Факторы, оказывающие влияние на процесс принятия управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1 Понятие, содержание и суть процесса принятия управленческих решений

1.1 Процесс принятия управленческого решения

1.2 Этапы принятия управленческого решения

2 Факторы, оказывающие влияние на процесс принятия управленческих решений

2.1 Личностные факторы, оказывающие влияние на процесс принятия управленческих решений

2.2 Средовые факторы, оказывающие влияние на процесс принятия управленческих решений

3 Факторы, повлиявшие на принятие ряда решений по реорганизации деятельности ООО "ВЕГА-Тур"

3.1 Характеристика предприятия и сферы деятельности фирмы

3.2 Анализ решений и выявление факторов его принятия

Заключение

Список литературы

Введение

Теория принятия решений - быстро развивающаяся наука. Задачи, которыми она занимается, порождены практикой управленческих решений на различных уровнях - от отдельного подразделения или малого предприятия до государств и международных организаций. К началу XX века практически все принципы менеджмента рассматривались на базе функционального подхода. Еще А. Файоль выделил управление как особый вид деятельности, сформировал набор функций (планирование, организацию, мотивацию, координацию и контроль) и сформулировал основные принципы менеджмента.

Конечно, нельзя не согласиться, что внутри предприятия менеджмент представляет собой управление, в первую очередь, функциональными процессами. Однако, ограниченность и недостатки функционального подхода и порожденные им трудности в практическом его использовании (вплоть до конкуренции между собственными функциональными структурами) предопределили возникновение следующего подхода в экономическом управлении - целостного, процессного, так как именно процесс, а не функции, связывают смежные задания и обуславливают общую эффективность конечного результата. Теоретиками и практиками менеджмента был сделан вывод о целесообразности управления предприятием и всеми видами его деятельности в их взаимосвязи.

Процессно-ориентированное управление расширило границы экономических исследований и включило ряд дополнительных задач: изучение отклонений фактических результатов от запланированных, разработку и реализацию превентивных мер по предупреждению возможных несоответствий и т.д. Процессный подход доказал свою практическую состоятельность. Более того, в настоящее время даже наметилась тенденция охвата процедур стратегического и оперативного процессно-ориентированного управления стандартами в области менеджмента качества и экологического менеджмента. Это связано с тем, что в развитых странах принята сертификация не только самого товара, но и всего процесса его выпуска.

К сожалению, трудности возникают на этапе количественной оценки эффективности и результативности процессов на основе сравнения значений диагностических показателей. Длительные эволюционные исследования в этой области привели к дальнейшему развитию подходов в экономическом управлении и в 60-е г. XX века зародился новый системный подход к экономическому управлению деятельностью предприятия, охвативший одновременно практически все области человеческой деятельности. Его принципиальное отличие состоит в подходе к предприятию, как к многомерной структуре и обосновании необходимости учета влияния и взаимодействия множества внутренних и внешних факторов, оказывающих как прямое, так и косвенное воздействие на его функционирование.

Системный подход основан на глубоких исследованиях причинно-следственных связей и закономерностей развития социально-экономических процессов. Расширение его применения при принятии управленческих решений способствовало повышению эффективности функционирования не только отдельных объектов, но и экономических систем развитых стран в целом. Усложнение техники и технологий, быстро меняющаяся рыночная конъюнктура и другие условия предъявили новое требование к принятию управленческих решений: учет факторов, имеющих наибольшее влияние, включая перспективы их развития, что предопределило возникновение ситуационного подхода.

Неоднородность процесса и факторов принятия управленческих решений нашла свое отражение практически во всех теориях: бихевиористских, развивающих или дополняющих идеи школы социальных систем, и теории бюрократического построения организации, предполагающих, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому сходные по содержанию решения следует реализовывать не шаблонно, а на основе грамотного анализа взаимосвязанных внутренних и внешних факторов.

