Проектное управление

Размещено на http://www.allbest.ru/

Роль HR в управлении проектами (статья опубликована в журнале «Справочник по управлению персоналом»)

Термины «проект», «проектное управление» становятся непременным атрибутом современных систем управления. Однако практика внедрения проектов и проектного управления зачастую приводит к разочарованиям в подобных методах. Причина - трудности с поиском кандидатов на вакансии менеджеров проектов, конфликты между руководителями проектов и руководителями функциональных направлений из-за общих ресурсов (особенно из-за персонала), нерешенность вопросов управления при двойном подчинении, сложности в построении систем оценки эффективности труда. Вот типичные проблемы, с которыми сталкивается HR-менеджер при внедрении элементов проектного управления. проект конфликт финансовый

Разберемся сначала с основными понятиями в рамках систем проектного управления. Вопрос первый и самый важный: как понять, что на предприятии существуют признаки проектного управления? Казалось бы - ответ прост. На совещаниях говорят, что мы начинаем новый проект, а в штатном расписании и/или приказах возникает должность «руководитель проекта». Но не спешите с выводами - если мы говорим «сахар», у нас во рту не всегда сладко. Не всякий «проект» свидетельствует о том, что на предприятии вводится «проектная система управления». В последнее время набирает обороты тенденция называть любую задачу «проектом». Например, в области управления персоналом я часто слышу: начинаем проект «Построение системы обучения (мотивации, адаптации)» или в рамках коммерческого блока - проект «Разработка и внедрение клиентской политики» и т.п. Чтобы понять, что является проектом, а что задачей, начнем с критериев классификации.

Определяемся с критериями проектной деятельности

Итак, проект - это вид деятельности, который имеет следующие основные признаки:

1. Конечная цель или результат проекта - создание продукта или услуги (внешней или внутренней) с заданным уровнем качества и установленной степенью риска достижения результата.

2. Имеется ограниченность ресурсов для использования в проекте (временнЫе, человеческие, финансовые и т.п.).

3. Необходима уникальная технология достижения результата в рамках проекта (нельзя достичь цели в рамках существующих бизнес-процессов компании).

Мы предложили три общепринятых признака проекта, но они подходят практически для любой задачи, в связи с чем и возникает путаница понятий «проект» и «задача». Особенно часто называют проектами те задачи, которым хотят придать особый статус, осознавая их влияние на выполнение стратегических целей компании.

Чтобы говорить о действительно проектном управлении, необходимо добавить еще один признак:

4. В рамках проекта одновременно присутствуют самостоятельные виды деятельности, компетентность в которых имеют разные специалисты и руководители. Причем в организационной структуре нет руководителя, который имел бы одновременно компетентность и права по принятию решений во всех данных областях деятельности.

Проекты могут касаться как основной деятельности предприятия - вывод новой продукции/услуги на рынок, запуск нового производства, внедрение нового вида деятельности компании, так и качества управленческой деятельности компании - реструктуризация, реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение новых автоматизированных систем управления предприятием и т.п.

Задача или проект?

Вернемся к приведенному выше примеру - можно ли назвать проектом построение системы обучения? Если в данной деятельности HR периодически собирает информацию от руководителей о потребностях в обучении, о пожеланиях к форматам, срокам обучения и сам формирует на основании полученной информации программы обучения, согласовывая их с заказчиками, то проектного управления не возникает. Это обычная задача, в рамках которой необходимо взаимодействие с другими подразделениями. В примере с разработкой и внедрением системы мотивации и оплаты труда может быть два варианта: это задача, если сбор информации о критериях оценки работников, о возможных алгоритмах расчета премий находится в компетенции директора по персоналу (у него в подчинении блок оплаты труда). Если же он собирает информацию о критериях и передает их финансовому блоку, в котором самостоятельно разрабатываются алгоритмы расчета премий на основании предложенных руководителем кадровой службы критериев оценки деятельности персонала, то это действительно проект. В нем назначается руководитель и участники, а финансовый блок имеет свою цепочку деятельности по разработке алгоритмов расчета премий.

Для чего HR необходимо отличать задачу от проекта? Успешность решения «задачи» на 100 % зависит от уровня профессиональной и управленческой грамотности соответствующего руководителя, которому поставлена данная задача, т.к. все ресурсы находятся в прямом подчинении руководителя.

