Функции и задачи, выполняемые службой управления персоналом

2.1 Этапы развития службы УП в зависимости от уровня развития организации

Этап 1.

Численность: до 10 человек. Компания только начинает свою деятельность и представляет собой группу единомышленников-энтузиастов; фирма больше похожа на компанию друзей, нежели на эффективную бизнес-единицу. Нет чёткой структуры и функционального распределения обязанностей, все занимаются всем.

В такой ситуации достаточно закономерно отсутствие HR-отдела и, соответственно, планов его развития. Люди нанимаются в случаях, когда никто из существующих сотрудников уже не состоянии выполнять дополнительный объём работ.

Этап 2.

Численность: 10-50 человек. В компании начинают активно развиваться коммерческие подразделения. Формирование структуры компании носит стихийный характер или отвечает представлениям владельца бизнеса -- в основе этого процесса лежит необходимость выполнения текущих задач. Несмотря на приток новых людей, компания представляет собой большую семью. Это связано с тем, что набор персонала в основном ведут владелец компании или сотрудники, стоявшие у истоков бизнеса, а они в первую очередь обращают внимание на кандидатов, подходящих им по духу.

На данном этапе в компании появляется специалист по кадровому делу, отвечающий прежде всего за документарную часть работы с персоналом. Первичным отбором кандидатов (просмотр резюме) занимается кадровик и/или секретарь.

Этап 3.

Численность: 50-100 человек. На данной фазе для компании характерен авторитарный стиль управления. Происходит закрепление сложившейся структуры, которая зачастую организована вокруг конкретных людей и отражает исторически сложившееся в компании распределение обязанностей (например, один и тот же человек может отвечать за сбыт, закупки и производство или за финансы и маркетинг). Компания предпринимает попытки начать новые бизнес-проекты, распыляя тем самым собственные ресурсы. С притоком новых людей компания начинает утрачивать корпоративный дух. Сотрудники проявляют определённый формализм в подходе к своим обязанностям.

В компании появляются первые HR-специалисты. Помимо кадровой работы они занимаются активным поиском и подбором персонала, организацией и проведением собеседований, т.е. обеспечивают входящий поток кандидатов.

Этап 4.

Численность: до 200 человек. Бизнес компании достигает таких размеров, что возникает необходимость в его структуризации. Как правило, на данном этапе происходит реорганизация компании в соответствии с новыми реалиями, следствием чего является формирование чёткой функциональной структуры, введение планирования всех аспектов деятельности, формулировка корпоративных правил. Происходит формализация бизнес-процессов компании. Владельцы бизнеса начинают делегировать полномочия. Компания проявляет внимание к прибыли как к основному индикатору эффективности бизнеса.

Происходит расширение отдела персонала до двух-четырёх человек. Меняется подход в найме сотрудников: теперь компании нужны узкоспециализированные «инструменты» для выполнения конкретных задач. Таких сотрудников приглашают в компанию часто в ущерб корпоративному духу.

Этап 5.

Численность: 200-500 человек. Происходит окончательное закрепление структуры компании и функциональное распределение зон ответственности. Владелец компании, как правило, отходит от операционного управления бизнесом, передавая его наёмным менеджерам. Формулируется стратегия компании, появляются чёткие приоритеты развития бизнеса и ясные критерии оценки эффективности, все подразделения работают на достижение общих целей.

Стратегия может быть сформулирована и на более ранних этапах, но в таких случаях она обычно носит общий характер и деятельность компании не всегда соответствует прописанным в ней принципам. На пятом же этапе развития наличие детализированной стратегии, которой подчинена вся деятельности компании, становится вопросом жизни и смерти.

Компания начинает систематизировать работу по оптимизации издержек. Организация максимально ориентирована на своих потребителей. С ростом компании главной становится проблема неэффективного использования человеческих ресурсов: снижается эффективность труда, сотрудники работают только с 9.00 до 18.00 с обедами и перекурами по расписанию.

Собственно только на этом этапе в компании появляется подразделение по управлению человеческими ресурсами, в обязанности которого входят не только кадровая работа и подбор персонала, а также адаптация новых сотрудников, разработка мотивационных схем и программ по развитию персонала, отслеживание эффективности труда.