Целью данной работы является анализ и раскрытие содержания основных факторов, оказывающих влияние в процессе принятия решения на примере анализа ряда решений ООО "ВЕГА-Тур". Для более полной реализации основной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить литературу о теоретических аспектах принятия управленческих решений, в частности, факторах, влияющих на процесс принятия решения.

- раскрыть понятие управленческого решения и охарактеризовать современные типологии решений;

- рассмотреть процесс принятия решений и выявить этапы, на которых проявляется влияние различных факторов;

- сгруппировать наиболее существенные факторы и подробно рассмотреть их с точки зрения последствий принятого решения, также по возможности выявить их позитивное или негативное влияние на процесс управления в целом;

- на основании документов и беседы с сотрудниками проанализировать деятельность ООО "ВЕГА-Тур" и выявить основные факторы, повлиявшие на реорганизацию предприятия.

В дальнейшем результаты данной работы могут быть применены при анализе уже реализованных решений и в процессе их подготовки для выявления факторов и возможной оценки последствий их влияния на конкретное решение. Таким образом, можно достичь высокого уровня

1 Понятие содержание и суть процесса принятия управленческих решений

1.1 Процесс принятия управленческого решения

управленческий решение реорганизация

Управленческие решения коренным образом отличаются от решений, которые принимаются людьми в их повседневной жизни. Главная особенность управленческих решений состоит в том, что их принимают с целью обеспечения бесперебойного функционирования и развития предприятия в целом или отдельных его подразделений. Поэтому назначение, принципы и методы подготовки и принятия управленческих решений, требования к ним, их содержанию отличаются от любых других решений.

Управленческое решение нельзя рассматривать как произвольное действие. Предпосылкой его подготовки и принятия всегда является проблема, несоответствие между фактическим и желательным состоянием деятельности управляемого производственного объекта, несоответствие, которое препятствует заданному бесперебойному и эффективному функционированию, а также развитию этого объекта.

Возможность принятия решения возникает лишь тогда, когда есть несколько альтернатив, из которых работник, который принимает решение, должен выбрать наиболее приемлемую. Для нахождения наиболее приемлемых вариантов решения необходимо, чтобы подготовка и принятие решения велись с учетом системы определенных критериев.

Для подготовки и принятия эффективного управленческого решения необходимо своевременно получить исчерпывающую информацию о внутренних и внешних условиях деятельности управляемого объекта. Поскольку комплекс этих условий никогда не бывает одинаковым, содержание конкретных решений даже при управлении тем же самым объектом будет разным. Вместе с тем принципы, требования к решениям и общий порядок их разработки и принятия могут и должны быть едиными. Важная роль отводится качеству решения, которое выражается в его экономичности и своевременности. Экономичность решения характеризуется эффективностью использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов, привлеченных в оборот, а своевременность - соотношением времени возникновения проблемы, которая требует принятия решения, и времени принятия решения (этот период в литературе называется также лагом). Качество управленческого решения во многом определяет конечные результаты управления.

В специальной литературе по теории управления встречаются разные трактовки понятия "управленческое решение". Например, существует определение, в котором решение рассматривается как "социальный акт, подготовленный на основе вариантного анализа и оценки, осуществленный в установленном порядке, который имеет директивное общеобязательное значение, которое содержит постановку целей и обоснования средств их осуществления, которое организует практическую деятельность субъектов управление"[1]. В другом определении управленческого решения его представляют как "составную часть процесса управление производством, в котором находят свое воплощение важнейшие стороны управленческой деятельности - выбор и обоснование целей управления, формулирование соответственно этим целям конкретных задач их влиянию на деятельность управляемого объекта"[2].

Таким образом, под управленческим решением понимается и процесс, и результаты, так как любой процесс имеет какие-то результаты. Основной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

Важнейшие требования к управленческому решению:

- реализуемость;

- эффективность, иногда - оптимальность.

В литературе выделяются следующие основные признаки управленческих решений:

- наличие альтернатив;

- существование цели (иногда формализованной в виде критерия);

- волевой акт.

