Методы оценки персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Оценка труда

2. Методы оценки персонала

2.1 Метод анкетирования

2.2 Описательный метод оценки

2.3 Метод классификации

2.4 Метод сравнения по парам

2.5 Метод сравнения (рейтинг)

2.6 Метод оценки по решающей ситуации

2.7 Метод рейтинговых поведенческих установок

2.8 Метод шкалы наблюдения за поведением

2.9 Метод анкет

2.10 Интервью

2.11 Метод оценки «360 градусов»

2.12 Метод независимых оценок

2.13 Тестирование

2.14 Метод комитетов

2.15 Метод центров оценки

2.16 Метод деловых игр

2.17 Метод оценки достижения целей

2.18 Метод оценки на основе моделей компетентности

3. Обзор методов оценки персонала по Государственному классификатору Украины

3.1 Анализ документов

3.2 Проверка рекомендаций

3.3 Биографическое интервью

3.4 Личностные опросники

3.5 Тесты способностей

3.6 Профессиональные тесты

3.7 Интервью по компетенциям

3.8 Оценка по методу «360градусов»

3.9 Профессиональные бизнес-кейсы

3.10 Ассессмент-центр

3.11 Аттестация

3.12 Оценка по КРI

Список используемой литературы

Введение

Оценка (evaluation) является одной из важнейших функций HR-специалиста. Потребности в оценке возникают в случае приема на работу, в этом случае первичную оценку проводят рекрутеры, она обязательно включает в себя оценку резюме, собеседование (интервью), могут использоваться также профессиональные тесты по знаниям, психологические тесты. Рекрутеры подбирают набор методов оценки в соответствии с требованиями заказчика и затратами, которые должны уложиться в бюджет закрытия вакансии. Оценка резюме сначала производится в «быстром» режиме, по ключевым показателям - последнему месту работы, наличию высшего образования, возрасту, знанию языка или специальных компьютерных программ. Потом отобранные в результате быстрого просмотра резюме изучают детально. Обращают внимание на качество высшего и дополнительного образования, на уровень компании, в которой работал или в настоящее время работает кандидат, на достижения и успехи деятельности. В случае массового закрытия вакансий критерии оценки резюме должны быть простыми и ясными, чтобы эффективнее образовать поток кандидатов на собеседование. При точечном закрытии вакансий подход к оценке резюме в большей мере определяется уникальностью вакансии и специалиста. Иногда приходится делать «выбор» из одного-трех кандидатов на данную должность. Различают разные методики проведения интервью. В интервью-беседе могут быть получены данные о коммуникативных способностях кандидата, его общеобразовательном уровне, сделаны прогнозы лояльности, предварительно выяснен вопрос «совместимости» кандидата с корпоративной средой. Для того чтобы информация, полученная в беседе годилась для оценки и сравнения нескольких кандидатов интервью должно происходить по плану. Это так называемое структурное интервью. В стрессовом интервью могут быть проверены более глубокие свойства личности кандидата, его психологическая устойчивость, частично - лидерские качества. Профессиональные тесты используются, если в данной специальности существуют понятные стандарты, это на сегодняшний день подавляющее большинство профессий. Тестовые задания для оценки кандидата применяются уже работодателем. Например, решения кандидатом предложенных кейсов трудно оценить с помощью шаблона, в этом случае с участием специалистов компании оценивается способность кандидата мыслить и принимать решения. Психологические тесты имеют смысл в своих проверенных и адаптированных вариантах и могут быть только дополнительным инструментом оценки, да и то в случае если они проводятся психологом, который имеет существенный опыт в проведении именно этих типов исследования личности. Очень важным моментом является адекватный выбор инструментов оценки при подборе персонала. Чем больше средств применено, тем больше данных необходимо обработать и сравнить. Это приводит к увеличению продолжительности и цены исследования. В случае проведения в компании изменений, при ухудшении каких-либо производственных и торговых показателей, а также при плановом формировании кадрового резерва и программ по развитию персонала возникает потребность оценить работающего сотрудника. Оценка персонала в компании может производиться в системном варианте и периодически. В построении системы оценки заинтересованы крупные рыночные компании. В структурах-монополистах системы оценки как правило, формальны и служат, скорее, не целям повышению конкурентоспособности компании, а снижению издержек.

В крупных рыночных компаниях постановка системы оценки персонала требует участия компании-консультанта и служит целям не только снижения издержек, но и роста доли рынка, на котором работает компания.

