Планирование личной работы менеджера

Во-первых, следует осуществлять планирование в письменном виде. Чтобы план был не просто перечнем дел, которые необходимо выполнить за день, стоит его делать еще и мотивирующим инструментом - ориентировать его на результат. Например, писать в списке не «сделать то-то», а «то-то сделано», чтобы по окончанию дела можно было поставить рядом с это записью жирную галочку. Это одно из сильных мотивирующих средств.

Во-вторых, следует учитывать результаты предшествовавшего анализа использования рабочего времени. В процессе данного анализа выявляются ошибки, присущие данному руководителю в планировании своего рабочего времени и способы нейтрализации последствий этих ошибок.

Оставить незапланированным: 20% непредвиденное время и 20% спонтанное время.

Следует устанавливать четкие временные нормы на выполнение дел и решение проблем, которые не допускали бы доделку недоделанного и решение недовешенного в незапланированное время. Если эти дела и вопросы должны были быть решенными в запланированное время. Практика показывает, что на любое дело тратится ровно столько времени, сколько его есть в распоряжении, поэтому следует устанавливать четкие временные рамки, которые бы позволяли выполнить необходимое, и при этом не превышали необходимое для выполнения время.

Для решения вопроса, а перепоручении дел следует разделить дела по степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи следует решать руководителю немедленно, важные. Но не срочные можно отложить, остальные, же 2 категории дел (неважные, но срочные и неважные и несрочные) следует передавать для решения подчиненным. Несрочные дела следует проранжировать по времени, необходимому для каждого из них и при появлении свободного времени можно заняться сокращением этого списка - для этого желательно всегда иметь его под рукой.

Следует регулярно пересматривать планы, так как в виду постоянного изменения окружающей среды может оказаться так, что некоторые планы руководства организации и менеджера уже не будут соответствовать целям организации и соответственно будут нуждаться в корректировке.

Планы должны быть реалистичными и согласованными, причем согласованными не только друг с другом, но и с планами коллег, подчиненных, более высокого уровня руководства. Трудно назвать современного менеджера, если он не умеет ценить время. Менеджер, остро чувствующий ценность самого крошечного промежутка времени, успевает многое, и кажется, что он не суетится и не спешит. Замечено, что людям, умеющим работать, времени хватает, его у них больше, чем у других. Управлять временем - трудная задача. Планирование представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период. Руководитель планирует не только свои профессиональные и личные цели, но и текущую, связанную с работой нагрузку, чтобы лучше справляться с принятием и реализацией решений. По сути дела, планирование собственного времени - это то, с чего должен начинать любой менеджер. Увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению на его использование и, в конечном счете, к экономии времени в целом. Дефицит рабочего времени руководителей является в настоящее время одной из важных проблем управления. Он может привести к информационной и психологической перегрузкам менеджеров и являться далеко не последней причиной стрессовых ситуаций. В связи с этим решение вопросов, связанных с эффективным использованием рабочего времени (с этим сталкиваются руководители практически всех уровней управления), является весьма актуальным по отношению к росту эффективности управления. Постоянная нехватка времени при высоком трудовом напряжении менеджеров типичное явление в практике их работы. Поэтому серьезной проблемой является поиск путей рационального использования времени людей, выполняющих функции управления. В планировании времени важно учитывать не только собственные задачи и функции, но и распределение времени персонала по функциям. Надо иметь относительно устойчивый график работы, известный всем работникам. Это облегчает планирование времени не только менеджеру, но и всем сопряженным с его деятельностью службам. В общем бюджете времени менеджеров можно выделить две основные части: 1) самостоятельная индивидуальная работа; 2) время контактов с другими работниками системы управления. Анализ показывает, что подавляющая часть рабочего дня менеджера тратится на общение с коллегами и подчиненными, причем чем выше уровень руководителя, тем большая доля времени отводится на контакты. Условно можно выделить три уровня управления: 1) низший, 2) средний и 3) высший. Менеджеры низового звена координируют работу неуправленческого персонала. Их рабочее время в основном состоит из выполнения отдельных заданий с непродолжительными интервалами. Принимаемые решения также реализуются в короткие сроки. Все это позволяет назвать работу менеджера низового звена оперативной. При планировании их рабочего времени используется нормирование. Большая часть их рабочего времени затрачивается на устные контакты, плохо поддающиеся формальному планированию. В силу этого менеджеры данного уровня наиболее уязвимы при изменениях экономического или технического характера. Для того чтобы рационализировать их труд, необходимо предусмотреть максимальное сокращение затрат времени на техническую работу (счетные операции, заполнение документов и так далее) и оптимизировать аналитическую работу (моделирование различных процессов на компьютере, постоянное развитие программного обеспечения) Менеджеры высшего звена - самая малочисленная группа. Это работники творческого, креативного труда, отвечающие за постановку целей организации, разработку ее стратегии, принятие глобальных решений. Планирование их занятости во многом зависит от стратегических планов компании [7, с. 415-421].

Глава 2. Анализ предприятия ООО ФД «Добрыня» по планированию личной работы менеджера

2.1 Характеристика деятельности ООО ФД «Добрыня»

ООО ФД «Добрыня» - предприятие по изготовлению межкомнатных дверей, продажей входных дверей, осуществление работ по монтажу. Характер деятельности - коммерческий, правовая форма организации - общество с ограниченной ответственностью. Предприятие является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет круглую печать, расчетные, валютный и другие банковские счета, а также собственную эмблему.

ООО ФД «Добрыня» является признанным лидером и одним из крупнейших производителем межкомнатных дверей из сращенного массива хвойных пород в России. Профессионализм сотрудников, грамотная организация производства и новейшее импортное оборудование - залог отличного качества выпускаемой продукции ФД «Добрыня», и большого спроса у покупателей.

