Оценка конкурентоспособности организации и разработка комплекса мер по ее повышению

При этом все рассмотренные методы обладают, на наш взгляд, одним существенным недостатком: оценка конкурентоспособности предприятия лишь констатирует его текущее состояние (основывается на фактически достигнутых результатах и показателях).

Однако являясь инструментом стратегического планирования, в современных рыночных условиях оценка конкурентоспособности должна по возможности дать прогноз на перспективу. Для любого экономического субъекта возможность прогнозирования ситуации означает, прежде всего, получение лучших результатов или избежание потерь.

Для этого необходимо учитывать такие факторы, как репутация фирмы, ее инновационная активность и др., представляющие своего рода инвестиции в будущую конкурентоспособность компании.

Быстрые изменения внешней среды предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению конкурентоспособностью. Наиболее полными (комплексными) и универсальными количественными методиками оценки конкурентоспособности предприятия, с нашей точки зрения, можно считать методики И.В. Гладышевой и В.А. Мошнова.

В достижении конкурентоспособности центральное место принадлежит оценке. Факторы конкурентоспособности делятся на внутренние и вешние - в зависимости от источника их возникновения. В выявлении этих факторов огромную роль играют модели структурного анализа М.Портера - ценностная цепочка, 5-факторная модель, конкурентный ромб. Далее среди этих факторов выделяются ключевые факторы успеха (КФУ) на основе их дальнейшей количественной оценки, а также корреляционного, факторного и других видов статистического анализа. КФУ, в свою очередь, являются источником конкурентных преимуществ, а конкурентные преимущества способствуют достижению конкурентоспособности. Оценка и анализ должны проводиться регулярно для того, чтобы своевременно учитывать изменения конкурентной среды, а также внутреннего состояния предприятия, стратегических задач повышения конкурентоспособности субъектов хозяйственной деятельности, и могут служить основой для комплексного подхода по дальнейшей разработке и построению модели управления конкурентными преимуществами предприятия. Инструментарием для разработки и построения модели может служить применение математического моделирования, позволяющего выявить особенности функционирования экономического субъекта, и на основе этого предсказывать будущее его поведение при изменении каких-либо параметров. В модели все взаимосвязи переменных могут быть оценены количественно, что позволяет получить более качественный и надежный прогноз. Данная схема лежит в основе решения.

Заинтересованность предприятий в результатах своей деятельности усиливает необходимость повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, что требует совершенствования работы всех служб и подразделений хозяйствующего субъекта. Конкурентоспособность выступает важнейшим фактором обеспечения безопасности объекта, т.е. его выживания в «суровых условиях действительности» и его последующего эффективного развития.

Далее приступим к анализу конкурентоспособности предприятия на примере кафе «Перекресток» и начнем с краткой характеристики кафе.

Выводы по 1 главе

Раскрывая теоретическую часть ВКР, можно сделать следующие выводы.

Под конкурентоспособностью продукции понимают:

· уровень экономическо-технических, эксплуатационных параметров товара, который позволяет выдержать конкуренцию с другими аналогичными товарами на рынке;

· сравнительную характеристику товара, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или свойств другого товара.

К коммерческим условиям конкурентоспособности относят:

- ценовые показатели;

- показатели, характеризующие условия поставок и платежей за поставляемые товары;

- показатели, характеризующие особенности действующей на рынке производителей и потребителей налоговой и таможенной системы;

- показатели, отражающие степень ответственности продавцов за выполнение обязательств и гарантий.

К организационным условиям относят:

o обеспечение максимально возможного приближения продавцов товара к показателям, влияющим на снижение издержек обращения;

o доставка товара до места потребления не только крупным оптом-транзитом, но и мелкими партиями через складские предприятия;

o грамотное пользование транспортными уставами, кодексами, правилами перевозок, транспортными тарифами и другими основополагающими документами в этой области;

o расширение послепродажного сервиса, оказываемого потребителям с гарантийным и послегарантийным обслуживанием.

К основным факторам комплексной оценки конкурентоспособности товара относят:

§ экономический потенциал и темпы роста экономики;

§ уровень развития науки техники;

§ участие в международном разделении труда;

§ динамичность и емкость внутреннего рынка;

§ социально - экономическую и внутриполитическую ситуацию;

§ гибкость финансовой системы;

§ государственное регулирование экономики;

§ обеспеченность трудовыми и материальными ресурсами и уровень квалификации ресурсов.

Проанализировав методы оценки конкурентоспособности продукции, можно сделать вывод, что оценка конкурентоспособности складывается из трех этапов:

1. анализа рынка и выбора наибольшего конкурентоспособного товара - образца в качестве базы для сравнения и определения уровня конкурентоспособности;

2. определение набора сравниваемых параметров двух товаров;

3. расчета интегрального показателя конкурентоспособности товара.

