Менеджмент в малом бизнесе

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

В недалеком прошлом вряд ли кто-то мог представить, что продавец сможет открыть свой собственный магазин, шофер станет директором индивидуального предприятия, а бывшая домохозяйка станет неплохим предпринимателем.

За короткое время в нашей стране произошли принципиальные изменения. Экономика перешла на рыночные отношения и при этом, важная роль отводится менеджменту.

“Менеджмент (от англ. management - управление, руководство, менеджмент, администрация, дирекция, умение владеть) -- означает разработку (моделирование), создание, максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем”.

За рубежом значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний -- в самостоятельную дисциплину, а социальный слой -- в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами.

Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления или же в государственном аппарате. В зрелой рыночной экономике не менее важен и малый бизнес. По количеству это более 95% всех фирм, по значению это наибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей и в то же время полигон технического прогресса и сфере нововведений. Для большинства населения это еще и работа. В нашей стране большинство мелких предприятий в производстве и сфере обслуживания приватизированы и наряду с вновь созданными относятся к малому бизнесу. Малый бизнес - важный элемент любой развивающейся рыночной экономики. Он более мобилен, быстрее реагирует на необходимость изменения структуры технологии производства, управления. В России сегодня в малом бизнесе занято около 12 млн. человек. И здесь возрастает необходимость в профессионалах - менеджерах высокого класса. Умело управлять малым бизнесом -- значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать -- тоже вопрос эффективного менеджмента.

В культуре развитых капиталистических стран понятие менеджмент очень часто соседствует с понятием бизнес. Бизнес -- это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. «Управление бизнесом» (business management) -- это управление коммерческими, хозяйственными организациями. Наряду с этим практически как синоним применяется термин business administration, который можно перевести как «деловое администрирование». Термин «менеджмент» применим к любым типам организаций, но, если речь идет о государственных органах любого уровня, правильнее использовать термин public administration -- «государственное управление».

Бизнесмен и менеджер -- это не одно и то же. Бизнесмен -- это тот, кто «делает деньги», владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход. Им может быть деловой человек, в подчинении которого никто не находится, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но является владельцем ее акций и, может быть, состоит членом ее правления. Менеджер же обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди.

Что же собой представляет менеджмент, каковы его отличительные черты, содержание, задачи, какую роль он играет в малом бизнесе? Ответ на эти и другие вопросы является целью данной курсовой работы.

Раскрывая тему работы, необходимо поставить перед собой задачи рассмотреть и изучить вопросы касающиеся:

· основ менеджмента;

· роли менеджмента в развитии малого бизнеса;

· организации управления в малом бизнесе;

· организационную структуру управления;

· стратегический менеджмент;

· участие персонала в управлении и др.

Предметом изучения являются принципы, методы и задачи управления деятельностью предприятий (организаций), роль управления в развитии малого бизнеса.

Объект изучения - менеджмент в малом бизнесе.

Актуальность данной темы очевидна, поскольку сегодня перед каждым предпринимателем, независимо от форм его собственности, стоят принципиально новые задачи, необходимо четко представлять возможности и особенности функционирования предприятий, знать, как более успешно управлять ими. Многие малые предприятия разоряются и прекращают свое существование только из-за плохого менеджмента на предприятии. В условиях рынка современному руководителю следует по-новому строить отношения с подчиненными, партнерами, конкурентами, внешним окружением. Именно этому учит современный менеджмент.

1. Малый бизнес и роль менеджмента в его развитии

1.1 Критерии малого бизнеса

Во всех странах с развитой рыночной экономикой малый бизнес доказал свою значимость и эффективность как в экономическом, так и социальном плане. Малое предпринимательство в нашей стране как самостоятельное общественно-политическое и социально-экономическое явление существует немногим более 10 лет и в настоящее время переходит от стартового к этапу более глубокого и качественного развития. Развитие малого предпринимательства в России проходило в довольно сложных экономических, социальных и политических условиях. Этот период характеризовался инфляционным процессом, кризисом в экономике и жесткой кредитно-финансовой политикой, проводимой государством.

Если анализировать темп развития малых предприятий по отдельным этапам, то они были довольно неравномерными. Самые высокие темпы прироста малых предприятий наблюдались на первоначальном этапе, т.е. в 1991 -- 1995 гг. В 1995-2004 гг. увеличение количества малых предприятий существенно замедлилось. Из общего числа малых предприятий наибольшую долю (46,3%) составили предприятия торговли и общественного питания, значительно меньше их доля в строительстве (12,7%) и промышленности (13,4%). Малый бизнес в России еще не играет столь значимой роли, как в странах с развитой рыночной экономикой. Доля малых предприятий в ВВП ниже уровня развитых стран в 5-6 раз, доля занятых на малых предприятиях - в 5-7 раз, число малых предприятий на 1000 жителей в - 6-12 раз.