Место нахождения салонов ФД «Добрыня» в г. Омске: 70 лет Октября, 18; Заозёрная, 9Б; Степанца,8

ФД «Добрыня» имеет свои торговые филиалы в г. Новосибирске (количество филиалов в новосибирской области - 12, включая главный офис); г. Новокузнецк (5 салонов); г. Тюмень (7 салонов); г. Бердск (4 салонов); г. Москва (7 салонов)

Также фабрика имеет свою дилерскую сеть во многих регионах Российской Федерации.

Генеральным директором ООО ФД «Добрыня» является Широков Владимир Витальевич. Управляющим омскими салонами дверей ООО ФД «Добрыня» является Вещенков Сергей Алексеевич.

Так как предприятие является юридическим лицом, оно обладает всеми правами юридического лица и несет все обязанности юридического лица, предусмотренные действующим законодательством Российской Федерации, и имеет право:

приобретать или арендовать основные и оборотные средства за счет имеющихся у него финансовых ресурсов, временной финансовой помощи и получаемых для этих целей ссуд и кредитов в банках;

планировать свою деятельность, разрабатывать и утверждать положения регламентирующие деятельность предприятия, определять перспективы развития исходя из заключенных договоров, спроса потребителей на продукцию;

определять штатное расписание и месячный фонд заработной платы;

сдавать в аренду, продавать, передавать в залог имущество, а также совершать иные имущественные сделки не противоречащие законодательству РФ.

Место нахождения производства: г. Новосибирск, ул. Петухова, 69

ООО ФД «Добрыня» функционирует на рынке дверной продукции с 1996 года. Изначально основным направлением деятельности фирмы являлось реализация дверных полотен и комплектующих из переработанной древесины собственного производства под маркой "Ставр" (Новосибирск).

В 1998 году компания приступила к реализации программы по производству дверных полотен из цельного дерева сосны, дуба, берёзы.

Реализуются двери, как собственного производства (Ставр), так и партнёров, а именно шпонированные двери под маркой "Стендор" г. Санкт-Петербург, а также шпон эконом - класса под маркой «Матадор» г. Ярославль и входные металлические двери производства "ТОРЭКС" г. Саратов. Плюс ко всему перечисленному ФД «Добрыня» предлагаем фурнитуру «Julie» и «Archie» (Италия)

Ниже представлены краткие характеристики двух производителей -партнёров (Стендор и Матадор)

Межкомнатные двери «Стендор» производит ЗАО «Деревообработка».

Отделка полотен производится из МДФ (мелкодревесная фракция) и высококачественным шпоном ценных пород дерева (венге, анегри, ореха, дуба, красного дерева). Для остекления применяются стекла «Ниагара», «Витраж», «Сатин», «Бронза» с алмазной гранью или фьюзингом, в зависимости от модели.

Для обеспечения максимального насыщения рынка своей продукцией, производство ЗАО «Деревообработка» постоянно развивает свою дилерскую сеть во многих регионах Российской Федерации и странах СНГ

(Приложение 5)

Предприятие «Матадор» динамично развивается в течение 8-ми лет. Основным видом деятельности фирмы является производство и продажа межкомнатных дверей, наличника и дверных коробов. В настоящий момент общий объем производства составляет 5000 дверей в месяц.

Производственные комплексы расположены в Ярославской области. Склады готовой продукции находятся в Москве. Складская программа рассчитана на 4000 дверей, что обеспечивает постоянное наличие всего ассортимента продукции. Имеется многочисленная дилерская сеть в городах России, включающая Москву, С-Петербург, Самару, Сызрань, Уфу, Воронеж, Краснодар, Сочи, Назрань, Ярославль, Тулу, Оренбург, Омск, Сургут, Тюмень, Магадан, Хабаровск. (Приложение 6)

Качество продукции ФД «Добрыня» подтверждено Российским и Московским фондами защиты прав потребителей - присвоен статус официального партнера (поставщика).

Двери, изготавливаемые на фабрике «Добрыня», производятся по технологии мирового лидера в производстве дверных полотен - компании «Premdor Inc.» с использованием накладок из сверхпрочного МДФ

ФД «Добрыня» зарекомендовала себя, как компания, продающая товар высокого качества по приемлемым ценам. Все операторы процесса прошли стажировку на аналогичных предприятиях в Италии. Уникальная технология производства позволяет получать все плюсы отделки натуральным шпоном при экономичности искусственного материала. Полотна, ламинированные искусственным шпоном, примерно в 1,5 раза дешевле полотен покрытых натуральным шпоном. Кроме того, они устойчивы к условиям повышенной влажности. Общий объем производства составляет 15000 полотен в месяц. Объём склада в г. Омске составляет около 1300 квадратных метров.

Гамма продукции разработана с учётом вкусов и пожеланий российских потребителей и предназначена для продаж в России, а также на ближайших рынках.

Производимый спектр дверной продукции весьма широк и включает в себя:

полотна Серия Модерн - интересные, современные дизайны, широкая цветовая гамма;

полотна Серия Классика - плавные линии, классически формы с легкостью впишутся в любой интерьер;

полотна Серия Пефектлайн - дизайнерские двери, в коллекции имеются цвета Венге и Беленый дуб;

Грунтованные полотна и блоки под окраску;

Окрашенные полотна и блоки;

Отделанные искусственным шпоном полотна и блоки;

Наличники и фурнитура;

Производство межкомнатных дверей эконом класса из МДФ;

Производство элитных дверей из массива сосны;

Производство банных дверей;

Производство вагонки.

