Управление качеством продукции

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский Томский политехнический Университет»

Институт дистанционного образования

Экономика и управление (в химической

и нефтехимической промышленности)

Реферат по дисциплине

«Управление качеством продукции»

на тему:

Роль кружков качества в решении проблем

Исполнитель:

Миляев А.О.

Руководитель:

Громова Т.В.

Томск 2013

Содержание

Введение

1. Жизненный цикл работы кружков качества

2. Условия для успешного введения и функционирования кружков качества

Заключение

Введение

персонал японский подход качество

Один из способов увеличения степени участия персонала в решении проблем, который стал чрезвычайно популярен на Западе в последнее десятилетие, является так называемый японский подход "кружки качества". Задачами кружков качества являются:

· улучшение качества,

· уменьшение затрат,

· повышение производительности,

· улучшение безопасности труда,

· усиление степени вовлеченности сотрудников в дела организации.

Кружки качества:

ь являются добровольными,

ь действуют постоянно и собираются регулярно в рабочее время,

ь сами выбирают проблемы для работы,

ь получают подготовку по управлению качеством.

Предложения, лежащие в основе данного подхода: все сотрудники обладают чем-то, что могут внести в работу организации, качество является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого сотрудника.

Организация, вводящая кружки качества, нуждается в координаторе на каждом участке, который должен быть менеджером высшего звена и играть ведущую роль во внедрении этой программы и обеспечении ее нормального функционирования.

Кружки качества являются элементом комплексной структуры управления качеством на японских фирмах, которая охватывает весь персонал на всех уровнях производства. Считается, что кружки качества следует вводить только на тех предприятиях, где введена такая система. Ни в одной из стран запада не развернуто движение за качество в общенациональном масштабе, как в Японии. В 70-х годах в стране было начато движение за обеспечение «всеобщего (общефирменного) контроля качества». В1969 г. на симпозиуме по контролю качества были сформулированы шесть особенностей японского варианта контроля качества:

Всеобщий контроль качества, в котором принимает участие весь персонал фирмы.

Обучение теории и практике контроля качества для каждого уровня персонала фирмы на каждом участке работы.

Деятельность кружков качества.

Осуществление диагностики контроля качества на всем предприятии лицами, как работающими на фирме, так и со стороны.

Активное применение и распространение статистических методов контроля.

Общенациональное движение за осуществление контроля качества, выражающееся в работе конференций по статистическим методам контроля, конференций по контролю качества, конференций по стандартизации, месячников качества, и т.д.

Смысл всеобщего контроля качества заключается в том, что весь персонал фирмы, начиная с президента, должен в постоянном взаимном сотрудничестве непрерывно выполнять работу, направленную на осуществление идеи и реализации методов контроля качества, обеспечивающих четкую повседневную деятельность всех подразделений фирмы, включая работу подразделений, отвечающих за контроль управленческой деятельности. Этот контроль в первую очередь должен охватывать производственные подразделения и осуществляться на всех этапах, начиная с изучения рынка спроса и распределения потребностей, и кончая работой таких служб, как служба сбыта, обслуживание после продажи и т.д., а не ограничиваться такими работами, как планирование изделий, их проектирование, закупка необходимых материалов и деталей, инспекционный контроль, изготовление, упаковка, и т.д.

В соответствии с программой кружков качества, составленной в 1970 г., «кружки качества представляют собой небольшие рабочие группы, объединенные общим рабочим местом и самостоятельно выполняющие работу по контролю качества. Эти рабочие группы являются звеном общей системы обеспечения всеобщего контроля качества, осуществляют самообразование и взаимный обмен опытом, совершенствуют контроль на рабочем месте, изучают и используют методы контроля качества, учатся самостоятельно решать проблемы, возникающие в процессе работы на рабочем месте. Работают непрерывно и охватывают весь персонал фирмы».

Кружок качества представляет собой небольшую группу ( не менее 3 и не более 12 человек) самостоятельно работающую (но не работающую в рамках единой административной системы предприятия), выполняющую работу по контролю качества (работу, касающуюся качества, безопасности, стоимости и т.д.) на одном рабочем месте (руководитель и подчиненный составляют одно целое).

Основная цель деятельности кружков качества:

* изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;

* поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;

* функционировать как “ядра” общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.

Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение прибылей фирмы.

Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на фирме стиля управления наёмным персоналом. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.