Можно сказать, что решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов. А организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям.

На данный момент существует множество типов управленческих решений. Необходимость введения различных классификаций управленческих решений вызвана тем, что выделяемые в их результате решения требуют принципиально разных методов, а иногда даже принципов анализа. Построение классификаций управленческих решений может быть полезно менеджеру для формирования своеобразных мета решений, т.е. решений относительно самих решений, относительно того, к какому классу их отнести и какие подходы применить.

Управленческие решения могут быть классифицированы, например, по следующим признакам[3]:

по объективно-субъективному признаку выделяют:

- решения, принятые государством;

- решения, принятые субъектом управления, который одновременно является и объектом;

по смыслу выделяют решения следующих видов:

- по степени охвата и регулирования общественного отношения (общие, особые и единичные решения);

- с точки зрения юридического аспекта (директивные и рекомендательные решения);

- по направленности (постановочные, регулятивные, контрольные, организационные решения);

по форме выделяют следующие решения:

- письменные решения;

- устные решения;

- кодированные решения (которые наносятся на специальные носители);

- в зависимости от порядка разработки и принятия (индивидуальные, групповые, смешанные и коллективные решения);

по времени действия выделяют решения:

- продолжительного действия;

- среднесрочного решения;

- кратковременные решения;

- разовые решения.

Указанные классификационные признаки являются основными, хотя разные экономисты выделяют еще несколько классификаций [4]:

- по степени формализации;

- по надежности исходной информации (на основе надежной информации, в условиях риска, на базе неполной и неточной информации);

- по уровням планирования (стратегические, тактические и оперативные);

- по частоте или повторяемости (одноразовые или повторяющиеся, рутинные);

- по виду процесса принятия решения (комплекс решений и выполняемые последовательно);

- по господствующему образу мышления (дискурсивные (рациональные, обдуманные) и интуитивные (спонтанные);

- по степени их независимости друг от друга (автономные и дополняющие друг друга);

- по сложности (простые и сложные) и т.д.

Также организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий. Незапрограммированные решения - те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации[5].

Процесс принятия управленческого решения - это преобразование исходной информации (информации условий, состояния) в выходную информацию (информацию управления - приказ) под влиянием различных факторов, зачастую определяющих тип и содержание решения.

1.2 Этапы принятия управленческого решения

Для более подробного раскрытия темы данной работы, рассмотрим более подробно формальные и творческие решения, так как при анализе факторов, лицо, принимающее решение, часто сталкивается с подобным противоречием. Принято считать, что если преобразование информации выполняется с помощью математических моделей, то выработанное решение считается формальным, если решение появляется в результате скрытой работы интеллекта человека, принимающего решение, то оно - творческое.

Такое деление в достаточной степени условно, поскольку чисто формального или чисто творческого решения не существует. Если решение вырабатывается с помощью математической модели, то знания и опыт человека (элементы творчества) используются при её создании, а интуиция (тоже момент творчества) - в момент, когда он задаёт то или иное значение параметра исходной информации или выбирает из множества альтернативных вариантов, полученных с помощью математической модели, один в качестве решения на управление. Если основным инструментом выработки решения является интеллект человека, то формальные методы, носителем которых практически является вся наука, скрыто присутствуют в его знаниях и опыте.

В соответствии с подразделением на творческие и формальные всё множество проблем, сопутствующих любому процессу принятия решений, условно делится на два класса: проблемы концептуального характера и проблемы формально-математического и вычислительного характера[6].

К концептуальным проблемам относятся сложные логические проблемы, которые невозможно решить с применением только формально-математических методов и ЭВМ. Часто эти проблемы уникальны в том смысле, что они решаются впервые и не имеют прототипов в прошлом. Концептуальные проблемы обычно решаются на уровне руководителей с привлечением группы экспертов, в качестве которых выступают высококвалифицированные специалисты из различных областей науки и практической деятельности. При решении концептуальных проблем наибольший вес имеют не формально-математические методы, а эрудиция, опыт и интуиция людей. К числу концептуальных относятся, в частности, такие проблемы, как анализ и выбор целей, выявление совокупностей показателей, характеризующих следствия принятого решения, выбор из их числа критериев оптимальности, наилучший учет совокупности факторов.

