Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия

- деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие оплату своих услуг или же аналогичные услуги со стороны организации;

- местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

- общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества пользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации, независимо от того, что организация из себя представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели -- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, -- долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными -- цели, достигаемые через три-- пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров.

2.1 Типы стратегий развития предприятия

http://cde.osu.ru/demoversion/course158/glava1_2.htmlОпределение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий.

Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

http://cde.osu.ru/demoversion/course158/glava1_2.htmlСтратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли . Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

- новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

- могут быть сокращены потери от налогов;

- может быть облегчен выход на мировые рынки;

- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост -- взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

http://cde.osu.ru/demoversion/course158/glava.htmlВыделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.



Глава3. Строительная компания ОсОО «ЭкспоСтрой»

3.1 Общая характеристика предприятия

http://www.expostroy.kgСтроительная компания «ЭкспоСтрой» профессионально занимается строительством и продажей стройматериала с 2003 года. За это время компанией были реализованы десятки проектов и построены тысячи квадратных метров жилья, по доступным ценам.

ОсОО «ЭкспоСтрой» не только возводит дома, но и выступает в роли заказчика, осуществляя технический надзор за строительными работами на всех этапах, от проектирования до сдачи объектов в эксплуатацию.

Осознавая потребности покупателей в качественном жилье, компания «ЭкспоСтрой» создала собственный стандарт - «Квартиры эконом класса» и реализует проекты в сегменте массовой жилой недвижимости.

ОсОО «ЭкспоСтрой» осуществляет реализацию проектов жилых комплексов разного уровня, торговых и досуговых центров, а также других объектов недвижимости на основании лицензии на выполнение строительно-монтажных работ серии КРЦ-2 №01553 от 12 февраля 2007г.

В число объектов, построенных ОсОО «ЭкспоСтрой» входит:

Головной офис ОАО «Дос-Кредобанк» на Исанова, 81 - 2004г.

Торговый центр «Караван» по ул.Киевская, 128 - 2004г.

Бизнес центр «SapatCenter» по пр.Манаса, 101/1 - 2008г.

Жилой дом с подземным гаражом и офисными помещениями по ул.Уметалиева, 41 - 2009г.

Многоэтажный жилой дом с подземным гаражом и офисными помещениями по ул.Раззакова, 7 - 2009г.

Многоэтажный жилой дом с подземным гаражом и офисными помещениями по ул.Панфилова, 153 - 2011г.

Административно-торговый центр «Рахат Пэлэс» по ул.К.Акиева, 66 - 2012г.

Строящиеся объекты:

Многоэтажный жилой дом с подземным гаражом, офисом и магазином по ул.Фрунзе, 364/1

Многоэтажный жилой дом с подземным гаражом, офисом и магазином по ул.МанасчиСагынбая /бульвар Эркиндик

Многоэтажный жилой дом с подземным гаражом, пристроенным детским садом на 140 мест и объектами соцкультбыта по ул.Московской, 191

Многоэтажный торговый центр по пр.Чуй, 92 /ул.Шопокова

Проектируемые:

Многоэтажный жилой дом с офисом и подземным гаражом в 6-ом микрорайоне. Своей деятельностью компания «ЭкспоСтрой» доказывает, что профессиональное и качественное ведение бизнеса в сфере строительства - залог стабильности и процветания, а также реальная возможность повышения уровня жизни населения.

Давно ушли в прошлое те времена, когда наши дома не очень отличались друг от друга своей отделкой. Это было связано с не очень, мягко говоря, большим выбором отделочных материалов. Сейчас каждый дом может быть неповторим благодаря многообразию таковых.

http://www.expostroy.kgВ компании "ЭКСПО-строй" не только богатый выбор, но и весь комплекс цивилизованного подхода к торговле - каждому клиенту уделяется столько времени, сколько необходимо для такого ответственного дела, как выбор строительных и отделочных материалов для ремонта. Мы все понимаем, насколько ответственное дело ремонт, понимают это и специалисты "ЭКСПО-строя", готовые дать любую консультацию по применению своего товара.

Компания находится в устойчивом финансовом состоянии. Увеличение показателей числа заказов, выручки от реализации рентабельности, заработной платы положительно характеризует работу предприятия. Себестоимость продукции с 2007 по 2011 год увеличилась, что объясняется увеличением объема спроса, ростом выручки от реализации -- это является нормальным условием.

Однако следует отметить, что предприятие повысило цены на свою продукцию и услуги в 2008 и 2011 годах, это имело положительные последствия, а именно снижение затрат на ед товарной продукции.http://elitka.kg/index.php?r=builder/view&id=23

Финансовое положение ОсОО «ЭкспоСтрой» стабильно, большая сумма чистой прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия свидетельствует об эффективной работе ООО «ЭкспоСтрой». Однако следует обратить внимание на показатель фондовооруженности и принять соответствующие меры для более эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов.