1. Жизненный цикл работы кружков качества

1 фаза

Начало работы кружка: невысокая активность членов в следствии недостатка знаний и не понимая смысла работы кружка;

2 фаза

Работа над первыми проблемами, освоение методов выбора, анализа и решения проблем: невысокая активность в следствии недостатка знаний и навыков такой работы;

3 фаза

Первые положительные результаты в решении проблем, одобрение, решение о внедрении предложений: повышение энтузиазма и активности членов группы;

4 фаза

Расширение числа и характера решаемых проблем , повышение творческих возможностей в результате обучения и тренировки, увеличение числа внедряемых предложений, поощрения: пик активности, формирование новых кружков;

5 фаза

Сужение числа проблем, поддающихся решению на данном уровне, снижение эффективности работы кружка, уменьшение личного удовлетворения от работы кружка, потеря интереса в работе кружка, формализация занятий кружка: резкое снижение активности членов кружка.

На всех фазах кружков качества в той или иной мере проявляются противодействующие силы, которые постепенно снижают активность их деятельности. Активность деятельности кружка качества определяется степенью проявления руководителем своих функций. Способности руководителя кружка могут быть повышены путем обучения. Но качество работы руководителя кружка - не единственный фактор, определяющий активность членов кружков. Причиной появления плохих кружков качества является неудовлетворительная работа руководителей подразделений. Средний управленческий персонал должен считать кружки качества зеркалом, в котором отражается его собственная работа. Средний руководящий персонал в деятельности кружков качества занимает недостаточно активную позицию, его руководящие указания и советы носят слишком неконкретный характер, в результате чего организаторы кружков относятся к ним без должного внимания. Для активизации деятельности кружков качества необходимо изменить отношение к ней всех категорий работников.

Активизация деятельности кружков качества зависит от того, как быстро руководители подразделений изменят свое отношение к кружкам качества и примут на себя все главные вопросы управления кружками. Их задачи - осуществлять повседневное конкретное руководство, анализировать и устранять причины, мешающие эффективной работе кружков.

Рассмотрим, каковы причины, по которым кружки качества могут быть эффективным средством для его повышения. Основные факторы следующие:
А. Кружки качества основаны на подходе "снизу-вверх". Членство в них добровольное, и нет назначенных руководством лиц. Члены кружка действуют на сходных рабочих местах и имеют одинаковое положение. Они сами выбирают проблемы, над которыми работают, сами собирают информацию и выясняют пути разрешения обсуждаемых проблем. Они работают с проблемами, которые касаются непосредственно их и о которых они имеют соответствующую информацию. Одна группа членов кружка качества, например, начала свою работу с поиска новых стульев, которые, по их мнению, было крайне необходимо иметь на их рабочих местах. Группа бухгалтеров занималась разработкой нового порядка ведения документации, который всегда замедлял процесс работы. Очевидно, очень важно, чтобы члены группы были из одной секции и делали одну и ту же работу. Это означает, что они могут делиться друг с другом опытом по решению проблемы.

Б. Группы встречаются регулярно. Назначая встречи во время рабочего дня, организация тем самым демонстрирует свою приверженность данной схеме, хотя, как показано в материале для дополнительного чтения, необходимо еще нечто большее, чем просто приверженность. Частота заседаний кружков варьируется, но они должны проводиться достаточно часто, чтобы позволить его членам почувствовать себя частью одной команды. В Японии группы встречаются так часто, как работают смены В. Членам кружка предоставляется возможность получить определенную подготовку по способам решения проблем. Это позволяет им приобрести не только необходимый инструментарий для повышения эффективности своего труда, но и повысить уверенность в себе, а также еще раз демонстрирует приверженность руководства данному подходу.

Наиболее часто используемые способы:

§ мозговой штурм для выявления проблемы;

§ контрольные списки для отслеживания текущих проблем;

§ анализ Парето для выявления наиболее серьезных проблем (Парето выяснил, что 80% всех проблем возникают из 20% работы);

§ диаграмма причин и следствий, для того чтобы выявить причины проблем;

§ полосовые диаграммы, для того чтобы показать частоту и размах проблем;

§ диаграмма разброса для определения основных дефектов;

§ карты контроля качества и методы выбора контрольных образцов.

Кружки работают как команда для решения проблем. Таким образом, для них может быть полезным обучение методам групповой работы. Перед ними стоит также задача сбора информации. Это предполагает их общение с людьми, не вовлеченными в кружки качества и, возможно, работающими в подразделениях, с которыми они имеют лишь незначительные контакты. То, как они взаимодействуют с этими людьми, очень важно, если они заинтересованы в сотрудничестве по изучению причин возникающих проблем.