(Приложение 7)

Продукция Фабрики Дверей «Добрыня» отвечает всем современным требованиям, предъявляемым к межкомнатным дверям. Двери «Добрыня» легко вписываются как в современный, так и в классический интерьер.

Основной отличительной особенностью межкомнатных дверей «Добрыня» является использование мебельного ламината, что позволяет получить абсолютное совпадение по цвету и текстуре любых отдельно взятых полотен при полном соответствии по внешнему эффекту натуральному шпону, в корне устраняя сложности с взаимоподбором полотен.

Многолетний опыт изготовления межкомнатных дверей позволил выделить следующие достоинства продукции ФД «Добрыня»:

Продукция сертифицирована;

Высокое качество изделий (обеспечивается слаженной работой квалифицированного и технически грамотного персонала компании);

Продукция компании предназначена как для комплектации общественных учреждений и массового «бюджетного» строительства (компания обладает большим опытом подобных поставок), так и для реализации через розничные торговые сети для частных клиентов.

Фабрика дверей «Добрыня» предлагает возможность воспользоваться услугами установки, которая производится специалистами высокого класса. Так же предлагает доставку заказа непосредственно на адрес покупателя.

Вышесказанное обязывает ФД «Добрыня» постоянно осуществлять контроль качества, а также в досудебном порядке урегулировать вопросы обмена продукции в случае возможного заводского брака.

Оформляя заказ в «Добрыне», покупатель получает гарантию качества продукции в соответствии с многолетним опытом работы на рынке производства дверей. Гарантия качества на продукцию и гарантия на основные и дополнительные услуги, реализуемые компанией составляют (1 год).

Доставка товара возможна через день после оформления заказа, при условии наличия товара на складе. Доставка товара осуществляется в течение дня с 11 до 19 часов. Предварительное время отгрузки сообщается не менее чем за 1 час и может корректироваться в зависимости от ситуации на дороге (пробки).

При возникновении непредвиденных обстоятельств менеджер может перенести дату отгрузки, предварительно предупредив заказчика. Менеджер должен проследить за всеми этапами прохождения сделки, от продажи до доставки и установки.

Если заказана услуга «Установка», товар распаковывается и проверяется вместе с мастером непосредственно перед монтажом. Обмен и возврат товара до установки производится только в заводской упаковке.

Если не заказана услуга «Установка», клиент при доставке или в течение 2-х суток проверяет качество товара: для этого необходимо аккуратно вскрыть упаковку, не повредив её, и тщательно просмотреть товар на наличие дефекта.

При обнаружении заводского дефекта клиенту необходимо обратится в магазин, написать заявление на вызов эксперта. Эксперт выезжает по адресу клиента и при необходимости составляет «Акт предварительного осмотра». В случае установления факта заводского дефекта фабрика обменивает товар [34, с. 322].

Замена товара ненадлежащего качества осуществляется в течение 7-30 дней (согласно 21 статье Закона «О защите прав потребителей»)

Обмен заводского дефекта производится за счет фирмы.

При самостоятельном монтаже гарантия на металлические и межкомнатные двери не распространяется, если нарушены правила и ГОСТы установки.

При приеме выполненной работы клиент ставит подпись в купоне на установку, тем самым, подтверждая, что работы выполнены в полном объеме, претензий по качеству установки не имеет и отдает его мастеру (не ставить подпись, если работа не окончена и перенесена на другой день).

Мастер ставит дату установки и подпись на экземпляре клиента. При обнаружении дефекта в установке клиент обращается в магазин (при себе иметь купон на установку с подписью мастера), где пишет заявление о вызове мастера для устранения дефекта в монтаже.

При возврате доставленного товара по желанию клиента (если двери не установлены, сохранён его товарный вид и в ненарушенной заводской упаковке *согласно 25 статье Закона «О защите прав потребителей») возврат денег будет осуществляться за минусом оплаты 2-х доставок (доставка по адресу и доставка-возврат товара на склад).

* согласно выдержке из статьи 26.1 Закона «О защите прав потребителей»: При отказе потребителя от товара продавец должен возвратить ему денежную сумму, уплаченную потребителем по договору, за исключением расходов продавца за доставку от потребителя возвращенного товара, не позднее чем через десять дней со дня предъявления потребителем соответствующего требования [31, с 54].

При обнаружении скрытых дефектов в работе, при соблюдении надлежащих условий эксплуатации в течении 12 месяцев, установщик обязуется исправить недостатки за свой счет.

Проанализировав предприятие ФД «Добрыня» можно сделать следующие выводы: компания ведет свою деятельность с высоким качеством и культурой обслуживания. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов организации.

Под организационной структурой управления компании ООО «Добрыня» понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Рассматриваемая система применима к Омским салонам дверей ФД «Добрыня»

Во главе компании стоит генеральный директор, ему подчиняется управляющий, который в свою очередь руководит менеджерами по продажам и бригадиром монтажников. Так же генеральному директору подчиняется бухгалтерия, которая находится в головном офисе города Новосибирска.

Таким образом, в ФД «Добрыня» применяется линейно-функциональная структура организации, которая имеет свои достоинства и недостатки :

Достоинства:

Эффективная работа в стабильных условиях;

Простые решения принимаются быстро, так как они находятся в компетенции одной службы;

Компания работает по четкой технологии, которая отличается своим производством, что в значительной степени обеспечивает конкурентоспособность;

Штатная численность сбалансирована.

Недостатки:

Управление построено строго по вертикали, не учитывая человеческий фактор;

2. Отсутствие налаженных информационных взаимосвязей между бухгалтерией и менеджерами по продажам.