Разработка и применение критериев для отнесения предприятий к малому бизнесу имеют большое научное и практическое значение, а отсюда и большая ответственность государственных органов за их принятие. От принятия тех или иных критериев зависит, какие предприятия относить к малым, какие нет, поскольку изменяются соотношение между крупным, средним и малым бизнесом; величина государственной поддержки развития малого предпринимательства; величина налоговых льют малому предпринимательству, статистическая отчетность.

Малый бизнес это бизнес, опирающийся на предпринимательскую деятельность небольших фирм, малых предприятий, формально не входящих в объединения. На первоначальном этапе становления малого бизнеса в России основным критерием для отнесения предприятий к малым являлась численность работающих, которая периодически изменялась.

В соответствии с Федеральным законом «О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ» от 14.06.95 № 88-ФЗ под субъектами малого предпринимательства понимаются: коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия РФ, субъектов РФ, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не превышает 25%, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25% и в которых средняя численность работников за отчетный период не превышает следующих предельных уровней (малые предприятия):

- промышленность, строительство и на транспорт -- 100 человек;

- научно-техническая сфера -- 60 человек;

- оптовая торговля -- 50 человек;

- розничная торговля и бытовое обслуживание населения - 30 человек;

- другие отрасли и осуществление других видов деятельности -- 50 человек.

Таким образом, в настоящее время в Российской Федерации для отнесения предприятий к малым используются два критерия: средняя численность и доля участия в уставном капитале малых предприятий других организаций.

Для юридических лиц -- суммарная доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, в уставном (складочном) капитале (паевом фонде) указанных юридических лиц не должна превышать 25% (за исключением активов акционерных инвестиционных фондов и закрытых паевых инвестиционных фондов), доля участия, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого и среднего предпринимательства, не должна превышать 25%.

Ограничение по численности работников:

К малому и среднему бизнесу относятся средние, малые и микропредприятия.

Число постоянных работников не должно превышать 250 человек.

Средняя численность работников за предшествующий календарный год не должна превышать следующие предельные значения средней численности работников для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства:

а) от 101 до 250 человек включительно для средних предприятий;

б) до 100 человек включительно для малых предприятий; среди малых предприятий выделяются микропредприятия -- до 15 человек.

Ограничение по выручке:

С 1 января 2008 г. согласно постановлению Правительства Российской Федерации от 22 июля 2008 г. N 556 установлены предельные значения выручки от реализации товаров за предшествующий год без учета налога на добавленную стоимость для следующих категорий субъектов малого и среднего предпринимательства:

микропредприятия -- 60 млн. рублей;

малые предприятия -- 400 млн. рублей;

средние предприятия -- 1000 млн. рублей.

1.2 Роль малого бизнеса в рыночной экономике

Ранее уже упоминалось, что малый бизнес является важным элементом любой развивающейся рыночной экономики, но он все еще представляет собой слабо разработанный пласт хозяйства России, который может дать богатый «урожай», если будут созданы условия для его развития.

Этот сектор экономики создает необходимую атмосферу конкуренции, способен быстро реагировать на любые изменения рыночной конъюнктуры, заполнять образующиеся ниши в потребительской сфере, создает дополнительные рабочие места, является основным источником формирования среднего класса, то есть расширяет социальную базу проводимых реформ.

Во-первых, он обеспечивает необходимую мобильность в условиях рынка, создает глубокую специализацию и кооперацию, без которых немыслима его высокая эффективность. Во-вторых, он способен не только быстро заполнять ниши, образующиеся в потребительской сфере, но и сравнительно быстро окупаться. В-третьих, - создавать атмосферу конкуренции. В-четвертых (и это, пожалуй, самое главное), он создает ту среду и дух предпринимательства, без которых рыночная экономика невозможна.

Важность малых предприятий еще и в том, что ведя ожесточенную конкурентную борьбу за выживание, они вынуждены постоянно развиваться и адаптироваться к текущим условиям рынка, ведь чтобы существовать, надо получать средства к существованию, а значит быть лучше других, чтобы прибыль доставалась именно им. В нашей стране еще не создана действенная система поддержки малого бизнеса, поэтому в нынешних условиях представители малого предпринимательства оказались в весьма сложном положении.