Успешность «проекта зависит от двух факторов - профессиональной и управленческой грамотности руководителя проекта на 50 %, и на 50 % от наличия и работоспособности механизмов управления проектами в системе управления компанией.

Колесики и винтики механизмов управления проектами

Обратимся к практике руководителя службы персонала. Вам ставят задачу найти руководителя проекта. Убедитесь сначала, не называют ли проектом задачу (не обязательно при этом спорить с руководством по названию «проект»/«задача», вам нужна правильная классификация для выполнения поставленной перед вами задачи) и если это действительно проект, проверьте наличие и работоспособность в компании соответствующих механизмов управления проектной деятельностью.

Что же это за механизмы управления проектной деятельностью? Сразу необходимо отметить, что компании необходим полный комплекс всех «колесиков и винтиков», поскольку отсутствие отдельных из них приведет к неуспешности проектной деятельности:

- механизмы выбора руководителя проекта - утонет корабль без грамотного и опытного капитана - провалится проект без профессионального, опытного руководителя проекта. Как было указано выше, на 50 % успех проекта зависит от профессионализма и опытности руководителя проекта. В компании должны существовать осознанные критерии выбора руководителя проекта (см. подробнее о критериях в разделе «Механизмы выбора руководителя проекта»).

- механизмы планирования проекта и его этапов - нельзя пускаться в плавание, не понимая точно, куда, когда, в каком составе, с какими результатами мы должны приплыть. Финансовое планирование, планирование натуральных показателей, измеряющих промежуточные и общие результаты проекта (объемы, единицы, штуки, метры и т.п.), календарные планы-графики необходимы для успешной реализации проекта - все результаты планирования проекта закрепляются в Паспорте проекта (см. подробнее о Паспорте проекта в разделе «Механизмы планирования проекта и его этапов»).

- механизмы инициализации проекта и его этапов - необходимо формализовать процедуру открытия проекта, назначения и оформления участников проекта, определить механизмы, санкционирующие открытие / закрытие этапов и окончание самого проекта. О приказах, открывающих и закрывающих проекты, о необходимости ввода проектов в штатное расписание, об отражении проектной деятельности в трудовых договорах и должностных инструкциях вы узнаете в разделе «Механизмы инициализации проекта и его этапов».

- механизмы организации и контроля исполнения проекта и его этапов - проектная деятельность контролируется на разных уровнях, с одной стороны, это уровень руководителя проекта, который организует выполнение задач в рамках проекта, контролирует процесс исполнения участниками проекта, урегулирует конфликтные ситуации с функциональными руководителями по загрузке персонала, с другой стороны, это коллегиальный орган / должность, контролирующий процесс выполнения проектов в компании, имеющий право открывать проекты, корректировать утвержденные ресурсы и графики работы по проектам, помогающий руководителям проектов в разрешении конфликтных ситуаций с функциональными руководителями. На эти темы подробная информация в разделе «Механизмы организации и контроля исполнения проекта и его этапов».

- механизмы завершения проекта и извлечения опыта из реализации проекта - почему проект не заканчивается приказом о закрытии проекта, какие еще действия должен совершить менеджмент компании, прежде чем «положить проект на полку» - этим вопросам посвящен раздел «Механизмы завершения проекта и извлечения опыта из реализации проекта».

Все вышеперечисленные группы механизмов одинаково важны, если таких механизмов нет или они неэффективно работают, HR должен инициировать и поучаствовать в их разработке/корректировке. В противном случае подбор руководителя проекта превратится в хронический процесс - вы будете находить опытных квалифицированных менеджеров проектов, но почему-то очень скоро высшее руководство будет разочаровываться в их компетенции. Соответственно, подбор будет начинаться снова, при этом по рынку будет распространяться не всегда лестная информация о вашей компании как работодателе.

Рассмотрим подробнее механизмы системы управления проектами, и определим, как в их разработке может участвовать HR-менеджер?

Механизмы выбора руководителя проекта

Кто же такой руководитель проекта и в чем его основные функции? Руководитель проекта - работник, отвечающий за достижение запланированных результатов проекта. Руководитель проекта наделяется особыми правами, необходимыми для решения задач в рамках проекта, «особенность» его прав связана с тем, что данные права даются ему только на время проекта, он может управлять работниками разных функциональных подразделений, также ему подотчетны руководители функциональных подразделений, задействованные в проекте. Таким образом, проект меняет стандартную иерархическую структуру компании и строит свои связи подчиненности. В управлении руководителя проекта находится персонал, который может быть задействован только в проекте или совмещать работу в проекте с другими функциональными обязанностями по своей должности и соответственно во втором случае работники имеют двойную систему подчинения (функциональному руководителю и руководителю проекта). Подробнее о двух формах проектного управления в разделе «Механизмы инициализации проекта и его этапов».