На рисунке 3 представлена структура организации ФД «Добрыня»

Численный состав персонала в г.Омске составляет 23 человек, в него входит:

Управляющий;

Менеджер по персоналу;

Менеджер по продажам (14);

Бригадир монтажников;

Монтажники (5);

Кладовщик.

Структура ФД «Добрыня» представляет собой обособленное объединение специалистов для взаимодействия в достижении определенных целей и задач организации. Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединенных в единое целое. Центральное и основное место в организации занимает менеджер, владеющий, использующий и распоряжающийся техникой, технологией и финансами, принадлежащими данной организации [9, с. 104].

Данная организация ставит своей целью реализацию товаров и получение торговой прибыли, при этом решаются задачи повышения производительности труда, достижения рентабельности [6, с. 100-101].

Таким образом: Для ФД «Добрыня» такая организационная структура является оптимальной, так как она позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

2.2 Основные проблемы компании и планирования личной работы менеджера

Одной из основных проблем в компании ООО ФД «Добрыня» и планирования работы менеджера является предвзятый стиль управления руководства, его методы и подходы к управлению. Дело в том, что в компании ФД «Добрыня» преобладает директивный стиль управления, высокая централизация руководства и доминирование единоначалия. Управляющий к мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания в виде штрафов, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов персонала, в общении преобладает резкость и грубость. Управляющий соблюдает дистанцию в деловых отношениях с подчиненными. Коллектив становится безучастным по отношению к управляющему, а также к компании в целом [27, с. 154]. Поведение управляющего не однозначно и не поддаётся прогнозированию, что отрицательно сказывается на морально-психологическом климате в коллективе и ведёт к значительному снижению инициативности и планировании личной работы. Так же недостатки проявляются в слабой денежной мотивации, оплата труда менеджеров по продажам, состоящая из фиксированного оклада, не завязана с результативность собственной деятельности, и, следовательно, не является стимулированием эффективности труда и планирования личной работы.

Данная «система» заработной платы в компании требует кардинального пересмотра и изменения в сторону привязки получаемого вознаграждения к результативности работы менеджеров, к эффективности решения задач компании [28, с. 110].

Второй рассмотренной проблемой является то, что управляющий омскими филиалами компании ООО ФД «Добрыня» не считает целесообразным вкладывать денежные средства в рекламу, предпочитая размещать всю необходимую информацию на вывеске и листовках, причём распечатанных не в типографии, а на офисном принтере чёрно-белого формата. В дальнейшем эти листовки разносятся менеджерами в течении, что приводит к дефициту их рабочего времени, планированию и контроле дел. Даже если не говорить о том, что вывеска - это один из основных элементов внешней рекламы, название на листке не очень заметно покупателям и плохо влияет на имидж магазина. Кроме того, управляющий омскими филиалами не использует для размещения информации переносные рекламные щиты, площади витрин и стены магазина, рекламу в средствах массовой информации. Ведь реклама является каналом распространения информации на рынке, а также предпосылкой обратной связи с ним и имеет главное традиционное назначение - обеспечение сбыта товаров и прибыли рекламодателю [14, с.118].

И наконец, третей проблемой, существующей в компании ФД «Добрыня» является не умение менеджеров по продажам правильно планировать свой рабочий день, что приводит к нехватки времени. Они стараются выполнить одновременно несколько дел из-за чего страдает качество их работы, а так же недовольство клиентов и как вывод - страдает имидж компании.

Менеджер сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств и тратит на их устранение колоссальное количество времени и сил. Происходит это потому, что он, во-первых, не может предугадать, почувствовать приближение проблем какого-либо рода и подготовиться к ним заранее и, во-вторых, все время занимается второстепенными вопросами, выпуская из вида главное - стратегические задачи, которые, если пустить на самотек, порождают злополучные "непредвиденные обстоятельства". Так же, при чрезмерной занятости, менеджер старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени. В итоге им не остается времени и сил на повышение своей квалификации, рост культуры, отдых, сохранение здоровья, семью, личностное развитие. Как известно нехватка времени не причина, а следствие плохой самоорганизации менеджера. Менеджер постоянно занят "горящими делами", не управляя собственным временем, зависит от обстоятельств, теряет способность отличать главное от второстепенного, выделять из множества конкретных ситуаций важные проблемы. В постоянной спешке в течение рабочего дня, менеджер заваливает бумагами письменный стол. При этом совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. Зачастую при таком "порядке" на рабочем столе менеджер по продажам не только не может найти нужную ему в данный момент бумагу, служебный документ, но и демонстрирует окружающим беспорядок, неумение организовать свой труд, что недопустимо для профессионала. Решение любого, а тем более важного вопроса менеджер по непонятным причинам старается отложить. Он надеется на то, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Кроме того, если он берется за решение проблемы, то никогда не доводит дело до конца. В результате груз нерешённых проблем начинает все больше и больше давить на него, вынуждая совершать элементарные ошибки [30, с 133].

Таким образом, как показала практика, главными причинами потерь рабочего времени являются: отсутствие четкости в постановке целей и определении приоритетов; отсутствие планирования личного времени менеджерами; слабое руководство, не умеющее заинтересовать персонал, на достижение высоких результатов. Выявленные проблем в компании ФД «Добрыня» позволяют проанализировать трудности в планировании личной работы менеджера.