Необходимо дать свободу для развития предприятий малого бизнеса. Они могут дать России необходимую насыщенность рынка, тенденцию к устойчивости цен, среду конкуренции, которой так не хватало крупным монополистам-гигантам, из-за чего страдало качество, а процесс внедрения новых технологий всегда был заторможен. Наконец, развитие мелкого предпринимательства необходимо только потому, что они дают жизнь старым крупномасштабным предприятиям и в союзе с ними получают значительную выгоду, как для себя, так и для рыночной экономики в целом. “Об этом говорят следующие цифры: в США на малый бизнес приходится 34,9% чистого дохода, а в Японии 56,6% всей продукции в обрабатывающей промышленности производят предприятия малого бизнеса”.

Современная структура рыночной экономики в масштабах России предполагает 10-12 миллионов малых предприятий, работающих на предпринимательских началах, в то время как их фактически насчитывается 300-400 тысяч. Это означает, что малое предпринимательство как особый сектор рыночной экономики еще не сформировался, а значит, фактически не используется его потенциал.

1.3 Организация управления

Управлять - означает вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Специалисты считают, что не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, так как меняются сама фирма и ее среда.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия.

Организация управления предполагает решение следующих вопросов:

· создание структуры предприятия;

· распределение полномочий.

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая форма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы также нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности. По мере роста предприятия и объема продаж (услуг) создается управленческая группа. Она может включать, к примеру, управляющего (собственника), агента по снабжению, частично выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие.

Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов.

При общей простоте организационно - управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющего.

Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм, - нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий.

Непременным условием успешной работы фирмы является готовность ее основателей создать специальную управленческую группу, а не все самим. Если один или два руководителя фирмы считают, что они, и только они, должны всем заниматься, то такая фирма рано или поздно обязательно попадет в полосу управленческого кризиса.

менеджмент малый бизнес организационный

1.4 Менеджер - организатор эффективного управления

Особенности менеджмента в малом бизнесе обусловлены преимущественно неформальным исполнением власти. Образ современного менеджера неразрывно связан с его деловыми и личными качествами. Деловые качества менеджера это глубокие знания в области организации бизнеса, труда, производства и управления, экономики, психологии, права и др. Сам менеджер все время на виду ровно, как и принимаемые им решения. Взаимоотношения менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. Профессиональная деятельность менеджера характеризуется целым рядом специфических особенностей, знание которых является основой для эффективной реализации управленческих целей. Хороший менеджер знает и умело использует в своей деятельности как социальные, так и административные методы. Современный менеджер это своего рода психолог. Он хорошо знает своих подчиненных, умеет отбирать людей, мотивировать и объединять их в группы. Менеджер должен знать основные законодательные акты, действующие в сфере его деятельности, что позволяет ему избегать нежелательных явлений.

В малом трудовом коллективе от менеджера ждут исключительно высокой готовности.

В работе менеджера есть пять базовых операций. Их результатом является достижение поставленных целей.

1. Менеджер устанавливает цели. Он определяет, каковы они, ставит конкретные задачи в каждой группе целей, решает, что должно быть сделано, чтобы их достичь.

2. Менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения. Затем группирует задачи в организационную структуру предприятия, дает людям возможность эффективно работать.

3. Менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он формирует команду из людей, ответственных за различные работы и побуждает их к активной деятельности.

4. Менеджер добивается, чтобы у каждого работника были показатели, сфокусированные на работе данного человека и всей организации. Он анализирует, оценивает данные результаты.

5. Он способствует профессиональному росту работников, включая себя самого. В организации, ориентированной на результат, менеджер необходим. Трудно представить себе современного менеджера без достаточных знаний в областях бизнеса, организации труда, производства и управления. В разных регионах нашей страны ежегодно создаются тысячи предприятий, как показывают данные государственных налоговых инспекций, до 50% из них закрываются через 2-3 года. Одной из основных причин тому является отсутствие у менеджеров необходимых деловых качеств, отсутствие знания дела, информации о рынке, конкурентах, неумение правильно организовать труд, производство и управление. Многие менеджеры терпят неудачу лишь потому, что не научились рационально использовать свое время, не сумели правильно определить цели, на которые следовало сосредоточить всю деятельность предприятия. Ни один менеджер не может эффективно работать, если он не имеет представления о рыночной экономике.

Менеджер - это лидер в любом бизнесе, он задает тон всему коллективу.

2. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

2.1 Планирование - экономический аспект менеджмента

Рассмотрим, что же представляет собой малое предприятие и как добиться развития компании.