Данная оценка является эффективным средством в области повышения качества и конкурентоспособности продукции.

Возможна также оценка конкурентоспособности на базе органолептических методов, то есть построенных на субъективном восприятии человеком того или иного свойства объекта. Уместна также оценка на основе опыта маркетинговой деятельности на рынке на основе интуитивного определения роли того или иного свойства, то есть квалиметрическим методом.

И только после проведенной оценки конкурентоспособности товара принимается решение о дальнейшей производственно - сбытовой политике.

Глава 2. Анализ и оценка конкурентоспособности на примере кафе «Перекресток»

2.1 Характеристика кафе «Перекресток»

Кафе «Перекресток» основано в 2009 году.

Место нахождения кафе «Перекресток»: Российская Федерация, Свердловская область, г. Ивдель, ул. Данилова, 56.

Основными конкурентами являются: Кафе «Кедр», столовая, кафе «Березка», кафе-бар «Маяк», закусочная «Юбилейная».

Рабочий день руководителей и персонала длится с 11:00 до 23:00. Обслуживающий персонал работает в две смены три через три.

Общее количество работающих на данном предприятии на 1 июня 2011г. составляет 23 человека.

Основные руководители выполняют следующие функциональные обязанности:

Директор - 1 человек. Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

Заместитель директора - 1 человек. Подчинятся непосредственно директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства.

Управляющий - 1 человек. Подчиняется директору, в его отсутствие заместителю директора. Разрабатывает стратегию предприятия, контролирует работу персонала закусочной, качество обслуживания. Обеспечивает взаимодействие подразделений. Занимается маркетингом предприятия.

Бухгалтер - 1 человек. Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

Менеджер - 1 человек. Подчиняется заместителю директора, управляющему. Является непосредственным начальником заведения для обслуживающего персонала в отсутствии вышестоящего руководства. Следит за работой персонала, производит кассовые операции.

Бармен - 2 человека. Находится в подчинении у менеджера. Готовит заказы, направленные на бар, непосредственно обслуживает посетителей, находящихся за барной стойкой.

Официант - 6 человек. Находится в подчинении у менеджера. Принимает заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала.

Шеф-повар - 1 человек. Находится в подчинении у управляющего. Контролирует работу персонала кухни, делает заявки поставщикам, разрабатывает рецептуры блюд, составляет технологические карты, делает отработки блюд.

Повар - 4 человека. Подчиняется Шеф повару. Занимается непосредственным приготовлением блюд.

Кондитер - 1 человек. Подчинятся Шеф-повару. Изготавливает кондитерские изделия.

Посудница - 2 человека. Подчиняется непосредственно менеджеру. Занимается мытьем посуды.

Уборщица - 2 человека. Подчиняется непосредственно менеджеру. Следит за чистотой в заведении. Убирает подсобные помещения, зал.

Кафе «Перекресток» имеет дивизионную структуру управления

Достоинства данной структуры: сохранение управляемости крупной организации при передаче большинства управленческих функций на уровень отделений, ориентация на конкретные продукты и рынки сбыта и в связи с этим повышение компетентности и квалифицированности управленческих решений, преодоление чрезмерной загруженности центрального аппарата.

Недостатки: оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а, следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала.

Рисунок 3. - Организационная структура кафе «Перекресток»

кафе конкуренция объект питания

Структура кафе «Перекресток» основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

После изучения основных характеристик кафе «Перекресток» приступим к анализу потребителей.

2.2 Анализ конкурентоспособности

Анализ конкурентоспособности начнем с анализа потребителей.

Основные потребители продукции:

1. Жители того района города Ивдель, где расположено кафе «Перекресток».

2. Ближайшие организации (администрация, кинотеатр, школы, офисы, магазины).

3. Любые клиенты, желающие приобрести нашу продукцию.

Критерии сегментации рынка для частных лиц;

- социальная принадлежность - рабочие, служащие, пенсионеры, студенты, школьники, бизнесмены, иностранцы;

- уровень дохода - средний, низкий и высокий.

Организации - потенциальные потребители:

1. Кинотеатр «Маяк». Показ зарубежных и российских фильмов, видеопрокат. Приблизительная численность ежедневно посещающих сеансы и работающего персонала - 100 человек.

2. Администрация. Здесь работает большое количество людей. Численность работающих и посещающих приблизительно 80-120 человек в день.

3. Рынок. Торговля товарами широкого потребления и одеждой. Численность 500 человек.

4. Музей. Посещаемость около 50 человек в день.

Интерес покупателя к товару можно привлечь за счет:

1. Прямых связей с оптовыми покупателями.

2. Рекламы в виде брошюр, листовок, плакатов, значков.

3. Расположение пиццерии в оживленном месте.

4. Высшего качества нашей продукции, дружеской атмосферы обращения, улыбчивость.