2.3 Анализ планирования личной работы менеджера

Рабочий день менеджера в компании ООО ФД «Добрыня» начинается с 10:00 до 19:00 Примерный план работ на день следующий:

Уточнение по телефону у бригадира о времени доставки и установки;

Поиск и привлечение клиентов посредством рассылки коммерческих предложений в школы, детские сады, строящиеся дома и так далее;

Ведение переговоров с оптовыми и индивидуальными клиентами;

Консультации, презентации по дверной продукции покупателям;

Следить за выполнением своевременной доставке и установке, если по каким либо причинам услуга откладывается, сообщать об этом заказчику;

Решать, без вмешательства управляющего спорные вопросы;

Если понадобиться, выезжать к клиенту для решения спорного вопроса;

Заключение договора, контроль исполнения договорных обязательств;

Ведение первичной документации и отчетности;

Телефонные переговоры с клиентами и фирмами - партнерами;

Оформление кредитов Альфа и Русфинанс Банка;

Составление ежедневного отчёта для управляющего о пройденном дне, какие цели и задачи были достигнуты, сколько принято покупателей, были ли проблемы и какие пути решения были использованы.

Как видно из плотного плана работ менеджеров по продажам, их день очень загружен и несёт в себе полную ответственность за проделанную работу, это порой ведёт к неприятным инцидентам со стороны руководства, так как из-за большой загруженности менеджер совершает типичные ошибки, за которые платит рублём (штраф)

На данном этапе развития в компании ФД «Добрыня» у менеджеров по продажам не наблюдается навыков в планировании личной работы, что проявляется в неэффективности использования времени, хотя менеджеру не только нужно, но и совершенно необходимо планировать рабочее время, ведь время - стратегический ресурс в работе менеджера и организации в целом. Научная обоснованность и плановый характер труда менеджера - решающие условия его рациональности и эффективности [32, с. 131].

У менеджеров по продажам нет ясного понимания своих профессиональных перспектив и понимания возможности карьерного роста и продвижения в компании, что приводит к демотивации менеджеров после 6-7 месяцев работы, к высокой степени неудовлетворенности собственным трудом и положением в компании ФД «Добрыня» [29, с. 63].

Таким образом, менеджеры должны понять, что научившись планировать личную работу, можно эффективно организовать рабочий день. В связи острым дефицитом личного времени менеджера планирование работы является одной из самых важных составляющих его деятельности [15, с.55].

Проведённый выше анализ даёт понимание о необходимость в планировании личной работы менеджеров по продажам, выработку у менеджеров навыков для составления и чёткому следованию составленного плана, что приведёт к эффективной работе как самого менеджера, так и компании в целом.

Глава 3. Совершенствование работы по планированию личной работы менеджера

3.1 Мероприятия, помогающие в рационализации использования личного времени менеджера

Рассмотрим некоторые факторы, приводящие к потерям времени, которые были рассмотрены выше, и на которые не было указано в приведенных выше правилах планирования рабочего времени.

Значительное время в работе менеджера по продажам занимает работа с корреспонденцией. Работа с корреспонденцией состоит из следующих этапов - это во-первых сортировка корреспонденции, во-вторых это изучение корреспонденции и отбор необходимой информации из нее, ответ на часть корреспонденции, на которую необходимо ответить. Например, в обязанности менеджера, рассматриваемой компании ФД «Добрыня» входит написание коммерческих писем и предложений, на что уходит очень много времени так как нет определённой формы или шаблона, по которому менеджер бы мог заполнить необходимую информацию в графы и отослать. Между тем менеджеру приходится ежедневно составлять и систематизировать исходящую информацию в виде коммерческих предложений. В работе с корреспонденцией есть значительные потенциальные ресурсы времени. В ходе производственной практики было подсчитано, что менеджер просматривает и обрабатывает в день документов около 80, из которых лишь 30 по настоящему нужны. Поэтому, необходимо определить, что будет происходить с корреспонденцией, которая не является необходимой в деятельности компании и работе менеджера по продажам. Возможно, она будет сразу уничтожаться, а возможно она будет частично или полностью просматриваться в нерабочее время [36, с. 129].

Так как фирма «Добрыня» является клиентоориентированной, менеджер должен ответить на каждый входящий телефонный звонок. В связи со своей высокой загруженностью, менеджеру приходится выполнять несколько дел одновременно, ведь звонки имеют такую особенность, они часто происходят неожиданно, причем, в том числе и в такие моменты, когда менеджер по продажам занят важной ответственной работой и перерывы в работе являются крайне нежелательными. Поэтому следует поручить, например новичкам стажерам прием входящих звонков. В случае необходимости стажер может связаться с руководителем компании через менеджера по персоналу, который оценив степень важности и срочности, может связаться с руководителем и проинформировать его о позвонившем клиенте.

В особо спорных вопросов следует направить клиента обратиться непосредственно к управляющему компании, если решения возникшего вопроса не может решить менеджер по продажам или менеджер по персоналу. В случае необходимости вмешательства управляющего, менеджер по персоналу, оповестит руководителя и организует встречу с клиентом, это избавит менеджера по продажам от лишних проблем и высвободит время для решения своих профессиональных обязанностей [33, с. 255].

Постоянные доработки дома - следствие неправильной организации рабочего дня руководством и менеджера по продажами в то же время причина низкой производительности труда. Дорабатывать дома менеджер вынужден по той причине, что ему не хватает времени доделать дела, находясь на рабочем месте. Однако дом - это место отдыха и постоянные доработки дома приводят к тому, что у менеджера уменьшается количество времени, отводимое для семейной, личной, общественной жизни и отдыху - менеджер просто не успевает отдохнуть, что ведет к снижению его работоспособности и производительности труда, в результате этого снижения увеличивается время, необходимое для выполнения служебных обязанностей. Возникает ситуация, когда менеджер не успевает выполнять все, что он должен делать на работе, поэтому ему приходится недоделанную работу доделывать дома. Это практикуется в компании очень продуктивно. Управляющий заставляет постоянно писать отчёты о проделанном дне, если менеджер не успевает этого выполнить в рабочее время, учитывая то, что загруженность очень большая, им приходится заниматься этим дома. Учитывая, что менеджер и ранее работал дома, можно сделать вывод, что при постоянной практике домашних доработок со временем количество выполняемой дома работы будет все более и более увеличиваться, а свободное время, предназначенное для отдыха будет уменьшаться. Выход из этой ситуации один - не допускать выполнение части работы или ее целиком в домашних условиях.