Для любого предпринимателя малое предприятие всегда привлекательно. Достаточно отметить лишь такие особенности как безопасность, приспосабливаемость, прибыльность. И действительно, в тех малых предприятиях, которые успешно функционируют и в которых грамотно работает менеджмент, все эти черты можно обнаружить. Так же верно то, что именно этих качеств недостает тем малым предприятиям, которые нуждаются в планах и их эффективной реализации для размещения дефицитных ресурсов именно на тех участках, где они всего нужнее.

Существует достаточно распространенное представление о малом предприятии как о бизнесе, который существует сам по себе. Им никто не руководит, он целиком зависит от внешних обстоятельств. Руководители этих предприятий не видят большого смысла в планировании, как элементе менеджмента. Считая менеджмент чем-то очень сложным, ресурсоемким, руководители часто не понимают, что нормальное ежедневное функционирование компании может в процессе ее деятельности меняться. Первые один - два года - становление: поиск и сохранение клиентов, развитие товаров и услуг. Следующий период - консолидация: поиск и сохранение компетентного персонала, делегирование полномочий, контроль бизнеса. Последующая стадия - развитие: привлечение инвесторов, конкуренция с более серьезными фирмами на рынке.

Успешный бизнес - это эффективное размещение дефицитных ресурсов. Крупные, хорошо зарекомендовавшие себя компании с достаточным финансированием могут быть и часто бывают убыточными, но это не бросается в глаза, так как они разоряются реже, чем малые предприятия. Имея гораздо меньше ресурсов, малое предприятие, чтобы выжить, вынуждено быть более эффективным, чем крупная компания. Здесь необходимо планирование - один из важных экономических аспектов менеджмента.

Типичное малое предприятие можно рассматривать как состоявшееся, если оно существует на протяжении 5 лет. Исследования показывают, что около 85% фирм прекращает свое существование в течение первых 5 лет, что особенно типично для сфер строительства, легкого машиностроения и индустрии моды.

Однако исследования американских ученых, касающиеся малого бизнеса, подтверждают, что стабильный рост предприятия в течение 5-10 лет связан именно с тем, что компания планирует свой бизнес. И оно крайне важно для долгосрочного выживания, нацеленного на прибыль. Работы голландских исследователей, свидетельствуют о том, что каждый день потраченный малым предприятием на планирование увеличивает на 3% его шансы на выживание еще на 2 недели.

Поэтому важно проводить планирование, т.к. это улучшает перспективы Малого предприятия. И наконец, разрешение на получение различных грантов и займов также зависит от хорошо подготовленного бизнес - плана.

2.2 Миссия и стратегия организации фирмы

Предпринимателя, прежде всего, интересует, какую материальную выгоду он извлечет из своей деятельности. Получить прибыль и накопить капитал, достаточный для продолжения своего дела в более широких масштабах, можно только в том случае, если производимая продукция (работы, услуги) пользуется спросом у потребителей. Значит, предпринимателю и менеджеру, прежде всего, следует продумать, каким направлением бизнеса он должен заниматься, т.е. определить предпринимательскую идею. Чтобы реализация предпринимательской идеи принесла положительные результаты, необходимо разрабатывать стратегию хозяйственной деятельности, определяющую главные цели, генеральную программу действий с выделением приоритетных проблем и важнейших ресурсов для достижения этих целей.

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики.

Цель не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая на что, будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким функциональным важнейшим подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент.

Несомненно, наличие миссии является причиной, почему такие фирмы, как «FORD», «McDonald's» и «IBM», достигли своей сегодняшней величины. Опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии. “Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути”.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

• Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

• Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

• Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

• Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

• Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.

• Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности. Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

• Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

• Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды.

· Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

· Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

2.3 Организационная структура управления

Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Создание эффективной структуры управления предприятием -- одна из важнейших задач, которую должен решить начинающий предприниматель. Он должен определить, сколько людей, каких национальностей (специалистов), какой квалификации с какими личностными качествами ему нужно объединить в своей, организации, чтобы она могла эффективно работать. Потребность в рациональной структуре еще больше возрастает: по мере увеличения предприятия, расширения сферы его деятельности. На стадии зрелости даже процветания предприятия организационная структура становится главнейшим фактором, определяющим его жизнеспособность. От способности предприятия адаптироваться к меняющимся условиям зависит его возможность выдерживать конкурентную борьбу, поддерживать свои мощности.