Результаты управленческих решений могут порой перевернуть судьбы миллионов людей, поэтому принятие решений (т. е. выбор из множества альтернативных вариантов) -- процесс длительный, трудоемкий и ответственный, требующий огромной подготовительной работы, на которую уходит масса сил и времени. Специалисты утверждают, что "если лицо, принимающее решение, опирается на личный опыт, интуицию или так называемую житейскую мудрость, оно часто принимает ошибочные, неправильные решения"[7].

Принятие решений в менеджменте представляет собой "важный связующий процесс, который осуществляется непрерывно при выполнении каждой функции управления (планировании, организации деятельности, мотивации, контроле)"[8]. Принимаемые решения должны основываться на достоверной текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий. Рациональное решение базируется на научном подходе, без скидок на ненадежный человеческий фактор.

Процесс принятия управленческого решения представляет собою также совокупность последовательных работ от выяснения сущности проблемы, которая требует принятия управленческого решения, к подробному ознакомлению ответственных лиц и исполнителей решение с содержанием этого решения, его целями и предусмотренными этим решением результатами.

Количество и содержание частей, на которые разделяют весь процесс принятия решения исследователи, устанавливаются соответственно определенным требованиям, касающимся любой части процесса. К таким требованиям целесообразно отнести конкретность результатов осуществления действий, предусмотренных каждым комплексом операций; относительная обособленность этих действий в комплексе всех действий из принятия решения и самостоятельная значимость результатов, полученных в процессе выполнения действий.

Согласно теории принятия решений, этот процесс состоит из нескольких этапов, каждый из которых преследует свои цели и выполняет определённые функции:

- диагностика проблемы или задачи, по которой необходимо принять решение;

- постановка цели принятия решения;

- анализ факторов, влияющих на принятие решения;

- разработка и определение альтернатив;

- оценка альтернатив;

- выбор оптимальной альтернативы;

- принятие решения.

Необходимость в принятии решений возникает при наличии проблем, выступающих как некие противоречия в деятельности организации. Например, анализ отчётности может служить инструментом для обнаружения и диагностики кризисных и позитивных тенденций в деятельности организации. Диагностика проблемы подразумевает анализ информации по проблеме и смежным вопросам.

Следующий важный этап после определения проблемы - это постановка цели принятия решения, которая должна быть направлена на достижение более общих, глобальных целей управления. Конечными целями деятельности коммерческой организации являются: удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли, которые понимаются как обеспечение максимальной или требуемой эффективности деятельности. Однако достижение общей цели может потребовать принятие многих решений. Поэтому в соответствии с установленными причинами проблемы глобальные цели управления разделяются на всё более частные путём построения дерева целей и соответствующего дерева решений.

Этап анализа факторов, влияющих на принятие решения, разделяется на две относительно самостоятельные фазы - анализ личностных и ситуационных факторов, каждая из которых допускает использование множества способов анализа: психологический, технический, коммерческий, финансовый, и др., применяемые для обеспечения максимальной эффективности деятельности по решению поставленных перед исследователем задач.

Этап разработки альтернатив проводится для формирования исходного множества вариантов выбора. Как правило, сформулированная цель принятия решения может быть достигнута разными способами, из которых требуется выбрать наилучший или хотя бы достаточно хороший. Поэтому для осуществления самой задачи принятия решения необходимо наличие, по меньшей мере, двух альтернатив. Для разработки альтернатив используются специальные методы генерирования идей, такие как мозговая атака, морфологический анализ и другие.

Оценивание альтернатив - это процесс получения оценок всех или наиболее важных атрибутов (показателей эффективности или качества), характеризующих эти альтернативы. Существуют различные типы оценок, которые с успехом используются в анализе: частные и общие, объективные и субъективные, прямые и косвенные, количественные и качественные. Для более детальной оценки может использоваться способ моделирования возможных вариантов развития событий.