Одной из больших проблем, приводящих к значительным потерям во времени менеджера является то, что менеджер зачастую занимается делами, которые с успехом могли бы выполнять его подчиненные. Зачастую это происходит из-за того, что менеджер не уверен, что подчиненные справятся с такими серьезными обязанностями, боится возлагать на них столь большую ответственность. Иначе говоря, существует проблема с делегированием полномочий. Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого менеджера. Передача задача или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Делегирование помогает менеджеру высвободить время для важных задач и немного разгрузиться. В компании ООО ФД «Добрыня» у менеджеров существует проблема с делегированием полномочий, хотя делегирование помогает менеджеру высвободить время для важных задач, для планирования своего рабочего времени и немного разгрузить рабочий день. Менеджеры подчиняются приказаниям управляющего просто из-за того, что это социально приемлемое поведение. Кроме того, ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике. Это возможно, если управляющий обладает способностью действовать или влиять на ситуацию, то есть обладает реальной властью, а способы использования власти могут оказать положительное и отрицательное влияние на компанию «Добрыня» в целом. Специализация и разделение труда, используемые для постановки и решения задач управления, позволяют системе управления совершать нечто большее, чем просто суммировать усилия всех ее звеньев. В результате делегирования прав и обязанностей возникает единая система, охватывающая всю фирму сверху донизу, которая позволяет эффективно распределять поставленные задачи между ее звеньями и сотрудниками. Много времени занимает неотработанная информационная система, предполагающая, что обмен информацией происходит по вертикали иерархии в организации способом и образом, выбранным менеджером, а по горизонтали - таким образом, как удобнее обоим сотрудникам по их взаимосогласованию. Так же значительное время в работе менеджера занимает работа с корреспонденцией. Необходимо определить, что будет происходить с корреспонденцией, которая не является необходимой в деятельности компании и работе менеджера. Возможно, она будет сразу уничтожаться, а возможно она будет частично или полностью просматриваться. Ежедневные спешки, доработки дома и суетливость - причины потерь времени которые в основном зависят от личности менеджера.

Следует помнить, что делегирование стимулирует раскрытие способностей, самостоятельности и компетенции подчинённых, поэтому если в первое время опасения менеджера могут и подтверждаться, то при соответствующей консультативной, руководящей и обучающей помощи постепенно подчиненный, к которому были делегированы полномочия сможет справляться с ними на необходимом уровне. Делегирование устанавливает формальные взаимоотношения между менеджером и подчиненными. Если существенная задача не делегирована подчиненному, то менеджер должен выполнять ее сам. В общем случае следует делегировать рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу [35, с. 174].

Выше были рассмотрены мероприятия, помогающие в рационализации использования личного времени менеджера в ООО ФД «Добрыня». Следует помнит, что несмотря на довольно подробные описания проблем и мероприятий по их устранению, невозможно дать универсальные советы и методики, которые применялись бы к любой ситуации. В каждом конкретном случае следует путем анализа искать свои способы борьбы с нерациональным расходом временного ресурса, и эти способы в каждом случае будут специфическими для каждого.

3.2 Методические рекомендации по планированию личной работы менеджера в ООО ФД «Добрыня»

В процессе написания данной дипломной работы и прохождения преддипломной практики, в компании ФД «Добрыня» были выявлены основные проблемы в планировании личной работы менеджера по продажам, ниже рассмотрены методические рекомендации по решению одних из основных проблем в планировании личной работы менеджеров компании ФД «Добрыня»

Одной из основной проблемы, как было уже описано во второй главе, является авторитарный стиль руководства управляющего, который отрицательно сказывается на морально - психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности у менеджеров, нет ни каких материальных стимулов, премий. Последнее для менеджеров является приоритетней, так как за высокую загруженность рабочего дня, сверхурочную работу, менеджеры получают фиксированный оклад без каких либо моральных компенсаций. Проанализировав эту проблему, управляющему омскими салонами ФД «Добрыня» была предложена разработанная система компенсаций (Рис.4), которая будет ориентировать менеджеров по продажам и всех сотрудников к достижению нужного компании ФД «Добрыня» результату, поэтому заработная плата должна связываться с показателями эффективности работы компании (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества), и всеми сотрудниками. Так как для персонала финансовая сторона проблемы в компании ФД «Добрыня» является главной, необходимо использовать разнообразные методы материальной мотивации, то есть помимо заработной платы (оклада) должны быть денежные выплаты (премии) по результатам работы или специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника, однако, управляющему необходимо помнить, что денежная мотивация по своей природе является "ненасыщаемой", и персонал быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал менеджеров на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. Поэтому важно использовать разнообразные способы мотивации, помимо материальных: моральные, социальные. Признание заслуг работника, его профессионализма, проявление уважения к нему - эффективнейший метод моральной мотивации.

ДЕНЕЖНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
Постоянная часть	Переменная часть
Базовый оклад Надбавки и доплаты	Премии за промежуточные результаты: Зависит от количественных и качественных показателей работы сотрудника. Может составлять от 10 до 50 % от базовой заработной платы сотрудника. Премии за конечные результаты: Зависит от количественных показателей экономической эффективности работы компании. Может составлять от 30 до 90 % месячной базовой зарплаты сотрудника.
СОЦИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
Медицинские страховки	Транспортные компенсации

Рис. 4 Система компенсаций для отдела продаж ФД «Добрыня»

Так же система компенсаций должна включать следующие компоненты:

Фиксированная оклад, абсолютный размер которого должен быть ниже, чем это есть сейчас.