Был проведен анализ клиентов, посещающих заведение, с целью выявления характерных для них общих и частных признаков. Это позволило объединить их в несколько групп. Говоря «ученым» языком, - проведена сегментация клиентов заведения. Для этого была разработана анкета для посетителей (приложение А).

Результаты опроса можно считать хорошими, если число ответивших по анкете будет не меньше 65% от общего числа опрошенных.

Результаты обработки анкет

На основе данных, полученных в результате анкетирования, можно определить упорядочить социально демографических признаков и найти устойчивые связи, выявляющие наиболее представительные группы потребителей с помощью перекрестной группировки данных анкетного опроса.

Таблица 1 - Зависимость уровня дохода от других социально-демографических характеристик покупателей кафе

Социально-демографические признаки потребителей	Удельный вес в общем объеме выборки, %	Доля потребителей в группах с разным уровнем дохода, % к численности каждой группы
		До 6 тыс.р.	6-25 тыс.р.	Выше 25 тыс.р.
1. Пол
Мужчины	33,2	14,7	31,4	72,5
Женщины	66,8	85,3	68,6	27,5
Итого	100	100	100	100
2. Возраст
20-35 лет	21,5	18,4	34,5	24,6
35-50 лет	67,3	17,3	45,5	75,4
Старше 50 лет	11,2	64,3	20	-
Итого	100	100	100	100
3. Уровень дохода
До 6 тыс.р.	35,3	-	-	-
6-25 тыс.р.	56,9	-	-	-
Выше 25 тыс.р.	7,8	-	-	-
Итого	100	-	-	-

Общий анализ социально-демографических характеристик выборочной совокупности показывает, что самым многочисленным оказался сегмент потребителей с уровнем доходов 6-25 тыс.р. (56,9%), в структуре которого преобладали женщины (68,6%) 35-50 лет (45,5%). На втором месте по численности находится сегмент потребителей с уровнем доходов до 6 тыс.р., в этом сегменте гораздо больше женщин (85,3%), в основном старше 50 лет (63,8%).

Самый малочисленный сегмент - покупатели с уровнем доходов выше 25 тыс.р. (7,8%). В основном это мужчины (72,5%) в возрасте 35-50 лет (75,4%)

Для дальнейшей группировки были использованы поведенческие признаки, которые особенно актуальны для кафе. Поиск конкурентных преимуществ лежит в области изучения потребительских предпочтений, поэтому при разработке анкеты был поставлен вопрос о том, какие требования предъявляют посетители к работе кафе.

В зависимости от уровня дохода потребителя достаточно значительно варьируются его требования к кафе.

Таблица 2 - Влияние уровня доходов потребителей на их чувствительность к факторам маркетинга (покупательские поведение)

Факторы, оказывающие влияние на поведение потребителей (важность)	Сегмент 1 До 6 тыс.р.	Сегмент 2 6-25 тыс.р.	Сегмент 3 Выше 25 тыс.р.
Ассортимент
1	10,2	10,2	12,2
2	46,5	36,2	20,5
3	43,3	53,4	67,3
Время работы
1	24,4	34,3	33,6
2	45,3	25,8	27,5
3	30,3	39,9	38,9
Уровень цен
1	-	35,9	35,4
2	21,3	35,2	46,9
3	78,7	28,9	17,7
Длина очередей
1	35,6	-	-
2	58,2	68,7	12,8
3	6,2	31,3	87,2
Атмосфера кафе
1	34,3	12,2	-
2	25,8	20,5	21,3
3	39,9	67,3	78,7
Удобство расположения и выкладки
1	85,5	25,1	7,5
2	14,5	34,3	35,8
3	-	40,6	56,7
Комплекс дополнительных услуг
1	35,9	35,9	2,6
2	55,2	35,2	32,1
3	8,9	28,9	65,3
Уровень обслуживания
1	24,5	5,6	2,2
2	53,2	32,1	41,2
3	22,3	62,3	65,6

Для потребителей первого сегмента (доход до 6 тыс.р.) наиболее значимы уровень цен в кафе, достаточно значимы ассортимент, время работы, атмосфера кафе, уровень обслуживания. Это наиболее чувствительный к цене сегмент покупателей.

Для потребителей второго сегмента (6-25 тыс.р.) самым значимым требованием можно назвать ассортимент, время работы, атмосферу кафе, уровень обслуживания и комплекс дополнительных услуг. Факторами средней значимости оказались уровень цен и время выполнения заказа.

Для потребителей третьего сегмента (доход выше 25 тыс.р.) приоритетно высокий уровень обслуживания, комплекс дополнительных услуг, атмосфера, время выполнения заказа и ассортимент. Среднюю значимость представляет время работы кафе и наименее значим уровень цен.