Выбор альтернативы осуществляется путём сравнения оценок альтернатив по различным атрибутам с учётом влияния неопределённых факторов и применением для этого методов принятия решений, помогающих обосновывать выбор наилучшего варианта из нескольких возможных.

Этап принятия решения является волевым актом, в котором лицо или группа, принимающая решение, принимает ответственность за выбранное решение и его последствие.

В ряде источников наряду с остальными этапами процесса принятия решения присутствует этап контроля. Контроль результатов обеспечивает достижение поставленной цели. Сущность контроля состоит в измерении реальных результатов и сравнении их с требуемыми значениями эффективности. Как один из способов определения эффективности выступает финансовый анализ, который располагает большим количеством приёмов и методов, применяемых в процессе непрерывного контроля[9].

Ситуация, однако, осложняется тем, что обеспечение рациональности принятия решений требует переработки таких массивов информации, которые порой превышают возможности решающей системы. Однако на практике задача несколько упрощается: в любом решении не все его элементы, способы и приемы одинаково влияют на его ход и эффективность. Кроме того, при любой сложности процесса можно выделить некоторое конечное число факторов и элементов, максимально определяющих успешность его развития. В этих условиях особенно важным становится этап анализа и учета совокупности факторов, так или иначе виляющих на принятие решения и дальнейшую его реализацию.

2 Факторы, оказывающие влияние на процесс принятия управленческих решений

2.1 Личностные факторы, оказывающие влияние на процесс принятия управленческих решений

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Для удобства и эффективности, факторы делятся на личностные и средовые.

Личностные факторы привносит лицо, принимающее решение, или группа лиц. Так, от стиля управления руководителя зачастую зависит и то решение, которое он выберет из равных альтернатив. Исследователи выделяют следующие личностные факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность:

- личностные оценки руководителя;

- поведенческие ограничения;

- культурные различия

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Второй момент состоит в том, что принятие решения -- это психологический процесс. Как утверждают психологи, человеческое поведение не всегда логично. Иногда человеком движет логика, иногда -- эмоции и чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высоко логичных. Одним из примеров абсолютно нелогичных действий являются интуитивные решения.

Чисто интуитивное решение -- это "выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен"[10]. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Интуитивный подход характеризуется следующими чертами:

- субъект решения держит всю проблему в голове;

- по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;

- возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;

- может не соблюдаться последовательность этапов;

- качество решения основывается, прежде всего, на предыдущем опыте лица, принимающего решение.

Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда опыт менеджера небольшой, a предыдущие ситуации не соответствуют новой. Также на качество интуитивных решений может оказывать влияние недостаточно полное представление o текущей ситуации.

Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения"[11].

Однако и при рациональном решении проблемы роль личности, принимающей решение, достаточно велика. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, однако выбор информации и расстановка приоритетов совершаются конкретным человеком, поэтому субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения неизбежна.

Основа формирования всех управленческих решений -- система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.

В соответствии с концепцией нерациональных решений, на их выбор оказывают влияние не только цели объекта управления, но и собственные интересы ЛПР. Помимо этого оказывается, что и ход, и результаты абсолютно всех этапов разработки и принятия УР в значительной мере зависят от личности того, или тех, кто участвовал в их подготовке. Действительно, руководители по-разному реагируют на существование и серьезность проблемы и диагностируют ее. Это, в частности, зависит от места работы, должности, опыта, личных пристрастий, сложившихся в коллективе отношений. Каждое решение характеризуется определенным уровнем фантазии, творчества, интеллекта и осмотрительности и т.д.

Попробуем проанализировать влияние личности ЛПР на разрабатываемые решения, по этапам процесса их разработки и принятия.

На этапе анализа и постановки проблемы ЛПР обычно опирается на объективные факты, аналитические данные. Но сама формулировка цели решения содержит в себе направление ее решения.