На данном этапе в компании начинаются процессы по выстраиванию внутрикорпоративных коммуникаций. В большинстве случаев такая инициатива исходит от HR-менеджеров, но топ-менеджмент встречает эту идею в штыки, т.к. обычно её необходимость не обосновывается с точки зрения экономической эффективности.

Этап 6.

Численность: более 500 человек. Расцвет. Компания имеет полное представление о своём развитии, сформулированную миссию. Все понимают что, для кого, почему, зачем и как делает компания. Компания имеет чёткую ориентацию на развитие. Многие начинают задумываться об IPO, что влечёт за собой очередную реструктуризацию в соответствии с международными стандартами http://www.buildteam.ru/Publications-etapy-razvitiya-hr-podrazdeleniya--teoriya-6211.html.

2.2 Размер службы УП в зависимости от отрасли деятельности организации

Конечно, все компании достаточно разные (по типу бизнеса, специфике деятельности, этапу развития компании), но в целом численность HR-службы всегда соотносится с общей численностью персонала компании. Существует такой показатель, как «численность HR-специалистов на 1000 сотрудников» (включая Директора по персоналу).

Рассчитать такую численность можно по формуле:

УHR/1000 = SHR / SССЧ Ч 100%, где:

SHR - количество сотрудников службы персонала (чел.);

SССЧ - среднесписочная численность сотрудников компании (чел.);

УHR/1000 - численность HR-специалистов на 1000 сотрудников компании.

Каким должен быть этот показатель, зависит от отрасли, к которой принадлежит компания: например, на предприятиях розничной торговли и страхования среднее соотношение специалистов по HR и общей численности сотрудников в разы меньше, чем в управляющих компаниях. Минимальные и максимальные значения вы видите в таблице 1:

Таблица 1

Численность HR-специалистов в 100 российских компаниях

Заметная разница между этими значениями в одной отрасли свидетельствуют о том, что в российских компаниях численность HR-менеджеров иногда регулируется не столько отраслевыми нормативами, сколько способностью директора по персоналу убеждать руководителя в необходимости того или иного штата По результатам исследований AXES Monitor 2010, приведенных аналитическим HR-порталом FRESHBoard, www.freshboard.ru.

2.3 Размер и значение службы УП в различных странах

Чем выше численность занятых в организации, тем масштабнее организован в ней кадровый менеджмент.

В таблице 2 представлены данные интернациональных стандартов разделения предприятий по численности занятых (человек):

служба управление персонал кадровый

Таблица 2

Стандарты разделения предприятий по численности занятых

Согласно опросу, проведенному в Германии, организации, штат которых превышает 200 человек, считают необходимым иметь, по крайней мере одного специалиста по человеческим ресурсам, около 60 % фирм, на которых занято более 150 человек, нанимают такого специалиста. Некоторые организации, нуждающиеся в профессионале в области отбора или обучения, принимают его на работу, даже если их штат не превышает 100 человек.

Традиционно сложились следующие национальные предпочтения относительно численности занятых в службах персонала на предприятиях: Япония - 2,7 % от численности занятых, США - 1-1,1 %, Франция - 0,75 %, СССР 80-х гг. ХХ в. - 0,3-0,8 % Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала в 3-х томах: опыт государственного, местного и корпоративного управления в США, Японии и странах Западной Европы. - М.: МНИИПУ, 2002. - 816 с..

И еще одно обстоятельство необходимо подчеркнуть. Если в странах с развитой рыночной экономикой происходит усиление роли государства на предприятиях, растет уровень регламентации и контроля, то нечто противоположное имеет место в России. После нескольких десятилетий жесткого государственного регулирования предприятий произошло резкое фактическое ослабление этого вмешательства в функционирование даже государственных предприятий, не говоря уже об акционерных обществах и т.п. Угроза массовой безработицы, изменение трудового законодательства, снижение уровня влияния профсоюзов, утрата ими ряда функций и передача их государству, экономические трудности - все это специфическим образом сказалось на работе служб управления персоналом Денисов В.М. Оптимизация структуры после реорганизации. Опыт объединения филиалов// Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 2. С. 79..

Глава 3. ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ, ВЫПОЛНЯЕМЫЕ СЛУЖБОЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