль над ходом инновационного процесса;

- изучение опыта библиотек и рынка библиотечных новшеств в целях выявления и выбора инноваций для внедрения посредством методического мониторинга; анализ предложений и рекомендаций научных школ и творческих коллективов; экспериментальная проверка соответствия новшеств целям и условиям деятельности конкретной библиотеки.

3. Выбор стратегии изменения

3.1 Уровень, на который должны пройти изменения, темп изменений

промежуток времени

В течение шести месяцев планируется полностью автоматизировать картотеку библиотеки.

Темп изменений:

БЫСТРЫЙ МЕДЛЕННЫЙ

ТЕМП ТЕМП

ИЗМЕНЕНИЙ ИЗМЕНЕНИЙ

Темп автоматизации библиотеки будет происходить больше в медленном темпе, так как финансирование этого изменения поступит не сразу. Для медленного темпа изменения характерно:

1. Нечетко спланированные изменения.

2. Значительное привлечение других людей.

3. Стремление свести к минимуму любые сопротивления изменениям.

3.2 «Поле сил» Курта-Левина

Сдерживающие силы

недостаточное недостаточная устаревшее оборудование

финансирование укомплектованность недостаток новой

фондов техники

появление новых услуг, желание производить изменения

технологий для улучшения производимых услуг

Движущие силы

Рис. 2 «Поле сил» Карта-Левина

Сдерживающие силы:

- недостаточное финансирование учреждения средствами местного бюджета;

- недостаточная укомплектованность фондов библиотеки, востребованная

литература поступает в единичном экземпляре;

- устаревшее оборудование;

- слабое оснащение новой техникой.

Потенциально движущие силы:

- появление новых услуг, технологий;

- желание производить изменения для улучшения производимых услуг;

3.3 Определение видов и причин возможного сопротивления изменениям

Основным видом сопротивления изменению выступит коллектив библиотеки, так как традиционно карточки пишутся от руки. Для многих это будет трагедией. Боязнь потери информации велика. Опасность эта реальна, но наличие хороших автоматизаторов, грамотная организация труда, четкое соблюдение инструкций позволит избежать подобных утрат.

В каждой организации есть люди, которые хотят пользоваться самыми современным оборудованием (даже если оно не совсем подходит). Есть и другие, которые хотят, чтобы все происходило по установленным правилам, традиционно (даже если новые технологии просто замечательны). Иногда это называют разрывом между поколениями, но это неточно, так как воспринимать новые идеи могут люди любых возрастов.

3.4 Планирование путей, методов, подходов и отходов, преодоление ожидаемым сопротивлениям изменениям.

Провести семинары о библиотечных инновациях, об актуальности компьютеризации библиотечных процессов.

Организовать в библиотеке специальные курсы по освоению компьютерной грамоты.

3.5 Выбор стратегии изменения

Выбор стратегии - залог успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии - важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента. Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощности данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его, что обусловлено растущей конкуренцией.

Стратегическое планирование преследует две основные цели:

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая внутренняя стратегия. Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди, кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятий;

2. адаптацию к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономических, политических факторов, демографической ситуации и др.)

При ситуации можно применить стратегию по уровню принятия стратегических решений - деловую. Где ответственные лица - генеральные директора (руководители) подразделений (решения принимаются корпоративным руководством или советом директоров)

Стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Включает:

- разработку мер, направленных на усиления конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;

- формирование механизма реагирования на внешние изменения4

- объединение стратегических действий основных функциональных подразделений;

- усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.

4. Планирование процесса изменения

4.1 График осуществления изменения

Сетевой график осуществления изменения показан на рисунке 3. По этому графику можно определить, какие процессы, в какой очередности и в какие сроки должны быть осуществлены для реализации проекта. Исходные данные приведены в таблицах 3.1

Рис. 3 Сетевой план осуществления изменения

Таблица 3.1 Элементы проекта и время на их выполнения

Процесс	Время осуществления, неделя
А. Подготовка документации	4
Б. Создание отдела автоматизации	3
В. Закупка оборудования	4
Г. Установка оборудования	4
Д. Проведение курсов для сотрудников библиотеки по освоению компьютерной грамоте	5
Итого	20

4.2 Определение необходимых ресурсов

На начальном этапе автоматизации нужно создать специальный отдел, в котором наряду с библиотечными специалистами будут и инженеры (человек 6). Это позволит всем подразделениям библиотеки решить проблемы на высоком профессиональном уровне: они выберут программу, приобретут технику, установят, объединят все компьютеры в локальную сеть и будут заниматься внедрением инновации.