Организационная структура управления предприятием - это целостная система элементов, связей и отношений между ними, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Для обеспечения организационной структуры управления предприятиям необходимо соблюдать принципы, приведенные на рис.2 (см. приложение)

Принцип единства означает: единство управляющей системы и управляемой системы. Между управляющей и управляемой системами любой малой фирмы должна осуществляться прямая и обратная связь. Управляющая система получает от управляемой системы информацию. На основе полученной информации аппарат управления принимает решения. Таким образом, управление осуществляется на основе прямой и обратной связи. Единство подчинения означает:

1. группа сотрудников подчиняется одному поставленному над ней руководителю;

2. подчиненные не должны получать от различных руководителей противоречивых, не увязанных между собой указаний.

Принцип соответствия означает, что все функциональные отделы должны соответствовать друг другу: в количестве и степени выполняемых основных функций управления, в информационном взаимодействии друг с другом, в нормативном обеспечении. Местные органы управления -- это по существу функции управления, выполняемые исполнительными органами власти. Органы власти местного самоуправления осуществляют управление исходя из закона "О местном самоуправлении".

Система связи означает, что все органы управления выполняют свои функции на основе тесной взаимосвязи между собой. Потеря связи означает потерю управления. Связи могут иметь различную форму: линейные (вертикальные), функциональные (горизонтальные), системные, региональные и др.

Принцип ориентированности означает, что каждое предприятие должно ориентироваться во внешних инфраструктурах и уметь приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды.

Дифференциация работы означает, что на предприятии должно быть четкое разграничение работ: кто за что отвечает, кто имеет право контроля, обжалования и т.д. Все это значительно повышает самостоятельность работников в вопросах управления.

Принцип доступности означает, что в условиях рыночных отношений, конкуренции свободный доступ должен быть осуществлен только в отношении той информации, которая не является секретной. Контроль над операциями должен осуществляться на всех стадиях выполняемой работы с использованием или без использования технических средств контроля.

Планирование -- это одна из начальных стадий процесса управления. Это выбор цели, направления в развитии. Любая фирма должна тщательно и хорошо спланировать свою деятельность, так как от этого зависит выживаемость и прибыльность фирмы.

При формировании конкретных структур управления предприятия необходимо учитывать следующее:

· стратификацию, т.е. сколько уровней управления целесообразно применять. В малом бизнесе достаточно использовать довольно простую структуру с одним или, как правило, двумя уровнями подчинения;

· формализацию, т.е. стиль руководства в организации и характер отношений между людьми в процессе деятельности. Если эти отношения регламентируются большим числом правил и инструкций, организация рассматривается как формальная;

· централизацию и децентрализацию, т.е. иерархию принятия и доведения решений, перечень вопросов, которые должно решать высшее руководство;

· сложность организационной структуры. Она зависит от видов, количества и взаимодействия различных отделов на предприятии, числа руководящих работников, сотрудников и т.д.

· Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

2.4 Типы организационных структур предпринимательских фирм

С точки зрения полномочий, прав, обязанностей и ответственности, предприятия в малом бизнесе классифицируются по следующим организационным типам структур управления: линейной; линейно-функциональной; проектной и матричной; венчурной и инновационной внутрифирменной.

Линейная организация управления строится на распределении прямых должностных обязанностей таким образом, чтобы каждый работник был максимально нацелен на выполнение стоящих перед фирмой задач.

Линейная структура предполагает осуществление прямых воздействий на подчиненных и концентрацию у предпринимателя-руководителя всех функций управления.

Все полномочия являются прямыми (линейными). Они идут от высшего звена управления к низшему.

Преимущества линейной структуры управления:

• строго соблюдается принцип единоначалия и персональной ответственности руководителя-предпринимателя за результаты работы своих подчиненных;

• работники не могут получать от своего руководителя противоречивых и не увязанных между собой указаний. Предприниматель один несет всю ответственность за свои действия; оперативность принятия решений; простота в понимании и использовании информации; возможность поддержать необходимую дисциплину, надежность и экономичности правления.

Недостатки линейной структуры:

· негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту предприятия;

· метод управления может быть бюрократическим, диктаторским;

· предприниматель должен обязательно быть профессионалом в своем деле и разбираться во всех вопросах, что часто весьма затруднительно из-за их большого числа и различного характера.

· Практически линейная структура применяется в единоличном владении и на малых предприятиях с небольшим количеством работников.

Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает в себе элементы и линейного, и функционального управления, т.е. линейное управление, подкрепляется специальными вспомогательными службами.

Недостатки данных структур: разногласия между линейными и функциональными работниками; предпринимателю труднее координировать деятельность функциональных работников. Практически данные структуры управления используется в малом бизнесе, когда предприниматель расширяется и наращивает объем производства (реализации) продукции.