Основные обязанности руководителя проекта:

1) Сформировать Паспорт проекта (финансовые и натуриальные показатели, ресурсы и графики работы по проекту) (см. раздел «Механизмы планирования проекта и его этапов»), согласовать его со всеми участниками и их функциональными руководителями и защитить перед контролирующим проектную деятельность коллегиальным органом / должностью;

2) сформировать систему управления по проекту, позволяющую руководителю проекта в on-line режиме видеть информацию о выполнении задач по проекту, о возникновении препятствий к решению задач, о качестве выполняемых задач, о соответствии хода проекта утвержденному Паспорту проекта;

3) совместно с функциональными руководителями определить состав проектной группы, проинструктировать участников проекта по системе взаимодействия в проекте, по алгоритму действий в ситуациях противоречивых указаний функционального руководителя и руководителя проекта, либо превышении возможной нагрузки у участников проекта;

4) организовать работы по проекту в соответствии с Паспортом проекта - своевременно ставить задачи перед участниками проекта, организовывать обсуждение и выработку наилучших решений по ходу проекта, контролировать качество выполняемых работ и осуществлять приемку всех работ в рамках проекта;

5) контролировать и перераспределять нагрузку участников проекта, регулярно взаимодействовать с функциональными руководителями для предупреждения конфликтных ситуаций за ресурсы, давать информацию об эффективности работы участников проекта для работы системы мотивации;

6) регулярно отчитываться перед контролирующим органом о ходе проекта, о достижении плановых показателей, в случае необходимости инициировать корректировки по проекту и по системе управления проектом;

7) после завершения проекта сформировать предложения по улучшению механизмов проектной деятельности в организации для накопления опыта и совершенствования системы управления проектами.

Каковы требования или компетенции руководителя проекта? Руководство проектом - это наиболее сложная область управления, намного сложнее, чем управление функцией. Руководитель проекта должен уметь решать задачи не только в области собственной профессиональной компетенции, а принимать решение по целому комплексу взаимосвязанных областей, например, юриспруденция, коммерция, строительство, финансы и т.п. Можно ли из высококвалифицированных специалистов сразу «прыгнуть» на позицию руководителя проекта? Мое мнение, что нет, т.к. потеряно промежуточное звено - умение руководить коллективами. Таким образом, карьера руководителя проекта от специалиста обязательно должна строиться через ступеньку общего руководства функциональной группой (руководитель группы, начальник отдела и т.п.). Научившись решать задачи в рамках определенной функциональной области через организацию работы подчиненных, можно пробовать себя в решении межфункциональных задач (а это уже проекты), где управление потребует особых коммуникативных способностей по эффективному взаимодействию с персоналом, имеющим непосредственных начальников.

Основные требования к руководителю проекта, составляющие компетенцию «управления проектами»:

- профессиональные знания и навыки - наличие глубоких профессиональных знаний и навыков в своей области и общее представление обо всех профессиональных областях, которые будут представлены в проекте, обязательное знание основ финансов и бюджетирования, основ юридической грамотности в рамках договорной работы (особенно для проектов, использующих работу внешних подрядчиков);

- управленческие знания и навыки - знание основ проектного менеджмента; навыки формирования Паспортов проектов (планирования проектов); навыки управления бизнес-процессами; умение работать одновременно с множеством контролируемых процессов и результатов; владение методами формирования общего информационного поля в проекте с использованием соответствующих автоматизированных продуктов; владение методами дистанционного управления постановкой задач, контролем исполнения, контролем качества; владение методами формирования и внедрения отчетности с использованием показателей эффективности процессов и результатов; умение принимать решения с использованием коллективного обсуждения; навыки переговоров, убеждения, решения конфликтных ситуаций; навыки управления коллективами; навыки презентаций; умение мотивировать работников через коммуникацию и взаимодействие;

- индивидуально-личностные особенности - высокий уровень коммуникативных качеств; ориентация на результат выше, чем ориентация на процесс; стратегичность, структурированность мышления, с преимущественным индуктивным (от общего к частному) способом мышления; выраженные мотивы развития, власти, стабильности, с преимущественным мотивом развития; высокая стрессоустойчивость; гибкость в поведении; четкость и структурированность изложения мыслей; высокая степень концентрации внимания с возможностью распределения внимания и быстрой переключаемостью; не ниже среднего объем оперативного запоминания; низкая конфликтность; умение контролировать эмоциональное состояние.