По результатам анализа можно определить целевой сегмент потребителей. Это посетители с уровнем доходов до 25 тыс.р. (средний и ниже среднего уровень доходов), преимущественно женщины в возрасте от 35 лет.

В качестве факторов средней значимости выделяются уровень обслуживания и атмосфера кафе.

Для более подробного анализа потребителей служба маркетинга города Ивдель провела сегментирование потребителей.

Сегментирование производилось методом вложенной иерархии по каждому виду потребителей отдельно (b2c):

1. По географическому критерию.

2. По демографическому критерию.

3. По психографическому критерию.

4. По поведенческому критерию.

Рассмотрим карту сегментации потребителей по озвученным критериям (приложение Б).

По результатам данного сегментирования, можно сделать вывод о том, что основными потребителями являются жители г. Ивдель. Остальные жители ближайших поселков посещают кафе приблизительно в одинаковом процентном соотношении.

Общий анализ социально-демографических характеристик (приложение В) выборочной совокупности показывает, что самым многочисленным оказался сегмент потребителей с уровнем доходов 6-25 тыс.р. (56,9%), в структуре которого преобладали женщины (68,6%) 35-50 лет (45,5%). На втором месте по численности находится сегмент потребителей с уровнем доходов до 6 тыс.р., в этом сегменте гораздо больше женщин (85,3%), в основном старше 50 лет (63,8%).

Самый малочисленный сегмент - покупатели с уровнем доходов выше 25 тыс.р. (7,8%). В основном это мужчины (72,5%) в возрасте 35-50 лет (75,4%).

По результатам сегментирования потребителей по психографическому признаку (приложение Г), можно сделать вывод, что чаще всего посещают кафе сотрудники института и офисов в этом здании и студенты ВУЗов.

Таблица 3 - Влияние уровня доходов потребителей на их чувствительность к факторам маркетинга (поведенческий критерий)

Факторы, оказывающие влияние на поведение потребителей (важность)	Сегмент 1 До 6 тыс.р.	Сегмент 2 6-25 тыс.р.	Сегмент 3 Выше 25 тыс.р.
Ассортимент
1	10,2	10,2	12,2
2	46,5	36,2	20,5
3	43,3	53,4	67,3
Время работы
1	24,4	34,3	33,6
2	45,3	25,8	27,5
3	30,3	39,9	38,9
Уровень цен
1	-	35,9	35,4
2	21,3	35,2	46,9
3	78,7	28,9	17,7
Длина очередей
1	35,6	-	-
2	58,2	68,7	12,8
3	6,2	31,3	87,2
Атмосфера кафе
1	34,3	12,2	-
2	25,8	20,5	21,3
3	39,9	67,3	78,7
Удобство расположения и выкладки
1	85,5	25,1	7,5
2	14,5	34,3	35,8
3	-	40,6	56,7
Комплекс дополнительных услуг
1	35,9	35,9	2,6
2	55,2	35,2	32,1
3	8,9	28,9	65,3
Уровень обслуживания
1	24,5	5,6	2,2
2	53,2	32,1	41,2
3	22,3	62,3	65,6

Для потребителей первого сегмента (доход до 6 тыс.р.) наиболее значимы уровень цен в кафе, достаточно значимы ассортимент, время работы, атмосфера кафе, уровень обслуживания. Это наиболее чувствительный к цене сегмент покупателей.

Для потребителей второго сегмента (6-25 тыс.р.) самым значимым требованием можно назвать ассортимент, время работы, атмосферу кафе, уровень обслуживания и комплекс дополнительных услуг. Факторами средней значимости оказались уровень цен и время выполнения заказа.

Для потребителей третьего сегмента (доход выше 25 тыс.р.) приоритетно высокий уровень обслуживания, комплекс дополнительных услуг, атмосфера, время выполнения заказа и ассортимент. Среднюю значимость представляет время работы кафе и наименее значим уровень цен.

По результатам всего анализа можно определить целевой сегмент потребителей. Это посетители с уровнем доходов до 25 тыс.р. (средний и ниже среднего уровень доходов), преимущественно женщины в возрасте от 35 лет, являющиеся сотрудниками института и офисов, а также студентами

В качестве факторов средней значимости выделяются уровень обслуживания и атмосфера кафе.

После детального изучения и анализа потребителей, целесообразно перейти к анализу основных конкурентов организации.

В качестве основных конкурентов кафе «Перекресток» рассмотрим кафе и закусочные расположенные в г. Ивделе, выделим факторы конкурентоспособности.

В целях оценки конкурентных преимуществ и недостатков предприятий общественного питания г. Ивделя рассмотрим лист оценки конкурентоспособности (таблица 4).

При составлении Листа оценки конкурентоспособности предприятие ориентировалось на концепцию маркетинга 5p (product, price, place, promotion, personal). В качестве шкалы оценки была выбрана пятибалльная шкала, от 0 до 5 баллов, чем выше оценка, тем выше конкурентный фактор предприятия. Данные взяты из отдела статистики г. Ивдель.