Система оценки позволяет отслеживать, что происходит с работником после поступления в компанию, планировать его развитие и обучение, работать над созданием кадрового резерва на управляющие позиции. Периодические, не являющиеся системой, процедуры оценки персонала проводятся с целью получить ответ на вопрос: «почему снижаются продажи и прибыли». Иногда этот ответ действительно бывает в поле HR-функций. Во многих компаниях велика роль продающего персонала, и от того, как он взаимодействует с клиентом, зависит выручка компании и стратегические показатели клиентской лояльности. Для оценки в розничных личных продажах применяется метод «таинственного покупателя».

Суть его в том, что по розничным точкам продаж отправляются подготовленные люди, которые осуществляют контрольные покупки. В процессе осуществления покупатель, который должен иметь облик представителя «целевой аудитории», проверяет как мастерство продавца, так и его коммуникативные способности. Этот метод очень хорошо подходит для решения задач оценки персонала, который не имеет смысла собирать вместе для опросов, анкетирования и тестирования. Наилучшие результаты оценки можно получить именно в реальной рабочей обстановке. Верно и то, что «таинственный покупатель» не возбуждает у «проверяемого» страха оценки, какой бывает при декларируемом «полевом» наблюдении за сотрудником. Параметрами исследования методом «таинственного покупателя» является мастерство представления бренда компании и лояльность ему продавцов. Таким образом, кроме HR, в этом методе заинтересован бренд-менеджмент, это один из современных маркетинговых инструментов для розничных сетей.

В супермаркетах и гипермаркетах типа кэш-энд-кэрри продажи в меньшей степени являются личными, за исключением расположения в этих местах точек сетевых продаж компаний-арендаторов. Оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик требованиям должности или рабочего места. Она позволяет установить место сотрудника в организационной структуре, разработать программу обучения и развития сотрудника, в меньшей мере - может применяться для оптимизации системы оплаты труда. Для оценки управленческого персонала применяется так называемый метод 360°. По сути, она призвана свести субъективизм оценки к нулю, поскольку свое мнение о сотруднике высказывает не только непосредственный руководитель, но и его подчиненные, коллеги и даже клиенты.

Метод позволяет оценить не только уровень профессиональных и личностных качеств сотрудника, но и сделать вывод о том, как они проявляются в конкретной работе. Если компания растет и принимает на работу молодых сотрудников, возникает потребность в справедливой и стратегически выверенной работе по развитию персонала. Новички могут оказаться более способными и эффективными, у старожилов больше авторитета. Метод 360° позволяет сравнить деловые качества сотрудников объективно и принять решение о том, что важнее - авторитет или практически ориентированные способности.Применить метод 360° лучше с участием консалтинговой компании, ее разработки для следующих периодов HR-служба может использовать самостоятельно. В арсенале консалтинговых компаний этот метод теперь встречается достаточно часто и, похоже, он пришел на смену методу ассесмент-центров.

Экспертам (руководителю, коллеге, подчиненному) предлагается оценить как проявляется качество сотрудника в деятельности по балльной шкале. Данные обрабатываются математически и, после представления в конце процедуры оценки сотруднику, позволяют принимать решение - куда именно двигаться, чему учиться и какие компетенции развивать. Метод с трудом может быть применен в компаниях с жесткой вертикальной структурой по советскому типу, потому что в таких организациях руководители не привыкли к тому, что их могут оценивать подчиненные. Поэтому перед тем как принять решение о применении этого метода, нужно проводить в компании предварительную разъяснительную работу. Хотя, многим руководителям может быть на самом деле интересно узнать, что на самом деле думают подчиненные об их лидерских и профессиональных качествах.Метод оценки 360° поддается компьютеризации, в этом варианте не занимает столько времени, как в бумажном, и на рынке есть ряд предложений от консалтинговых агентств - провайдеров такой услуги. Напомним, что метод решает проблему субъективности в оценке персонала: начальник может быть субъективно недоволен своим починенным, которого на самом деле боготворят клиенты.

1. Оценка труда

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

· оценка труда

· оценка персонала

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия.