Оклад должен зависеть от категории, необходимо вводить три категории -- стажеры, менеджеры, старшие менеджеры.

Перевод из категории в категорию -- по результатам аттестации (оценки) раз в 6 месяцев. Показатели -- количество клиентов, объем привлеченных средств, владение техникой продаж и общения с клиентами (качественная оценка);

Переменная часть вознаграждения должна зависеть от собственной результативности менеджера, то есть должна быть увязана с показателями по количеству клиентов и объему привлеченных средств.

Результативность рассчитывается по формуле:

Рез1=Фактическое кол-во клиентов:Плановое количество клиентов х 100%

Рез 2=Фактический объем средств : Плановый объем средств х 100%

Общая результативность = Рез1 · Рез2

менеджер планирование результативность

Вознаграждение рассчитывается по формуле:

Общее вознаграждение = Оклад + Оклад х Общую результативность

Бонус по итогам года -- премия за доходы, полученные всем отделом. Распределение премии возлагается на управляющего отдела.

Комиссионный процент определяется по сложной нелинейной шкале:

До достижения установленного минимума дохода - выплачивается только фиксированный оклад;

От минимума до установленного оптимума выплачивается постоянный процент, свыше оптимума дохода процент меняется по логарифмической шкале (то есть с уменьшением);

Устанавливается единая шкала для разных видов доходов (как для комиссионных, так и для премии за успех), причем постоянный процент должен быть на уровне 15-16% (среднее между 10% и 25%).

Все вышеприведённые формулы были предложены к рассмотрению управляющему, после чего был дан ответ о том что, предложенное мероприятие о повышении мотивации применяться не будут, так как во всех городах, где есть филиалы ФД «Добрыня» таких систем компенсаций нет, персонал только на окладе, руководство это устраивает. повысят интерес и работоспособность персонала.

Второй обозначенной проблемой в компании «Добрыня» является отсутствие рекламы. Реклама является каналом распространения информации на рынке, а также предпосылкой обратной связи с ним. Она отличается огромным разнообразием форм. Однако ее главное, традиционное назначение - обеспечение сбыта товаров и прибыли рекламодателю. Практика показала, что в компании «Добрыня» руководство считает по-другому и привыкло на всём экономить. Так как управляющей не считает важным вкладывать денежные средства в рекламу, предпочитая обходиться силами в рабочее и после рабочее время менеджеров по продажам, считаю целесообразным выделить часть денег на печать визиток и листовок в типографии с изображением дверной продукции в цветном формате, это не будет портить имидж компании, организовать разноску готовой печатной продукции посредством привлечения студентов. Так же можно давать рекламу в бесплатные газеты, например «Стройка», «Проспект», создать форму или шаблон коммерческого предложения и рассылать детским садам, школам, больницам, многим другим муниципальным учреждениям, не прибегая к телефонной связи. Таким образом, эти рекомендации разгрузят и высвободят менеджеру по продажам время для планирования и контроля личной работы, он будет меньше работать в спешке, (меньше будет штрафов) ему не придётся разносить распечатанные на офисном принтере листовки, что сохранит в среднем 1,5 часа его рабочего времени.

Третьей проблемой для компании «Добрыня» является не умение правильно планировать свой рабочий день менеджеров по продажам, что приводит к нехватки времени. Это проявляется в выполнении одновременно несколько дел из-за чего страдает качество его работы, не довольство клиентов и как вывод - страдает имидж компании. Большинство менеджеров в компании «Добрыня» часто жалуются на перегрузки делами. Но изучив проблему изнутри, можно с полной уверенностью утверждать, что виновата на перегрузка, а неумение менеджеров планировать свое рабочее время. Если менеджер не умеет определить приоритеты, постоянно отвлекается на второстепенные дела, слишком много зависит от событий дня, то он, как правило, не имеет времени на самообразование, на отдых, на общение. Так же менеджер должен уяснить для себя раз и навсегда, что у него никогда не хватит времени на все то, что хотелось бы сделать, и на то, чего хотят от него остальные. Нужно позаботиться о том, чтобы использовать своё время лишь на действительно важные дела, которые могут приблизить поставленную им перед собой цель. А время можно выиграть лишь в том случае, если научиться говорить "нет" и отказываться выполнять необязательные дела [16, с.84-86].

Чтобы помочь менеджерам по продажам в существующей проблеме, им было рассказано, что планирование означает подготовку к реализации целей. Менеджеры смогут совсем по - иному воспринимать свою работу, если будут знать, чего хотят, имея конкретный план расходов времени. Для того чтобы составить хороший план по планированию и использованию рабочего времени, менеджеру по продажам важно точно знать свой бюджет времени и совокупность планируемых задач. Необходимо установить приоритетность дел и строго следовать им даже в том случае, когда менее важные дела выполняются намного легче и быстрее, чем более важные. Планирование предполагает постепенное продвижение вперёд, разложение общей задачи на частные с тем, чтобы различные мероприятия можно было распределить по времени их реализации. Принцип планирования заключаются в том, что формулируются результаты и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям.