Проектная и матричная структуры управления. Проектная структура применяется при разработке и руководстве специальным проектом. Она называется также программно-целевой. Разновидностью и развитием этой структуры является матричная, или клеточная, организационная структура. Проектная структура - это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее членами являются высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления определенного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: одна часть специалистов уходит на свои прежние места, другая часть переходит в новую проектную команду. Особенность этой структуры заключается в том, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям - руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие предпринимательские фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов, т.е. на инновациях.

Матричная структура является развитием проектных структур. Она представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "General Electric", "Shell Oil" и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток.

В предпринимательской фирме одновременно осуществляются создание и выпуск четырех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все четыре группы служащих выполняют полную цепочку функций, от создания продукта до производства и продаж.

Преимущества матричной структуры: дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации: ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела: как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.

Недостатки матричной структуры: сложность структуры, способность породить конфликтные различные ситуации из-за нечеткого определения полномочий руководителей.

Венчурная и инновационная структуры. Современными модификациями проектных (программно-цёлевых) организационных структур являются венчурная и инновационная. Оба эти названия в определенной степени являются синонимами. Английское слово "venture" означает рискованное дело. Как правило, рискованное дело в бизнесе связано с разработками инноваций, т.е. принципиально новых технологий, товаров или услуг.

2.5 Управление маркетингом

В настоящее время можно говорить о новом качестве рыночной стратегии фирмы, что связано с развитием принципиально новой информационной базы общества на основе его полной компьютеризации. Возможность получения и исследования деловой информации ставит хозяйствующих субъектов в относительно равное положение, что влечет за собой зарождение нового типа рыночного поведения. Располагая данными о рыночной конъюнктуре, предприниматель чувствует себя более "спокойно", поскольку способен оценить ситуацию и разработать собственную стратегию.

При разработке плана по маркетингу необходимо располагать обширной и надежной информацией о ситуации на рынке. Самым лучшим источником, информации является, пожалуй, покупатель. Чтобы выжить в конкурентной борьбе, необходимо понимать проблемы покупателя и тогда возможно предложить ему решение, выдерживающее проверку временем.

Поэтому управление маркетингом предполагает проведение "оперативных советов", "совместных исследований рынка", "отраслевых конференций".

"Отраслевые конференции" представляют собой встречи сотен покупателей, которых знакомят с новейшими достижениями. Потребители делятся друг с другом своими впечатлениями.

Элементами хорошо увязанного плана маркетинга является следующие:

четкая задача организации;

долгосрочные конкурентные преимущества;

стабильность во времени;

четко определенный целевой рынок;

координация структуры маркетинга;

сопоставимые долго-, средне- и краткосрочные части плана;

координация между хозяйственными стратегическими подразделениями.

Функции управления по вопросам маркетинга включают:

анализ желаемого положения предприятия на рынке с товарами, выпускаемыми в настоящий момент;

исследования желаемого положения текущей продукции на новых потенциальных рынках;

оценки выпуска продукции в зависимости от того, в какой степени необходимо выводить определенные изделия из производственной программы;

планирование производства новых видов товаров, предназначенных для введения на новые рынки; прогноз возможных изменений сбытовой и прочих организаций, если возникает необходимость достижения вышеназванных целей. Выделяются два направления организационного развития отделов в соответствии с потребностью в четко разграниченной и интегрированной стратегии маркетинга. В соответствии с первой создается организационная структура отдела маркетинга всеохватывающего типа с более четкими разграничениями и определением функций подотделов.

В подотделах занимаются различными видами деятельности по маркетингу. Подразделение по сбыту, единственное, напрямую связанное с организационной иерархией. Остальные осуществляют функции собственно аппарата управления.

Тип организационной структуры в соответствии со второй интегрированной стратегии маркетинга предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании. Подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение. Другие подразделения, выполняющие аппаратные функции, могут, по мере роста отдела, вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной.

2.6 Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент - ключевая концепция современной практики управления. С теоретической точки зрения, это понятие всегда связывают с крупными предприятиями и их отношениями в рыночной среде.

Стратегический менеджмент охватывает целый ряд вопросов, касающихся управлением фирмой на стратегическом уровне. В некоторых источниках понятие стратегии характеризуется как “детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, что бы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей”. Знание того, куда движется бизнес, вместе с возможностями, которые можно получить на этом пути, делает стратегический менеджмент одинаково важным и для малых предприятий, и для больших. Несмотря на важность и растущее понимание значения малого бизнеса, его вклада в экономику, развитие рынка труда, инновации, десятки тысяч малых предприятий уходят из бизнеса. Причины неудач варьируются от не отвечающего требованиям бухгалтерского учета до неспособности управлять ростом и изменениями. В основе же лежит проблема недостатка навыка стратегического управления: как на этапе выработки стратегии, так и на этапе разработки системы оценки деятельности.