По результатам финансового анализа следует отметить, что предприятие находится в устойчивом финансовом состоянии, платежеспособно и принимает все меры к более эффективной работе именно за счет своего собственного капитала, о чём и свидетельствуют хорошие значения показателей деловой активности.

Анализ рынков сбыта продукции ОсОО «ЭкспоСтрой» показал, что предприятие понимает важность этого вопроса и уделяет большое внимание ему. На поддержание и развитие рынков сбыта постоянно выделяются дополнительные средства, персонал отдела маркетинга тщательно выбирается и проходит переподготовку.

Предприятие участвует в разных выставках и ярмарках, расширяется рекламная компания, постоянно ведется работа по улучшению ассортимента продукции.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия показал, что необходимо постепенно искоренять неплатежи, большее внимание уделять маркетинговым исследованиям, применять новые методы управления.

Как показало изучение деятельности предприятия, выбранная сбытовая стратегия не обеспечивала эффективную реализацию продукции в условиях экономического кризиса и на складах предприятия скопилось достаточное количество нереализованных товаров.

Поэтому в работе был предложен бизнес проект дляповышению эффективности стратегии экономической деятельности ОсОО «ЭкспоСтрой» и увеличения финансового результата за счет изменения сбытовой стратегии.

Такой подход приведет к выработке эффективной стратегии развития, что поможет занять предприятию более прочное положение на рынке.

3.2 Стратегия и план маркетинга

Общая стратегия маркетинга. Стратегия маркетинга - это выбор наилучших путей достижения поставленных целей фирмы средствами маркетинга.

В настоящее время предприятие ОсОО «ЭкспоСтрой» ставит перед собой ряд определенных целей маркетинга:

- как можно быстрее адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

- обеспечить стабильное финансовое и материальное положение фирмы в отрасли и на ее целевых рынках;

- обеспечить увеличение объемов реализации продукции за счет продажи скопившихся на складе строй материалов.

Для решения этих целей необходимы следующие маркетинговые действия:

- проанализировать спрос, определить перечень и стоимость, организовывать реализацию материала;

- организовать эффективную рекламу товара.

Реклама. Чтобы привлечь клиентов, необходимо организовать рекламную компанию, целью которой будет информирование потенциальных клиентов об ассортименте, стоимости и качестве товара.

В качестве каналов распространения рекламы лучше всего выбрать телевидение, т.к. именно оно осуществляет прямое активное воздействие на целевую аудиторию с помощью визуальных средств.

С помощью телевизионной рекламы необходимо обеспечить предприятию узнаваемый, запоминающийся имидж, создать благоприятное отношение к фирме и ее товару. Например, можно заказать 2-3-минутный на популярном телеканале.

Обустройство дома важно для каждого, один озабочен покупкой жилья, другой устанавливает окна и двери, третий занят косметическим ремонтом. Поэтому темой обсуждения может стать все, что позволит приблизить наших зрителей к идеалу -- от строительных и отделочных материалов до архитектурно-проектных работ, от мебели и бытовой техники до обеспечения безопасности жилья.

Также можно размещать небольшие рекламные объявления в печатных изданиях строительного профиля и в газетах бесплатных объявлений, у которых огромный охват аудитории. Такие объявления должны быть короткими, но частыми, в течении первых 1-2 месяцев (увещевательная реклама), в дальнейшем сообщения подаются реже (напоминающая реклама).

3.3 Оценка стратегии фирмы с помощью портфельной модели

http://translate.meta.ua/view/f6e02/«Мак?Кинси»

Таким образом, положение фирмы, оцененное с помощью матрицы Мак-Кинси, можно охарактеризовать как двойственное, имеющее возможности для роста.

В целом можно сделать выводы, что задачи, стоящие перед предприятием, решаются посредством стратегических действий в рамках выбранной стратегии. В зависимости от состояния сферы бизнеса, потенциала организации, а также специфики продукта и рынка, на котором она работает, можно выделить четыре типа устойчивых изменений.

Первый тип изменений -- это перестройка организации, изменяющая ее миссию и культуру при изменении сферы деятельности, продукта или услуги и занимаемой позиции на рынке.

Второй тип -- это радикальное преобразование организации, если она не меняет сферы деятельности, но радикально преобразуется, например, в случае слияния с другой организацией или же изменения формы собственности.

К третьему типу изменений можно отнести умеренное преобразование при выходе на рынок с новым продуктом, что требует изменений или перестройки технологических процессов в производстве и маркетинговой деятельности.