4.3 Суть изменения

При поступлении новой литературы в библиотеку, сотрудники отделов вводят информацию, а проверку, обновление базы данных и прочие операции производит один специалист на отдельной машине. Естественно, на более мощной, так как выполняемые на ней задачи сложнее. Для этой цели в каждом отделе определен менеджер (руководитель отдела). Задачи менеджера периодически снимать текущие базы данных, объединять их на своей машине и проверять по всем основным параметрам. Раз в две недели в такой контрольной базе соберется примерно тысяча документов. Менеджер корректирует их сам и привлекает коллег к исправлению ошибок, если в этом есть необходимость. База данных, в которой создаются словари (авторов, заглавий, ключевых слов, названий источников). Все отделы организации соединены с отделом автоматизации локальной сетью, что позволяет сбрасывать обновленный каталог на сервер. Обновленный каталог со всеми словарями переносится на все машины отделов. Это делает обслуживание оперативным: не надо ждать, когда освободится компьютер, если уже идет поиск информации или происходит распечатка материалов.

Таблица денежных потоков CASH-FLOW

Период (месяцы)	0	1	2	3	4	5	6	7
1. Приток: -финансирование администрацией города и спонсорами; - плата пользователей	400000	84500	84500	84500	84500	84500	84500	84500
2. Отток: - з/п сотрудникам отдела автоматизации; - реклама; - амортизация; - транспортные расходы; - непредвиденные расходы	-400000	50000	50000	50000	50000	50000	50000	50000
3. Чистый денежный поток	-400000	34500	34500	34500	34500	34500	34500	34500
4. Кумулятивный денежный поток	-400000	-365500	-331000	-296500	-262000	-227500	-193000	-189500
5. Дисконтированный чистый денежный поток	-40000	34500	34500	34500	34500	34500	34500	34500
6. Норма доходности	-40000	-365500	-331000	-296500	-262000	-227500	-193000	-189500

Продолжение таблицы денежных потоков CASH-FLOW

8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18
84500	84500	84500	84500	84500	84500	84500	84500	84500	84500	84500
50000	50000	50000	50000	50000	50000	50000	50000	50000	50000	5000
34500	34500	34500	34500	34500	34500	34500	34500	34500	34500	34500
-155000	-120500	-86000	-51500	-17000	17500	69000	103500	103500	138000	172500
34500	34500	34500	34500	34500	34500	34500	34500	34500	34500	34500
-155000	-120500	-86000	-51500	-17000	17500	69000	103500	103500	138000	172500

Анализируя таблицу денежных потоков данная инновация окупиться через тринадцать месяцев работы по новой системе.

Заключение

Традиционные библиотеки, большие и малые, постепенно становятся автоматизированными. Отличия автоматизированных библиотек от традиционных библиотек ХХ века следующие:

- стандартизация данных;

- удаленный доступ к картотекам;

- соединение и комбинирование картотек;

- доступ с одного терминала ко множеству картотек и каталогов;

- увеличение совместного пользования каталогами и картотеками;

- избавление от множества дублирующих друг друга картотек местного

значения;

- новые возможности, предоставляемые компьютеризированными картотеками;

- возросшая опасность технологических сбоев.

Но часть проблем, связанных с традиционными библиотеками, сохранились и в библиотеках автоматизированных. Поскольку фонды по-прежнему состоят из печатных изданий, все сложности, с которыми связана работа традиционных библиотек, а именно: необходимости местных филиалов библиотек, помещение для хранения книг, а также удаленность книг от пользователя, ограничения, связанные с часами работы библиотек (на работу с каталогами это теперь не распространяется), очередь пользовании нужной книгой - имеются и в библиотеках автоматизированных. Однако каталогом можно пользоваться при помощи компьютера. С тех пор, как появилась возможность удаленного доступа к сетевым каталогам, пользователь приближен к каталогу, да и каталог не так удален от собственно текстов, поскольку, став электронным, он может быть напрямую связан с книгохранилищем.

Автоматизированная библиотека - это шаг вперед, но это не решение всех проблем, поскольку, за исключением создания сетевых каталогов, все остальные новшества служат прежде всего тем, кто предоставляет услуги, а не тем, кто ими пользуется.

Список использованных источников

1.Организация и деятельность МУК «Городская централизованная библиотека»: Сборник нормативно - регламентирующих документов;

2. Устав МУК «Городская централизованная библиотека»;

3. Управление библиотекой: Учебно-практическое пособие - СПб: Профессия, 2002.

4. Суслова И.М. Основы библиотечного менеджмента - М.; 2000

5. Майкл Бакленд Модернизация библиотечного дела - М; 2001 .

6. Гусева И. Развиваться вместе с обществом: (о нетрадиционных носителях информации в фондах библиотек)// Библиотека - 2002 . №9 с 26-27.

7.Иванова Т.В.Инновации. Как ими управлять?//Библиотека - 2004 - №11 с. 23-26

8. Климачева О. Виртуальная реальность: Автоматизация ЦГБ им. Некрасова г. Москва //Библиотека - 1997- №3 с. 47-51

Размещено на Allbest.ru

...