Как видно, список очень обширный и требования высокие. Потенциал управления проектами у квалифицированных специалистов и управленцев нужно искать через выявление в системе оценки требуемых индивидуально-личностных особенностей. Именно такие особенности являются базисом, на котором можно обучать всем вышеперечисленным навыкам и знаниям в области общего управления и управления проектами. Также нельзя забывать о развитии профессиональной сферы будущих руководителей проектов - не только в собственной, но и в смежных областях знаний, используемых в проектах.

Руководители проектов могут назначаться из числа работающего персонала, или же компания принимает решение об открытии новой вакансии. Производя поиск и отбор кандидатов на позицию руководителя проекта HR-менеджер должен произвести оценку по всем вышеуказанным требованиям, возможно дополнив их корпоративными особенностями. Такая оценка обязательно должна быть комплексной и включать множество разных способов отбора - биографическое интервью, проективные методы (особенно для диагностики системы мотивов человека), кейсы и элементы деловых игр, тестирование (при наличии профессионального психодиагноста), проверку рекомендаций, анализ и самоанализ прошлого опыта ведения проектов и др.

Теперь поговорим о том, как выбрать руководителя проекта из уже работающих в компании кандидатов - функциональных руководителей, задействованных в проекте, для чего разложим проект на основные зоны ответственности. Например, открывается инвестиционный проект «Извлечение запланированной прибыли из строительства офисного здания и сдачи его в аренду». Основные функциональные блоки, задействованные в процессе реализации проекта:

- юридическая часть (оформление земельного участка, оформление разрешений на строительство, оформление собственности, система договоров с арендаторами и т.п.);

- инженерно-строительная часть (проектно-изыскательские работы, строительство, техническое оснащение здания и т.п.);

- коммерческая часть (поиск арендаторов и заключение с ними договоров, оперативная замена арендаторов в случае невыполнения условий договоров или смены арендаторов и т.п.).

Кто же должен стать руководителем проекта - юрист, строитель или коммерсант? Некоторые компании решают вопрос, разделив проект на три части - решение задач отдельно по каждому блоку (юридический, строительный, коммерческий). При этом исчезает главный ответственный за общий результат - запланированную прибыль, а вопрос координации действий по проекту ложится на плечи генерального директора, которому подчиняются все три блока - не лучшее решение с точки зрения организации деятельности компании. Если же мы решили выбрать руководителя проекта, на какие критерии необходимо опираться при выборе? Попробуем экспертно с помощью команды топ-менеджеров и самооценки кандидатов оценить влияние каждого критерия на успешность проекта (Табл. 1).

Таблица 1. Оценка компетенций руководителя проекта (методика)

Пожалуйста, экспертно оцените каждого руководителя функционального департамента (юридического (ЮД), инженерно-строительного (ИСД) и коммерческого (КД)) как кандидатов на позицию руководитель проекта по следующим критериям и в соответствии с указанным способом оценки:

Теперь займемся подсчетом результатов - необходимо сложить все коэффициенты, относящиеся к блокам и перемножить сумму на коэффициенты, относящиеся к потенциальным руководителям:

К ИСД = (К1 опыт задач ИСД + К2 риски ИСД + К3 сложность ИСД + К4 стандартизация ИСД) х К5 опыт проекта ИСД х К6 мотивация ИСД х К7 время ИСД

Аналогично считаем по другим руководителям и сравниваем результаты.

Почему именно так определена формула рейтинга руководителя проекта? Посмотрим, что сводит к «нулю» шансы кандидатов - это отсутствие не только опыта, но и видимого потенциала к руководству проектами, отсутствие мотивации у кандидата и отсутствие времени на исполнение задач по проекту. Без данных факторов успешность проекта точно равна «нулю». Увеличивают шансы на успех - аналогичный опыт в решении задач в собственном блоке, соответственно будет время уделить внимание и силы другим блокам в проекте; понимание руководителем проекта ключевых рисков (если они лежат в собственном функциональном блоке) и соответственно более эффективное реагирование на данные риски; возможность двойного влияния как функционального руководителя и как руководителя проекта на самый сложный блок задач в проекте и опыт в структурировании деятельности подчиненных.