В целом провалы кружков качества происходит главным образом из-за различий в японской и западной производственных культурах. В Японии большой акцент делается на групповую работу, в то время как на Западе традиционно подчеркивается дух индивидуального соревнования. Японские рабочие и руководство склонны доверять друг другу гораздо в большей степени, чем их западные партнеры, и они чувствуют общность своих интересов. Японские рабочие стремятся к ротации работ и имеют более широкие возможности обучения внутри организации, что приводит к увеличению диапазона их знаний.

Подход к кружкам качества зависит от установок руководства, которые являются типичными для Японии, но менее распространенными в Великобритании. Менеджерам необходимо верить, что:

Ш руководство и работники имеют общие интересы;

Ш сотрудники отвечают за планирование и решение проблем;

Ш сотрудникам можно доверять участие в процессе принятия решений, которые влияют на выполнение их производственных задач.

Если менеджер не придерживается таких взглядов, то, вероятнее всего, предоставленное обучение не принесет ему пользы, предложения будут блокироваться и члены кружков качества быстро утратят какие бы то ни было иллюзии. От руководства среднего звена может исходить угроза подрыва идеи кружков качества другими способами.

2. Условия для успешного введения и функционирования кружков качества

1. Обеспечьте приверженность правления и менеджеров высшего звена посредством объяснения задач и попытки достичь понимания, что данная приверженность означает обеспечение ресурсами для обучения, позволяет проводить заседания в рабочее время и присутствовать им лично на презентациях кружков в случае необходимости, если все это осуществляется на долгосрочной основе.

2. Вовлекайте менеджеров среднего звена и руководителей низшею эвена - очень важно проводить брифинги в этих группах, для того чтобы привлечь руководителей низшего звена к участию в работе кружков и их формированию. Кроме того, именно эта группа должна обеспечить специальную поддержку кружкам. Успешное вовлечение руководителей среднего и низшего звена, как выяснилось, усиливает их роль и помогает развитию их отношений с рядовыми сотрудниками, обеспечивая больший контакт и коммуникационные возможности.

3. Ищите поддержку профсоюзов - в организации, где функционирует один или несколько профсоюзов, необходимо устраивать брифинги с представителями профсоюзов и, если это возможно, добиваться их активной поддержки.

4. Делегируйте принятие решений - во многих организациях будет существовать необходимость развивать понимание, какие условия требуются для успешной деятельности кружков качества: чтобы решения принимались на самом нижнем практическом уровне и чтобы кружки после согласования с руководством имели полномочия для воплощения своих разработок. Однако, если предложения кружков качества требуют принятия решений на самом высоком уровне, следует обеспечить им возможность представить свои предложения руководству того уровня, которое действительно может оперативно принимать решение.

5. Обеспечьте соответствующее обучение - как показывает опыт, оно должно состоять из двух уровней. Прежде всего необходима детальная подготовка потенциальных руководителей кружков, обычно примерно в течение трех дней. Второй уровень состоит в обеспечении обучения в структурированном виде на самом первом заседании кружка. Это обычно осуществляется тренером, который будет информировать и консультировать руководителей кружка в случае необходимости.

6. Используйте подход "пилотного исследования" - это позволяет провести предварительную оценку и дает возможность кружкам начать работу без привлечения излишнего внимания общественности, что может вызвать развитие подозрительности.

7. Постоянно проверяйте и контролируйте результаты - долгосрочное развитие кружков качества начиная с самого первого этапа "пилотного исследования" до более широкого их введения может быть успешным лишь в случае, если кружки активизируют свою деятельность, особенно путем вовлечения сотрудников в осуществление изменений. Было обнаружено, что, если члены кружков непосредственно беседуют со своими приятелями и коллегами, это существенно повышает вероятность принятия изменений.

К этим условиям необходимо добавить заблаговременное назначение опытного координатора самого высокого уровня.

Последние исследования, которые были проведены Университетом Манчестерского института науки и технологии, показали, что по крайней мере в производственном секторе улучшение качества не является единственной и даже самой распространенной целью. Причины, по которым организации ввели кружки качества, были следующие:

Осуществление рационального и эффективного управления производством и реализация всеобщего контроля качества в современных экономических условиях базируется, по мнению японских специалистов, на следующих мерах:

тщательный подбор и подготовка руководящих кадров;

выпуск продукции, отвечающей требованиям потребителей и возможностям предприятия;

анализ деятельности других фирм аналогичного производства;

доведение до понимания всех участников процесса производства целей, средств и методов производства и этапов его совершенствования;

исключение необязательных и неэффективных операций в процессе контроля;

сокращение периода обсуждения новых проектов;

способность выделять из потока информации о научных разработках необходимые для своей фирмы;

повышение эффективности работы с информацией и принятия решений;

повышение динамичности, находчивости, оперативности;

оперативный анализ и оценка состояния рынка;

активизация и повышение уровня деятельности кружков качества (обеспечение высокого качества работы на всех процессах, выяснение истинных причин появления дефектов и обеспечение невозможности их повторения).