Таблица 4 - Лист оценки конкурентоспособности

Факторы	Закусочная «Юбилейный»
		Кафе «Кедр»	Столовая	Кафе «Березка»
I. Услуга	13	15	11	12
1. Свежесть блюд	5	5	4	4
2.Производственные мощности	4	5	4	4
3. Широта ассортимента	4	5	3	4
II. ЦЕНА (PRICE)	7	9	8	8
1. Средний чек	5	4	4	4
2. Скидки	2	5	4	4
III. КАНАЛЫ СБЫТА (PLACE)	8	10	8	10
1. Форма сбыта: прямая	4	5	4	5
2. Степень охвата рынка	4	5	4	5
IV. ПРОДВИЖЕНИЕ ТОВАРОВ НА РЫНКЕ (PROMOTION)	9	12	9	12
1. Реклама: для потребителей,	2	4	3	4
2. Участие в кулинарных конкурсах	3	4	2	3
3. Репутация (имидж) заведения	4	4	4	5
V. ПЕРСОНАЛ (PEOPLE)	13	13	13	13
1. Квалификация поваров	4	5	4	4
2. Скорость обслуживания	4	3	5	5
3. Вежливость персонала	5	5	4	4
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО БАЛЛОВ:	50	59	49	55

Лист оценки конкурентоспособности показал, что главным конкурентом является Кафе «Кедр».

Следующим этапом будет определение значения показателя рыночного положения предприятия (таблица 5).

Данные таблицы свидетельствуют, что исследуемое кафе занимает худшее по сравнению с конкурентами рыночное положение, что связано с отсутствием сокращения затрат времени потребителей на ожидание заказа и низким приростом эффективности управления. Для достижения сильных конкурентных позиций исследуемому предприятию необходимо реформировать систему управления предприятием, в первую очередь начав с полной или частичной смены руководителей и специалистов предприятия.

Таблица 5 - Оценка рыночного положения предприятия

Показатели	Кафе «Перекресток»	«Кедр»	«Березка»	Столовая	Весовые коэффициенты значимости показателей
Сокращение среднего объема затрат времени посетителя на ожидание обслуживания за год	0	0,89	0,7	1,02	0,2
Прирост эффективности управления	0,65	0,89	0,75	0,8	0,5
Прирост эффективности использования площади кафе	0,8	1,45	1,16	1,004	0,1
Прирост доли рынка, %	0,053	0,25	0,22	0,074	0,26
Суммарный показатель рыночного положения кафе, скорректированный на весовой коэффициент значимости	0,09378	0,388	0,3132	0,32364	-

Так как внешняя и внутренняя среда изменяются под воздействием деятельности предприятия, так и других факторов, то необходимо выявить ограничения, сильные и слабые стороны предприятия в изменяющейся среде. И на основе полученных результатов предприятие должно внести изменения в выбранную стратегию. Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT- анализ (таблица 6).

Таблица 6 - SWOT- анализ

	Конкурент 1 «Кедр»	Конкурент 2 «Березка»	Конкурент 3 Столовая	Кафе «Перекресток»
Сильные стороны	Удобное географическое положение, достаточно широкий ассортимент, постоянные клиенты	Наличие финансовых ресурсов, широкая известность, эффективность менеджмента, широкий ассортимент,	Хорошая репутация у покупателей, эффективность сбытовой политики, широкий ассортимент, удобное географическое положение.	Современное оборудование, удобное географическое положение, широкий ассортимент, высокое качество товара, низкие цены, индивидуального подхода к потребностям каждого клиента
Слабые стороны	Высокие цены, устаревшее оборудование, среднее качество продукции, плохая реклама	Высокие цены, ухудшающаяся конкурентная позиция, в ассортименте в основном пицца.	Отсутствие квалифицированных работников, ухудшающаяся конкурентная позиция, довольно высокие цены.	Недостаточный управленческий опыт, еще не сформировавшийся имидж кафе.
Возможности	Улучшить качество продукции, замена оборудования, проведение рекламной компании	Расширение ассортимента, открытие новых кафе.	Переход к более эффективным стратегиям, льготное налогообложение.	Введение дополнительных услуг, привлечение инвесторов, постоянные поставщики.
Угрозы	Возможность появления новых конкурентов, неудовлетворенность клиентов качеством продукции, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.	Возрастающее конкурентное давление, неблагоприятные демографические изменения, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.	Изменение потребительских предпочтений, неудовлетворенность клиентов качеством продукции, неудовлетворенность клиентов качеством продукции, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.	Неблагоприятные демографические изменения, рост инфляции, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.

Итак, из таблицы видно, что главными конкурентными преимуществами является кафе, в котором предоставляется широкий ассортимент продукции, ведены дополнительные услуги, индивидуальный подход к потребностям каждого клиента.