Менеджеры в сфере малого бизнеса называют четыре основных причины того, почему они пренебрегают практикой стратегического менеджмента:

1. Недостаток времени. Ежедневное управление проблемами и решениями занимают время, необходимое для долгосрочного планирования.

2. Незнание техник стратегического менеджмента. Управление малым бизнесом зачастую подводит менеджеров к тому, что они не доверяют или вовсе умаляют значение стратегического планирования, которое (за неимением краткосрочной прибыли) противоречит установкам и принципам управления малым предприятием.

3. Недостаток навыков. Многие владельцы малого бизнеса воспринимают стратегический менеджмент как сложную и требующую затрат процедуру, при этом не видят применения результатам в текущей деятельности организации.

4. Недостаток доверия и прямоты. Специфика малого бизнеса заставляет владельцев ценить информацию, особенно касающуюся финансов, и привлекать к руководству родственников или близких друзей, а не внешних экспертов.

Стратегию можно определить как действия, которые предпринимает организация, чтобы решить свои задачи. Организационная стратегия многогранна, она может рассматриваться с разных позиций, в зависимости от того, какой аспект деятельности интересует. Надо различать содержание стратегии (то, чем занимается бизнес) и методы стратегии (пути, которыми идет бизнес). Особенности формирования и развития стратегии малого бизнеса проще понять, если провести сравнение с менеджментом, владением и конкурентной средой крупной организации.

1. В крупной организации:

* глава и исполнительный директор назначены в соответствии с их достижениями и позицией акционеров; политические навыки и способность мыслить глобально - основные атрибуты;

* существует необходимость балансировать разнообразные, а иногда и противоречащие требования акционеров, отражающие политические, социальные и экономические суждения;

* стратегический выбор и действия основываются на мотивах и амбициях менеджеров и могут не соответствовать выбору акционеров.

2. В малом бизнесе:

* менеджер-владелец или предприниматель единолично осуществляет выбор стратегии; как правило, разница между владением и управлением невелика;

* стратегию диктуют личные, семейные и жизненные требования, которые могут не соответствовать общепринятым экономическим критериям; компетенции и независимость управленцев могут негативно отразиться на развитии;

* восприятие и представление о деловом успехе зависят от отношения предпринимателя к бизнесу и могут со временем меняться.

Несмотря на колоссальные различия управления в организациях, хорошо определенная и согласованная стратегия может помочь малому бизнесу стать успешным, какими бы ни были цели и амбиции. Выгоды очевидны: * стратегия позволяет предпринимателю оценивать и четко формулировать свою позицию;

* стратегия - основа формулирования целей;

* стратегия работает как проводник в процессе принятия решений;

* стратегия связывает организацию с той средой, в которой она работает;

* стратегия - язык общения с акционерами.

2.7 Участие персонала в управлении

При участии в органах управления предприятием рабочие и служащие допускаются к обсуждению и решению основных вопросов производства на уровне предприятия с правом решающего голоса. Однако закон предусматривает их участие таким образом, чтобы исключить возможность определяющего воздействия на принимаемые решения. Управление предприятием остается прерогативой специальных администраторов.

Положительные факторы системы участия персонала в управлении очевидны. Во-первых, участие персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным. На предприятиях, где применяется данная система, как правило, легче разрешаются конфликтные ситуации, и сокращается число забастовок. Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Следствием этого является снижение текучести кадров на предприятии. В-третьих, участие в управлении повышает у работников чувства ответственности за качество выполняемых работ. У них появляется желание совершенствовать свою квалификацию, как в профессиональной, так и в управленческой области. И, наконец, участие в управлении придает работнику уверенность в себе, как соучастнике общего дела. Уверенность в том, что его всегда выслушают, стимулирует его от участия в управлении к участию в инновационном процессе. Однако нельзя забывать о том, что все хорошо в меру. И поэтому, говоря об участии персонала в управлении предприятием, необходимо помнить и о возможных негативных последствиях такой практики. Во-первых, персонал, участвующий в управлении, должен обладать достаточной квалификацией в решении производственных, инновационных, финансовых или бытовых проблем. Во-вторых, участие персонала в управлении может привести к возникновению определенных группировок, между которыми будут развиваться разногласия и конфликты. Конечно, такое положение дел негативно скажется на общем климате производства. В-третьих, расширение масштабов участия персонала в управлении может понизить активность непосредственных управляющих, что вызовет сбои во всей организационной структуре управления. Возможно и падение авторитета профессиональных менеджеров. В связи с этим в их работе пропадает инициативность, и управляющие стремятся уйти от ответственности. Последнее особенно заметно в тех случаях, когда необходимо оперативно принимать решения.