Роль административных подразделений на фирме в настоящее время, когда более половины персонала фирмы занято в непроизводственной сфере, резко меняется. Для повышения производительности при все повышающемся изменении требований потребителя и в условиях производства мелких серий товаров при большом их разнообразии появилось необходимость в повышении качества работы административных подразделений. Требования - упрощения, стандартизация, специализация - прежде предъявлявшиеся к производственным цехам для снижения стоимости и сокращения сроков выполнения работы, теперь предъявляются к административным подразделениям с той же целью.

Деятельность кружков качества должна обеспечивать:

Совершенствование деятельности предприятия,

Воспитание уважения к человеку, создание дружественных взаимоотношений на рабочем месте,

Развитие способностей человека, выявление возможностей творческого роста.

Выделяется 10 особенностей, присущих деятельности кружков качества в Японии:

Повседневная учеба участников, планирование непрерывного повышения уровня их образования.

Переход от пассивного участия в работе к активному. В самом начале в кружках занимались неохотно. Постепенно положение изменилось, участники кружков сами поняли преимущества, связанные с участием в их работе, и стали менять свое отношение. Работники службы контроля, действительно хорошо понимающие смысл работы кружков качества, составляя план мероприятий, направленных на активизацию работы кружков качества, особое внимание уделяют воспитанию самостоятельности, чувства ответственности и умения принимать решения.

Коллективная деятельность. Собранные на одном рабочем месте люди разных возрастов, опыта, способностей, профессионального уровня, характеров составляют одну группу и выполняют общую работу. Высокой эффективности при этом можно достичь только в случае правильного распределения работ между членами группы и взаимопомощи в работе.

Добровольное участие в кружках качества всего персонала фирмы.

Применение эффективности методов контроля, методов решения поставленных проблем и методов совершенствования процессов и оборудования.

Работа кружка над проблемами, возникающими на собственном рабочем месте.

Активность и непрерывность работы.

Взаимный обмен опытом. Показателем хорошей работы кружка является возможность организации соревнования с другими цехами, другими фирмами и т.д. В Японии проводятся конференции по обмену опытом между кружками качества в рамках фирмы, региона и всей страны, по практическому выполнению поставленных задач. По углублению знаний участников этих кружков. Публикуются результаты работы кружков качества. Подобного опыта нет нигде в мире.

Творческая работа и работа , требующая высокого интеллектуального уровня, зависящего от характера работы , от рабочего места, от цеха и т.д.

Осознание проблемы, т.е. понимание необходимости обеспечивать своей работой рост прибылей, совершенствование процессов и оборудования, соблюдение стандартов, высокое качество работы и т.д.

Заключение

Японский опыт в решении задач управления персоналом и повышения качества продукции, обеспечивший ей самую высокую конкурентоспособность товаров на мировом рынке, изучается менеджерами многих стран мира.

Так американские специалисты усматривают в деятельности кружков качества “ключ к успеху японского бизнеса”. Американские компании прилагают значительные усилия к развитию аналогичных групп на своих предприятиях. Группы качества как бы реэкспортируются из Японии в США. Решение этой “трансплантационной” задачи очень трудное дело. Чтобы опыт одной культуры оказался эффективным и в условиях другой, следует сбалансировать сформировавшиеся на обоих полюсах социальные ценности. Вместе с тем целый ряд чисто технических приемов управления поддается заимствованию без особых затруднений. Деятельность кружков качества может получить развитие в любой стране. Они не обязательно должны создаваться по японскому образцу. И наши хозяйственники вполне сумели бы извлечь немало полезного из японской практики управления человеческим фактором. Эффективное использование людских ресурсов должно рассматриваться как долговременная стратегия управления. Система подготовки и обучения персонала на японских предприятиях заслуживает тщательного изучения и применения.

Главной задачей управления качеством продукции в настоящее время считают обеспечение надежности, при чем надежность производственного процесса определяется человеческим фактором. Для обеспечения надежности человека очень важно не только его техническое обучение, но и его эмоциональное воспитание. Это становится насущной задачей, которая может решаться кружками качества. От того, насколько правильно будут поняты менеджерами характер и динамика изменения управления деятельностью кружков качества в Японии будет зависеть эффективность использования японского опыта на предприятиях других стран.

Размещено на Allbest.ru