Четвертый тип -- это обычные изменения, связанные с преобразованиями в сфере маркетинга и в первую очередь в рекламной кампании с целью поддержания интереса к предлагаемому продукту или услуге.

Также для выбора стратегии бизнеса можно воспользоваться матрицей Портера.

В соответствии с проведенным анализом можно дать следующие рекомендации по совершенствованию стратегии предприятия. Для основных видов деятельности ОсОО «ЭкспоСтрой» наилучшей является стратегия низких издержек, основанная на более полном использовании основных фондов. Также руководству предприятия нужно налаживать контакты с новыми поставщиками сырья и материалов, на более выгодных для предприятия условиях.

Таким образом, по модели Портера для фирмы можно предложить стратегию дифференциации, когда фирма нацелена на большой рынок, предлагая как стандартный, так и выделяющийся новый продукт.

Предложение широкого видового выбора новых стройматериалов является выгодным для ОсОО «ЭкспоСтрой». Сейчас большинство видов строительной продукции находится на этапе зрелости, поэтому фирме нужно стараться сохранить отличительное преимущество (высокое качество, продуманная система скидок и т. д.) как можно дольше.



Заключение

Итак, в данной работе было рассмотрено предприятие, ОсОО «ЭкспоСтрой» занимающегося строительством недвижимости и продажей стройматериалов.

Где я считаю, что самым главным является это план маркетинга и проведение маркетинговых исследований так как это сложный многоступенчатый процесс, требующий глубокого знания объекта изучения, от точности и своевременности результатов которого во многом зависит успешное функционирование всего предприятия.

В конце отмечу, что, по мнению экспертов, рецепт для хорошего решения: 90% информации и 10% вдохновения. Особенно это высказывание применимо к управлению маркетингом. Ведь маркетинг - это основная точка соприкосновения фирмы с ее окружением. Посредством маркетинговых решений фирма приспосабливает свою продукцию и услуги к нуждам и желаниям общества. Эффективность этого процесса зависит в большей части от доступности и задействованности постоянной информационной обратной связи от рынка к фирме, что позволяет последней судить о существующем положении и оценить возможности новых (модифицированных) действий.



Список использованной литературы:

1. Андреева О. Д. Технология бизнеса: Маркетинг. -- М.: Банки и биржи, 2009. -- 309 с.

2. Андреев С.Н. Принятие решений в маркетинговых ситуациях //Маркетинг в России и за рубежом. -- 2009. -- №1. -- С. 28-37.

3. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. -- 4-е изд., перераб. и доп. -- М.: Финансы и статистика, 2008. -- 528 с.

4. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ деятельности фирмы /Под ред. Л. П. Белых. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. -- 632 с.

5. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. -- М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. -- 160 с.

6. Виханский О. С. Стратегическое управление. -- 4-е изд., перераб. и доп. --М.: Гардарика, 2009. -- 528 с.

7. Волков О.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов. -- 2-е изд, испр. и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2005. -- 416 с.

8. Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. -- СПб.: Спец. лит., 2005. -- 327 с.

9. Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления предприятием. //Маркетинг в России и за рубежом. -- 2009. -- №2. -- С.25-37.

10. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. -- М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2007. -- 451 с.

11. Ковалев А.П. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. -- М.: Финансы и статистика, 2008. --560 с.

12. Липатова И.В. Прогнозирование прибыли //Финансы. -- 2005. -- №6. -- С. 19-21.

13. Липсиц И. Конкурентная стратегия фирмы //Вопросы экономики. -- 2008. -- №9. -- С. 87-105.

14. Мескон М., Альберт С. Основы менеджмента: пер. с англ. -- М.: Дело, 2005. -- 800 с.

15. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. -- Мн.: ООО «Новое знание», 2007. -- 801 с.

16. Синявина В.С. Оценка эффективности и достоверности хозяйственной деятельности. -- М: Экономика, 2008. -- 253 с.

17. Стати М. Методика планирования маркетинговой деятельности фирмы //Маркетинг. -- 2009. -- №1. -- С. 27-35.

18. Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. -- 3-е изд., испр. -- М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2007. -- 516 с.

19. Теплова Т. В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Уч. пособие. -- М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2009. -- 264 с.

20. Томпсон А.А., СтриклендА.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. -- 576 с.

21. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. -- М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. -- 447 с.

22. Экономика фирмы: Словарь-справочник /Под ред. В. К. Скляренко, О. И. Волкова. -- М.: ИНФРА-М, 2007. -- 401

23.Круглова А.Р. Управление фирмой: стратегия и тактика. - М.: Финансы, 2004. - 314с.

24.Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - М.: ОЛБИС, 2007. - 318с.

25.Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 2000. - 375с.

Размещено на Allbest.ru

...