Таким образом, в процессе управления необходимо найти ту, при которой позитивные факторы, о которых речь шла выше, будут преобладать над негативными. Зная возможные негативные последствия применения системы участия персонала в управлении, нужно их предупредить.

Исходя из анализа положительных и отрицательных сторон использования системы участия персонала в управлении, сформулируем некоторые важные выводы:

Не следует игнорировать инициативных работников, желающих принять участие в управлении предприятием. Искоренить, раз и навсегда, расхожее мнение: "инициатива наказуема". Необходимо выделять инициативных работников из остального персонала и стимулировать развитие их управленческих потенции, как материально, так и морально. Чем больше будет таких работников, тем выше будет эффективность производства. Каждый участвующий в управлении работник должен обладать необходимым квалификационным уровнем.

Квалификация работников - важнейший актив фирмы и один из главных факторов достижения целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Неоспоримым можно считать утверждение о том, что состояние, характеризующее малый бизнес в стране, напрямую связан с темпами, которые присущи развитию экономики. В большинстве стран мира, занимающих ведущие позиции по факту роста ВВП, именно малый бизнес приносит максимальный доход стране. Это говорит о том, что Россия остро нуждается в развитии сферы малого предпринимательства. Этот факт признан и Правительством нашей страны, что может означать, что процессы содействия уже запущены.

Малый бизнес в России характеризуется двойственностью своего положения. С одной стороны, малому бизнесу предоставлено множество льгот, субсидий, помощи. С другой стороны, при появлении даже минимальных кризисных явлений, именно малый бизнес оказывается первой мишенью.

Главной проблемой, которая становится практически непреодолимой для бизнесменов малого предпринимательства, является наличие раздутого аппарата бюрократов, каждый из которых ждет «субсидий в свой карман». Именно для решения этой проблемы государство создает упрощенные варианты регистрации, налогообложения, существования предприятий малого бизнеса. Однако таких незначительных шагов еще недостаточно. Как считает большинство специалистов и практиков современного малого предпринимательства, главным фактором, который сможет сделать малый бизнес в России успешным, должна стать разработка эффективного, четкого, прозрачного законодательства.

Кроме того, немаловажным условием развития является сфера деятельности объекта предпринимательства. Сегодня для малого бизнеса она жестко ограничена сферой услуг, торговли и общепита. Главным направлением, которое сможет подтолкнуть предпринимательство на несколько ступней вверх по лестнице экономического продвижения, должно стать создание инновационных, информационных, технических предприятий, способных качественно и адекватно удовлетворить потребности не только населения, но и более крупных предприятий.

Основные элементы механизма поддержки малого бизнеса в России были сформулированы в постановлении Правительства РФ «О первоочередных мерах по развитию и государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» от 11.05.93 № 446.

Следует особо подчеркнуть значение для развития малого бизнеса Указа Президента РФ «О некоторых изменениях в налогообложении и во взаимоотношениях бюджетов различных уровней» от 22.12.93 № 2270 и постановления Правительства РФ «О мерах государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации на 1994--1995 гг.» от 29.04.94 № 409.

Анализируя, давая оценку современному состоянию малого бизнеса, проецируя эти выводы на будущие периоды, можно с уверенностью говорить о том, что поддержка государства, льготные условия, качественное улучшение существования объектов малого предпринимательства будут продолжать благоприятно воздействовать на сектор малого бизнеса.

ЛИТЕРАТУРА

1. Федеральный закон «О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ» от 14.06.95 № 88-ФЗ

2. Менеджмент малого бизнеса: Учебник/ Под ред. проф. М. М. Максимцова и проф. В. Я. Горфинкеля. -- М.: Вузовский учебник, 2007.

3. Экономика и организация малого предпринимательства Савичев О.П., Зискель Н.А., Трифонов С.В., Цапук А.И. Издательство: СПбГУЭФ 2010.

4. Менеджмент: Учебное пособие. Макаров В.М., Попова Г.В. - СПб. 2011.

5. Менеджмент в малом бизнесе . Л. А. Сорокина Издательство: Юнити-Дана. 2008

6. Менеджмент. Переверзев М.Р., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Издательство: Инфра-М. 2008.

7. Маркетинг-менеджмент. Котлер Ф. - СПб Питер Ком. 1999.

...