После построения SWOT-матрицы, разрабатываются мероприятия по реализации возможностей и предотвращению угроз, и рассчитывается суммарная оценка для определения приоритета мероприятий, на основании которой строится таблица мероприятий таблица 7.

Таблица 7 - Количественная оценка проблем

Проблема	Оценка
1. Дальнейшее территориальное расширение деятельности и расширение ассортимента	15
2. Поиск новых источников финансирования	10
3. Снижение цен на определённую группу товаров, за счёт поиска новых поставщиков	10
4. Дальнейшее повышение уровня квалификации персонала для повышения качества обслуживания	9,75
5. Появление новых технологий приготовления блюд	9
6. Разработка товарного предложения (расширение ассортимента)	7,5
7. Разработка альтернативных вариантов финансирования	7,5
8. Сокращение расходов компании	5,25
9. Укрепление позиций на рынке	5
10. Повышение заработной платы сотрудников	3,75
11. дальнейшее повышение уровня квалификации персонала	3,75
12. Задействовать различные виды рекламы	2,5
13. Разработка товарного предложения (расширение ассортимента)	2,5
14. Расширение ассортимента	2,5
15. Открытие нового кафе	2,5
16. Участие в благотворительных акциях	2

Если из выше перечисленных проблем выделить ключевую, то её можно определить как отсутствие стратегического планирования на предприятии. Как отмечалось ранее, руководство кафе «Кедр» не работает на перспективу, т.е. не занимается изучением потребностей потребителей и продвижением услуг, ассортиментной и ценовой политикой.

После проведенных анализов можно выдвинуть предложения по улучшению конкурентоспособности на рынке кафе «Перекресток».

2.3 Направления повышения конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность любой фирмы определяется её возможностью предоставить покупателю совокупность всех трех составляющих услуги, т.е. саму услугу, с дополняющим ее окружением.

Для повышения конкурентного уровня, фирмы используют, в основном, второй и третий уровень товара.

Характеристики, относящиеся ко второму уровню услуги следующие:

1. Качество услуги;

2. Свойства услуги;

3. Марка услуги;

4. Гибкие условия предоставления услуги и др.

Учитывая стаж работы ИП «Шевелева» на рынке одним из направлений по улучшению рыночных позиций можно назвать активизацию рекламной деятельности, то есть привлечение внимания клиентов с помощью рекламы. Это могут быть следующие меры:

Прямая рассылка рекламных листовок по районам.

Плакат, афиша - графическое рекламное средство, цель которого - ознакомление людей с основными качествами фирмы.

Реклама на транспорте - представлена объявлениями внутри и снаружи транспортных средств. Реклама на транспорте позволяет выбрать отдельные маршруты и виды транспортных средств, на которых можно разместить рекламу в том количестве и в той последовательности, которые наиболее оптимальны в этих условиях.

Реклама на остановках городского транспорта - аналогична рекламе на транспорте. Читают эту рекламу на более близком расстоянии, поэтому с её помощью можно передавать более полные по сравнению с рекламой на городском транспорте рекламные обращения.

Реклама на Интернет-страницах

На сегодняшний день целесообразно выводить услуги на новые сегменты рынка, привлекать потенциальных потребителей с помощью усиленной рекламы, снижать цену на товар, улучшать сервисное обслуживание покупателей до и после покупки, закреплять имидж фирмы. Для примера может служить беспроводной доступ в интернет через Wi-Fi, который постепенно вытесняет DSL.

Когда происходит расширение рынка и оборот услуги достигает максимума, необходимо предпринимать действия по расширению ассортиментной группы, а также внедрять более совершенные методы обслуживания клиентов. На этой стадии желательно завоевать доверие потребителей, не пользующихся ранее товарами фирмы, стимулировать более интенсивное потребление товара покупателями. Для примера, к данной стадии можно отнести услуги междугородной связи.

Стадия насыщения, когда, несмотря на меры в фазе зрелости услуги рост продаж не наступает и даже намечается тенденция их падения. На данном этапе необходимо совершенствовать качество сервисного обслуживания, активировать рекламные средства снижать цену.

Стадия спада - характеризуется резким снижением объемов продаж, а затем и прибыли. Частая ошибка в том, что компании не хотят отказываться от реализации устаревших услуг по более низким ценам. Но необходимо иметь в виду что, несмотря на все старания компании, прибыльность от реализации устаревших услуг падает и наступает глубокий спад. Поэтому при предоставлении услуг связи, организации должны учитывать, что для услуг связи свойственны очень быстрое устаревание.

На услуги, приобретаемые основной массой, цены желательно определить, пользуясь стратегией низких цен, а на самые новые и технически сложные (такие как спутниковая телефония), пользуясь стратегией в зависимости от назначения услуги, достаточно высокие.