На этапе анализа факторов и ограничений влияние личности очевидно: учитываются не только объективно значимые, но и субъективные факторы. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Это может оказать позитивное воздействие, если цели ЛПР не расходятся с целями организации, в противном случае могут быть намеренно проигнорированы важные объективные показатели в пользу личностно значимых выгод.

Разработка и оценка альтернатив также могут носить отпечаток личности ЛПР. Но основным этапом является этап непосредственного принятия решения: с этого момента ЛПР несет ответственность за последствия решения.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало -- в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное -- сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов[12].

В практике управления нередки ситуации, когда решение принимается не одним человеком, а группой. Рассмотрим позитивные и негативные стороны этого явления как фактора личностных оценок. Преимущества коллективного, группового, коллегиального решения состоят в том, что эти решения более рациональны, менее субъективны. Обсуждение в коллективе позволяет всесторонне оценить альтернативы и устранить невыгодные варианты. Группа лучше справляется со сложными заданиями, чем отдельные личности, вследствие объективного разделения труда, различных способностей у членов группы. Группы дают высококачественный анализ ситуации и адекватные рекомендации по ее разрешению. Это связано с тем, что группа обладает большим количеством информации и знаний по сравнению с одним человеком, принимающим решение. Группа допускает меньше ошибок при обработке информации.

Группа может обеспечить личность, принимающую решение, эмоциональной и другими видами поддержки, что облегчает решение многих сложных проблем. "Участие группы в принятии, а затем и в реализации принятого решения может существенно повысить его эффективность, так как группа глубже понимает и легче воспринимает это решение. В этом случае возникает необходимый эффект соучастия и можно говорить об интеграции действий отдельных членов группы"[13]. Одновременно, члены группы, участвующие в принятии решений, приобретают в этих процессах те знания, которые могут пригодиться им в последующей работе для решения иных вопросов.

Есть еще одно обстоятельство, которое говорит в пользу коллективных решений - это объективные ограничения человеческой системы переработки и хранения информации. Фундаментальное значение, как в теоретическом, так и в прикладном аспекте имеют результаты психологических исследований возможностей человека при выполнении им сложных когнитивных операций по преобразованию полученной информации. Было доказано, что у человека система переработки информации работает в основном последовательно во времени, она способна перерабатывать одновременно несколько символов, причем обрабатываемые символы должны храниться в особых, ограниченных по емкости структурах кратковременной памяти[14]

Ряд других ограничений связан с задачами, требующими поиска и извлечения хранящейся информации. Некоторые пределы возможностей человека были выявлены при изучении задач, требующих зрительного восприятия или использующих для описания естественный язык[15]. Отмеченные объективные ограничения при переработке человеком информации накладывают отпечаток на его поведение и являются основой многих наблюдаемых непоследовательностей, противоречий и “ловушек” в принятии решений.

Одним из интересных явлений, связанных с коллективным принятием решений, является феномен "социальной фасилитации"[16]. Он заключается в том, что группа оказывает облегчающее влияние на отдельных своих членов при выполнении ими индивидуальных действий и решений. Причем другие члены группы могут выступать в этом случае в роли как пассивных зрителей ("публичный эффект влияния"), так и активных участников решения задачи ("коалиционный эффект влияния"). Вместе с тем было установлено, что данный феномен не только не реализуется в некоторых случаях, но и может приводить к снижению индивидуальной производительности.

Коллективные решения наряду с отмеченными достоинствами могут иметь и целый ряд недостатков. Первый и зачастую главный заключается в том, что группа обычно затрачивает на принятие решения большее количество времени, чем одно лицо. Это время увеличивается за счет подготовки группы к совместной работе, налаживания и поддержания контактов между ее членами, согласования мнений, подытоживания результатов. Порой все это усугубляется тем, что отдельные члены группы в силу занятости другими делами недостаточно активны в данной конкретной работе.