Оценка труда дает возможность оценить:

· количество

· качество

· интенсивность труда

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Именно на описании и анализе методов оценки персонала можно сосредоточиться. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

2. Методы оценки персонала

2.1 Метод анкетирования

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Итак, давайте перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

Метод анкетирования

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

2.2 Описательный метод оценки

Описательный метод оценки

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

2.3 Метод классификации

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

2.4 Метод сравнения по парам

В этом методе сравниваются пары аттестуемых, находящихся в одной должности, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

При сравнении по парам, как правило, используется Бланк групповой оценки.

На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.

Фамилия сотрудника	Иванов	Петров	Сидоров	Козлов
Иванов		Иванов	Сидоров	Козлов
Петров	Иванов		Петров	Козлов
Сидоров	Сидоров	Петров		Козлов
Козлов	Козлов	Козлов	Козлов

2.5 Метод сравнения (рейтинг)

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

2.6 Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, проводимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

2.7 Метод рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании "решающих ситуаций" (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в оценочной анкете описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит отметку в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

2.8 Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя ранее тем или иным специфическим образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

2.9 Метод анкет

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

2.10 Интервью

Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

· интеллектуальная сфера;

· мотивационная сфера;

· темперамент, характер;

· профессиональный и жизненный опыт;

· здоровье;

· отношение к профессиональной деятельности;

· ранние годы (детский сад, школа);

· профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

· служба в армии;

· отношение к работе на фирме;

· увлечения и формы проведения досуга;

· самооценка возможностей;

· семейное положение, отношения в семье.

2.11 Метод оценки «360 градусов»

Метод оценки "360 градусов"

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

2.12 Метод независимых оценок

Метод независимых оценок

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

2.13 Тестирование

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

· квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

· психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

· физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

2.14 Метод комитетов

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

· деятельность разбивается на отдельные составляющие;

· определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от -10 до +10), и таким образом определяют степень успеха;

· составляются три списка работ (те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются);

· выносится заключительная комплексная оценка.

Оценка в самом общем виде включает следующие четыре действия:

· выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

· использование разных методов сбора информации;

· оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

· сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых в соответствии с должностными обязанностями. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

2.15 Метод центров оценки

С помощью этого метода, как правило, решаются две задачи:

· выясняются личные и деловые качества работника (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников);

· определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности и поведенческие навыки.

Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:

· Выполнение управленческих действий

За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.

· Обсуждение проблем в небольшой группе

Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.

· Принятие решений

Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.

· Разработка и представление проекта

Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.

· Подготовка делового письма

Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.

Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.

2.16 Метод деловых игр

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

2.17 Метод оценки достижения целей

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации.

Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

2.18 Метод оценки на основе моделей компетентности

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

3. Обзор методов оценки персонала по Государственному классификатору Украины

оценка труд персонал кадры

Как выбрать оптимальное по цене и качеству обеспечение потребности организации в оценке кадров с учетом масштаба компании и ее актуальных задач в сфере управления персоналом? Какова роль оценки персонала в решении управленческих задач? И какие варианты организации оценки персонала оптимальны для компаний в зависимости от их масштаба?

Прежде чем ответить на эти вопросы, остановимся на существующих методах оценки персонала, их надежности, стоимости и получаемых результатах.

3.1 Анализ документов

Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера, бизнес-тренера. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации. Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы.

3.2 Проверка рекомендаций

Проверка рекомендаций - это по сути продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).

3.3 Биографическое интервью

Биографическое интервью - это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а, в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата. Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом.

3.4 Личностные опросники

Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации - только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности.

3.5 Тесты способностей

Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода - быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов. Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты.

3.6 Профессиональные тесты

Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций.

3.7 Интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям - это структурированная беседа направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко "подстраиваются" под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки и супервизии.

3.8 Оценка по методу «360 градусов»

Оценка по методу «360 градусов» это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).

3.9 Профессиональные бизнес-кейсы

Профессиональные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR-подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.

3.10 Ассессмент-центр

Ассессмент-центр это совокупность бинес-центров для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес-кейсов в процедуру assessment-центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.

3.11 Аттестация

Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации. Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем, возможно с участием старшего коллеги и HR-менеджера. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосфере, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год. По результатам аттестации может быть поставлен вопрос о внесении корректив в мотивацию сотрудника.

3.12 Оценка по КРI

Оценка по КРI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника.

Список используемой литературы

1. Государственный классификатор Украины, Классификатор профессий, ДК 003-95.

2. Научно-исследовательская статья, автор Павел Малиновский - 2007г.

Размещено на Allbest.ru

...