В целом, для завоевания рынка необходимо как можно большими способами стимулировать продажи. Одним из таких шагов, является применение стратегии относительно низких цен. Это подразумевает что цена на услуги чуть ниже, чем цена у подобного конкурента. Такая стратегия поможет проникнуть на рынок, а также увеличить долю своих услуг на рынке.

Еще один плюс в том, что для покупателя основным решающим критерием в выборе компании в нашем городе является цена на товар. Опасность такой стратегии, в том, что компании впоследствии не удаться повысить цену на свой товар, из-за привыкания потребителей к низким ценам. Ещё один вариант ценовой стратегии это стратегия с точки зрения издержек и стратегия становления цен основываясь на ценах конкурентов. Все эти стратегии учитываются, и применяется оптимальный для конкретной компании вариант.

Для реализации устаревших услуг (таких как коммутируемый доступ в интернет через Dial-Up) желательно находить клиентов среди бюджетных предприятий (школы, университеты, заводы…) и постараться заключить сделку по продаже нескольких услуг. Т.к. в этом случае выиграют обе стороны купившая организация, скидка за приобретение нескольких услуг плюс невысокая цена, и продавшая организация- сбыт устаревших услуг, мало пользующихся розничным спросом. Часто государственным учреждениям не требуется новейшая услуга связи, а соотношение цены и качества как раз в данном случае является оптимальным.

Основными функциями сервиса как инструмента маркетинга являются: привлечение клиентов, поддержка и развитие продаж услуг, информирование клиентов

Для повышения конкурентоспособности ИП «Шевелева» нами принято решение создания нового рекламного продукта.

Для рекламы на рынке предоставления услуг связи и доступа в интернет лучше всего использовать телевидение и глобальную сеть. Особенно важными для фирмы будут: низкие расходы на публикацию (интернет), возможность повторения, гибкость, своевременность.

2.4 Экономическое обоснование направленных мер

Отразим расходы на рекламную деятельность в таблице 8.

Таблица 8 - Бюджет рекламного продукта на 2-й квартал 2011 года

Вид рекламного средства	Число рекламных единиц	Тариф за рекламную единицу, руб.	Стоимость рекламы руб.
Газеты
«Телевидение и радио» (первая полоса, цветное оформление)	12 объявлений (газета выходит раз в неделю)	1000	12000
«ТОЗ»	120 объявления (газета выходит каждый день)	300	36000
Печатная реклама
Карманные календари	2000 шт.	8,5	17000
Настенные календари	2000 шт.	10,5	21000
Директ мейл	1000 писем	15	15000
Телевидение
ДВТРК	5 роликов в день/ 150 в месяц, 450 за квартал	2500	1125000
Даль-ТВ	3 ролика в день/90 роликов в месяц, 270 в квартал	1300	351000
Интернет
Баннер на поисковых сайтах	10 баннеров	700 (за 1 баннер в месяц)	21000
Хабарровский портал «Мой город» (moigorod.ru)	1 баннер	750 (за 1 баннер в месяц)	2250
ИТОГО			1600250

Таким образом, предложенная нами стратегия рекламной деятельности будет иметь бюджет в 1600250 р. на второй квартал 2010 года.

С учетом затрат на рекламу, спрогнозируем экономический эффект от данных мероприятий (таблица 9).

Таблица 9 - Ожидаемый экономический эффект от рекламной компании

Наименование показателей	2011 г.	2012г. (прогноз)	абсолютное отклонение	относительное отклонение, %
Выручка, тыс. руб.	246081	278790	+32709	18,89%
Себестоимость производимой продукции, услуг, тыс. руб.	174907	194360	19453	13,2%
Валовая прибыль, тыс. руб.	71174	81500	+10326	9,74%
Чистая прибыль, тыс. руб.	20583	25490	+4907	3,85%
Производительность труда, тыс. руб./чел.	1457,6	1469,8	12,2	2,51
Издержки производства, тыс. руб.	1034	1149	115	3,6
Фондоотдача, тыс. руб.	0,62	0,73	+0,11	18,9%
Рентабельность собственного капитала, %	10,22	13,48	+3,26	89,39%
Рентабельность продаж, %	8,36	13,4	+6,04	89,34%
Рентабельность продукции, %	40,69	49,39	+8,7	45,16%
Рентабельность производства, %	4,66	7,86	+3,2	21,3%
Собственные оборотные средства, тыс. руб.	49789	62475	+12686	39,56%
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов (средств)	5,17	5,39	+0,22	3,9%
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,71	0,73	+0,02	1,2%
Коэффициент платежеспособности (текущей ликвидности)	2,11	2,68	+0,57	42,1%
Коэффициент автономии	0,89	0,91	+0,02	3,1%

В заключении можно сделать вывод, что за период 2010-2011 г. по нашим прогнозам произойдет рост объемов реализуемой продукции, увеличение объема прибыли, рост уровня рентабельности. Довольно резкое возрастание показателей обусловлено введением дополнительных мероприятий по повышению конкурентоспособности, а именно ведении рекламной компании.