При составлении индивидуального плана следует предусмотреть время, необходимое для проведения различных тренингов, обсуждения планов, для бесед с коллегами. Деловая активность станет более целенаправленной и ориентированной на строгое следование намеченной программе, в связи с этим было предложено:

При составлении недельного плана придерживаться следующих правил:

Завести блокнот, в котором будут расписываться планы;

Не загружать свой рабочий день больше, чем на 60%, так как каждый день могут возникнуть незапланированные дела;

Отмечать в блокноте время, которое нужно для выполнения задания;

Выделять и группировать так называемые мелкие работы;

На основе недельных планов составляют планы на каждый день, при этом надо соблюдать следующие правила:

Выполнять задания, намеченные на день до конца;

Начинать рабочий день с 10-15 минутного обдумывания предстоящей на этот день работы;

Определять последовательность выполнения работ (сначала лучше выполнить самое трудное задание дня, оно обычно составляет основное ядро рабочего дня, но ни в ком случае нельзя подвергать себя соблазну «сначала убрать с дороги всякую мелочь»);

Заканчивать в первую очередь работу, оставшуюся незаконченной накануне;

Вычеркивать из плана работы на день каждое выполненное задание.

Вышеприведённые правила понравились менеджерами своей простотой, они завели себе тетради и попробовали расписать следующий день. У некоторых получилось очень хорошо.

После того как показан принцип планирования личной работы менеджера, были объяснены и перечислены правила планирования, теперь всё зависит от желания менеджера, будет он их применять или нет. Но если менеджер по продажам желает, чтобы его день складывался продуктивно и рационально, ему просто необходимо планировать свои дела. Напоследок можно сказать следующее: не существует предела самосовершенствованию, не стоит останавливаться на достигнутом, нужно просто планировать и обязательно выполнять намеченные планы.

Заключение

Проведенный анализ в компании ООО ФД «Добрыня» позволил выявить основные проблемы низкой эффективности планирования личной работы менеджера. Большинство менеджеров в компании «Добрыня» часто жалуются на перегрузки делами. Но изучив проблему изнутри, можно с полной уверенностью утверждать, что виновата на перегрузка, а неумение менеджеров планировать свое рабочее время. Если менеджер не умеет определить приоритеты, постоянно отвлекается на второстепенные дела, слишком много зависит от событий дня, то он, как правило, не имеет времени на самообразование, на отдых, на общение.

Важно выделить следующие:

Для эффективной работы компании «Добрыня» необходимо использовать разнообразные методы материальной мотивации, то есть помимо заработной платы (оклада) должны быть денежные выплаты (премии) по результатам работы или специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности сотрудника;

Руководству необходимо выделить деньги на печать в визиток и листовок в типографии с изображением дверной продукции в цветном формате, это не будет портить имидж компании, организовать разноску готовой печатной продукции посредством привлечения студентов. Так же целесообразно давать рекламу в бесплатные газеты, например «Стройка», «Проспект», создать форму или шаблон коммерческого предложения и рассылать детским садам, школам, больницам, многим другим муниципальным учреждениям, не прибегая к телефонной связи;

Менеджеру по продажам для успешной работы необходимо планировать свою работу. Менеджер должен планировать не только свои профессиональные и личные цели, но и связанную с работой нагрузку для того, чтобы лучше справляться с выполнением принятых решений. При этом планирование времени ориентируется на соответствующие долгосрочные цели, которые, в свою очередь, подразделяются на краткосрочные и оперативные. Установление определенных периодов времени, которые требуются для достижения поставленных целей, дадут менеджеру по продажам чувство уверенности и представление о наиболее предпочтительном распределении времени.

Эти рекомендации разгрузят и высвободят менеджеру по продажам время для планирования и контроля личной работы, менеджер будет меньше работать в спешке, (меньше будет штрафов) ему не придётся разносить распечатанные на офисном принтере листовки, что сохранит в среднем 1,5 часа его рабочего времени,

Как показала практика в компании ФД «Добрыня» планировать рабочее время менеджеру по продажам не только нужно, но и совершенно необходимо. Научная обоснованность и плановый характер труда менеджера - решающие условия его рациональности и эффективности. Как известно, запоздавшее решение имеет нулевую ценность. Более того, нарушение принципа своевременности в принятии решений может привести организацию к кризису.

В представленной дипломной работе рассмотрены мероприятия по каждой основной проблеме в компании «Добрыня», даны методические рекомендации, с помощью которых менеджер сможет более эффективно планировать личную работу при этом рационально использовать свой труд.

Список литературы

1. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие, 2009. 11-е издание, - 336с.

2. Зельдович, Б.З. Деловое общение. Учебное пособие, 2007. - 456с.

3. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. Учебник, 2007. - 304с.

4. Веснин, В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 512с.

5. Бычин, В.Б., Малинин, С.В., Шубенкова, Е.В. Организация и нормирование труда: учеб. для вузов / под ред. Ю. Г. Одегова. М.: Экзамен, 2003. - 45с.

6. Вачугова, Д.Д Основы менеджмента. Учебник. Под ред. 2005. 2-е изд., 376с.

7. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. 2006. 4-е изд., 670с.

8. Сидорова, Н.А., Анисинкова Е.Б. Тайм-менеджмент. 2008.- 220с.

9. Русинов, Ф.М. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: учебное пособие/ Л.Ф. Никулин, Л.В. Фаткин.- М.: Изд-во ИНФРА-М, 2005. - 269с.

10. Балабанов, И.Т. Риск-менеджмент: учебное пособие/ И.Т. Балабанов. - М: Изд-во Финансы и статистика, 1999. - 245с.

11. Аникин, Б.А. Высший менеджмент для руководителя: учебное пособие/ Б.А. Аникин. - 2-е изд., перераб. и доп. -М.: Инфра-М, 2006.-144с.

12. Калинин, С.И. Тайм-менеджмент. Практикум по управлению временем. 2006 - 371с.

13. Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами. Учебник, 2009. - 264с.

...