Группа иногда может принять решение, которое не сообразуется с целями вышестоящего организационного уровня. Порой происходит так, что людьми, участвующими в принятии решения, движут личные интересы или интересы представляемых ими слоев и групп, которые приходят в противоречие с комплексными целями организации. Причиной этого может быть и недостаточное знание членами группы стратегических целей организации.

Одной из основных проблем, связанных с групповыми решениями, является проблема уровня риска принимаемых решений. Как показывает большинство исследований, уровень риска, допускаемый группой, выше среднего риска, допускаемого индивидом[17]. Группа принимает решение с большим уровнем риска. Явление повышение уровня риска в групповых решениях называется "сдвигом риска"[18]. Как отмечает Ю.Козелецкий, открытие феномена сдвига риска было весьма неожиданным. Обыденные наблюдения, наоборот, вроде бы свидетельствуют о том, что групповые решения более осторожны. Однако многочисленные данные и, прежде всего данные психологии, говорят о том, что человек, действующий в группе, готов принять решение с большим уровнем риска, чем человек, действующий в одиночку.

И, наконец, На наш взгляд, очень важным моментом при принятии групповых решений является возможность существенных отклонений этих решений от оптимальных. Даже обычные наблюдения показывают, что часто группа, состоящая из весьма образованных и компетентных личностей, принимает такое решение, которое не принял бы ни один здравомыслящий человек-неспециалист.

Можно отметить, что решения, принимаемые коллективно, не всегда лучше, чем решения индивидуальные. Вместе с тем, как показывает анализ, групповые решения являются более эффективными по сравнению с индивидуальными, когда дело касается трудно формализуемых задач, а также проблем, разрешение которых требует большого опыта. Группа лиц, принимающих решение, также привносит в процесс принятия личностные оценки, как и одно лицо, поэтому данный фактор следует учитывать и в случае группового принятия решения.

Поведенческие ограничения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника. Такой произвол в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения.

Многие из поведенческих ограничений, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют и на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают и реагируют на сотрудников разного пола, а значит, могут неодинаково воспринять значимость и серьезность заявленной ими оценки или проблемы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют[19]. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

2.2 Средовые факторы, оказывающие влияние на процесс принятия управленческих решений

В современном мире, достаточно жестком и быстро меняющемся, в условиях усиливающейся глобальной конкуренции, при принятии решений очень редко подходит традиционная аналитическая рациональная модель. Чтобы выжить в современном мире, особенно в условиях постоянно меняющейся окружающей обстановки, менеджеры должны научиться принимать решения с учетом всего комплекса внешних по отношению к предприятию и проблеме факторов. Факторы, которые характеризуют и зависят от окружающего мира, определяются как средовые факторы.

Среда принятия решения, может характеризоваться следующими основными условиями[20]:

- определенность данных;

- степень риска;

- степень неопределенности.

В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации высоким уровнем определенности называют детерминистскими. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10 % на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Фактор риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности -- объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50 % случаев

В управленческой литературе наиболее распространенной является классификация, предусматривающая такие риски, как капитальный, селективный, временной, риск законодательных изменений, риск ликвидности, кредитный, инфляционный, процентный. Естественно, что в условиях риска можно предвидеть результаты различных альтернатив. Неизвестна лишь вероятность достижения каждого результата. Задача в том и состоит, чтобы выявлять вероятность каждого результата и на этой основе принимать решения, имея в виду конечный желаемый результат. В ситуации большой сложности и риска принятию решения могут помочь методы, связанные с использованием математического аппарата.

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности и риска, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов, -- пример определения предполагаемой вероятности. Люди располагают информацией и опытом -- они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях -- но этого недостаточно для установления объективной вероятности.

Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, такая ситуация складывается при "воздействии и необходимости учета большого числа различных сложных и неисследованных факторов, о которых невозможно получить достаточно релевантной информации"[21]. Как следствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия.

Для динамичных сфер деятельности, таких как наукоемкая, социально-экономическая, социально-политическая, характерна неопределенность некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющейся среде. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. "Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности"[22].

Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает -- как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности[23].

Можно сделать вывод о том, что чем больше факторов внешней среды влияют на принятие решений, тем сложнее найти оптимальный вариант решения и тем выше риск неверного решения.

Фактор времени. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказались в выигрыше.

Информационные ограничения. В начале главы мы рассматривали воздействие личных оценок на информацию, подчеркнув, что информация -- это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Вся располагаемая информация по характеру отражения свойств объекта может быть отнесена к следующим трем видам[24]:

- подсознательная информация -- формируется на основе опыта предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных в процессе обучения, и т.п. С помощью воображения эта информация преобразуется в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Такой подход используется при экспертном прогнозировании. В результате может быть получен качественный (хуже-лучше; больше-меньше и т.п.) или количественный прогноз, план;

- предметная информация -- формируется путем описания процесса или состояния объекта. Предметное описание объекта прогнозирования позволяет получить результат прогноза с использованием формальных методов математической логики и логики предложений. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер;

- формальные статистические данные -- получают на этапе анализа объекта в процессе разработки управленческого решения. Они позволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов. Результатом прогнозирования-планирования на основе этих данных становятся количественные оценки.

Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п.

Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя -- отложить принятие решения. Здесь, правда, важно оговорить, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Также необходимо упомянуть и фактор взаимосвязи решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. "Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти"[25].

На процессы принятия управленческих решений в организации влияют многие факторы, в том числе -- внутренняя структура самой организации, ее направленность. Так, в организации, ориентированной на процесс производства, при принятии решения будут в первую очередь учитываться экономические факторы, а в организации, направленной на взаимоотношения, заботу или статусность в решении будут фигурировать социальные факторы.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Необходим учет взаимозависимостей внутриорганизационных переменных и системный подход к процессу принятия решения. Этап анализа факторов, воздействующих на процесс принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша.

3 Факторы, повлиявшие на принятие ряда решений по реорганизации деятельности ООО "ВЕГА-Тур"

3.1 Характеристика предприятия и сферы деятельности фирмы

Общество с ограниченной ответственностью ООО "Туристическое агентство "ВЕГА-Тур" было учреждено в 2004 году на основании решения Участников (2-х учредителей). Форма собственности - частная. Первоначально являлось семейным бизнесом. Штат сотрудников - 7 человек.

ООО "ВЕГА-Тур" - предприятие, организующее активный отдых, туристические поездки для частных лиц и организаций. Фирма оказывает следующие виды услуг:

- услуги по организации краеведческих экскурсий;

- реализация путевок в здравницы и дома отдыха России;

- реализует туры по ближнему и дальнему зарубежью, являясь представителем московских и новосибирского туроператоров.

Практикуется гибкая система скидок (при втором обращении 3% с путевки, при третьем 5% при последующих 7%); выдача каждому клиенту при получении путевки рекламной продукции (календарей, пакетов, постеров, ручек и т.п.); еженедельно проводится компьютерная лотерея среди базы данных клиентов с вручением победителю дополнительных призов.

SWOT-анализ ООО "ВЕГА-Тур".

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями развития бизнеса и на них должна строиться стратегия предприятия. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Г.Я. Гольдштейн утверждает, что "особое значение при SWOT-анализе имеет идентификация отличительных преимуществ компании"[26].

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

- Хорошее понимание потребителей, их ожиданий и претензий.

- Сработавшаяся команда.

Потенциальные внутренние слабости (W):

- Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации.

- Слабый контроль внутри организации.

- Излишняя амбициозность руководства.

- Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):

- Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей.

- Расширение диапазона предлагаемых продуктов за счет разработанных организацией туров.

- Привлечение инвесторов.

Потенциальные внешние угрозы (Т):

- Активность конкурентов.

- Увеличение требований туроператоров.

- Возможность изменений в законодательстве в сторону ужесточения норм и условий оказания туристических услуг.

...