Выводы по 2 главе

Кафе «Перекресток» - недавно созданное предприятие, которое на рынке услуг около 2-х лет.

Для изучения конкурентоспособности этого кафе, был сделан анализ потребителей. По результатам всего анализа можно определить целевой сегмент потребителей. Это посетители с уровнем доходов до 25 тыс.р. (средний и ниже среднего уровень доходов), преимущественно женщины в возрасте от 35 лет, являющиеся сотрудниками института и офисов, а также студентами

Также был проведен анализ конкурентов. Из приведенного анализа видно, что главными конкурентными преимуществами является кафе, в котором предоставляется широкий ассортимент продукции, ведены дополнительные услуги, индивидуальный подход к потребностям каждого клиента.

Из всего сделанного можно сделать вывод, предприятием сделано уже достаточно для обеспечения высокой степени эффективности конкурентной деятельности предприятия: продукция и услуги предприятия занимает устойчивое положение на рынке г. Ивдель, знакома на прочих рынках, к ней сложилось у покупателей и партнеров устойчивое благоприятное отношение, а так же к самой организации в целом. Однако применение только одной рекламы не может служить достаточным способом для эффективной конкурентной борьбы.

Для улучшения деятельности кафе «Перекресток» необходимо на современном этапе предпринять определенные действия, связанные с улучшением благоприятного отношения к самой фирме и к ее продукции среди населения г. Ивдель, как основных потребителей продукции предприятия. Предлагаемые мероприятия в этом направлении основываются на создании маркетинговой службы, отсутствующей в данный момент на предприятии.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности кафе «Перекресток», необходимо:

1. Создать отдел маркетинга;

2. Необходимо расширение рекламных мероприятий:

· создание и развитие рекламного бренда продукции предприятия;

· создание внешних стационарных рекламных средств продукции предприятия;

· применение рекламы продукции предприятия в прессе и на телевидении;

· применение системы скидок, подарков и лотерей при реализации продукции предприятия;

· применение рекламных сообщений на упаковке продукции предприятия.

3. Осуществлять стимулирование продаж посредством системы скидок, подарков и лотерей при реализации продукции предприятия.

Таким образом, можно сказать о том, что применение предлагаемых и, уже имеющихся стимулов и предложения по их расширению в кафе «Перекресток» позволит привлечь дополнительных покупателей и повысить конкурентную привлекательность продукции предприятия.

Заключение

Конкуренция - борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

Маркетинговая среда фирмы слагается из микросреды и макросреды. конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.

Наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция - экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. В экономической литературе принято разделять конкуренцию по ее методам на: ценовую (конкуренцию на основе цены); неценовую (конкуренцию на основе качества потребительной стоимости).

Несмотря на то, что каждый рынок имеет свой уникальные особенности, всё же есть нечто общее в том, как осуществляется конкуренция на разных рынках, и этого вполне достаточно, чтобы сказать, что суть конкуренции может быть выражена единой аналитической концепцией, используемой для выявления природы и оценки интенсивности конкуренции. Для повышения эффективности работы предприятия основные мероприятия должны быть направлены на активизацию маркетинговой деятельности.

На основе данных анализа было проанализировано формирование конкурентоспособности на примере кафе «Перекресток», в котором в основном ярко отражены основные проблемы и предложены пути совершенствования этих проблем.

Кафе «Перекресток» - это кафе, которое может спокойно похвастаться и качественной едой и прекрасным обслуживанием.

Из полученных данных можно сделать вывод, что предприятие работает достаточно успешно, и является конкурентоспособным, что доказывают рассмотренные показатели финансовой, маркетинговой деятельности и показатель конкурентоспособности кафе «Перекресток». Предприятие является лидером на рынке и стремится сохранить это положение.

Предложены меры, которые предприятие может принять, чтобы повысить конкурентоспособность своей продукции.

Поставленные задачи решены, а именно: рассмотрены теоретические аспекты конкурентоспособности организации; определена конкурентная позиция кафе на рынке общественного питания г. Ивдель; разработаны мероприятия и рекомендации по усилению позиций на рынке и повышению конкурентоспособности кафе «Перекресток».

Таким образом, можно сделать вывод, что задачи выполнены, и. следовательно, достигнута поставленная цель, то есть, оценено финансовое состояние деятельности предприятия, проанализированы факторы конкурентоспособности предприятия, предложены практические рекомендации, направленные на повышение уровня конкурентоспособности кафе.

Список литературы

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Издательство "Союз", 2002. С. 377.

2. Акулов В. Б. Финансовый менеджмент....