Посчитаем рейтинг руководителя проекта на примере. Предположим, что мы получили следующие результаты экспертной оценки по кандидату - ИСД (см. Таблица 2). Оценку провела команда топ-менеджеров, включая самооценку ИСД.

Таблица 2 Оценка компетенций руководителя проекта (пример)

Посчитаем К исд = (7 + 9 + 9 +5) *6 * 9 * 7 = 11 340

Аналогично заполнив с помощью топ-менеджмента и самооценки таблицы по двум другим кандидатам (ЮД, КД), посчитаем их рейтинг (Кюд и К кд) на управление данным проектом и сравним результаты.

По каждому проекту необходимо определять свои критерии выбора руководителя проекта, но в целом общая логика выбора руководителя проекта сходна: отсутствие опыта без видимого потенциала руководства проектом, отсутствие мотивации и времени обнуляют шансы на занятие должности руководителя проектом. Остальные факторы по характеристикам функционального блока (влияние блока на конечный результат проекта, ключевой блок с точки зрения сложности, влияние на риски, качество внутренней стандартизации, позволяющее меньше времени уделять оперативным вопросам) усиливают или ослабляют шансы для выбора руководителя проекта из числа работающего менеджмента.

Механизмы планирования проекта и его этапов

Все основные механизмы планирования, используемые в проекте, обозначены в Паспорте проекта. Паспорт проекта составляется руководителем проекта - это модель, по которой должно идти развитие проекта, достигаться цели и результаты, обеспечиваться ресурсы, осуществляться взаимодействие, прогнозироваться и отслеживаться риски и т.д.

Паспорт проекта в свою очередь содержит (как минимум):

- подробное описание этапов проекта с их длительностью и результатами на каждом этапе;

- натуральные (ед., шт. и т.п.) и финансовые показатели (затраты, доходы, прибыль, если таковые имеются) по проекту и его стадиям;

- календарный план мероприятий в разбивке по этапам проекта с указанием ответственных за каждое мероприятие внутри проекта (см. подробнее ниже);

- матрицу ответственности участников проекта за промежуточные результаты (см. подробнее ниже) и уровни принятия решений;

- рычаги влияния руководителя проекта на участников проекта (см. подробнее ниже);

- риски по этапам проекта, способы их нейтрализации и ответственных за выявление и устранение рисков;

- систему внутренней (участники перед руководителем проекта) и внешней (руководитель проекта перед руководством компании) отчетности по проекту (промежуточную и по окончании проекта).

Обязательно должен быть разработан механизм защиты и утверждения паспорта проекта руководителем перед органом, контролирующим исполнение проектов (см. раздел «Механизмы организации и контроля проекта и его этапов»). В дальнейшем отчетность организуется в соответствии с указанной в Паспорте проекта.

Если вам поручили быть руководителем проекта (например, разработка мотивационных карт при отсутствии у вас блока оплаты труда), не пускайтесь в плавание, не создав и не защитив такой Паспорт проекта.

Из механизмов, обозначенных в Паспорте проекта, хотим отдельно отметить календарный план-график проекта и матрицу ответственности участников проекта.

Основное замечание по календарному плану: все участники проекта и их функциональные руководители должны обязательно дать информацию для составления такого плана-графика и - самое главное - подписать окончательные планы-графики (Табл. 3). Это будет свидетельствовать о том, что они согласны выполнить задачи в установленный срок с установленными ресурсами. В приведенном примере начальник архитектурного отдела функционально подчиняется начальнику архитектурно конструкторского бюро.

Таблица 3 Выдержка из плана-графика проекта (пример)

Хотелось бы подробнее остановиться на матрице ответственности, т.к. она напрямую связана с должностными обязанностями работников, и, соответственно, с зоной ответственности HR-менеджера.

Вид матрицы ответственности по проекту приведен в Таблице 4. Обратите внимание, что указаны не только функции и зоны ответственности, но и подробный перечень решений, которые может принимать участник проекта либо в режиме подготовки предложения, либо полностью самостоятельные решения. Такой формат матрицы ответственности во многом позволяет предупредить конфликтные ситуации при управлении проектами.

Каким образом соотносятся Матрица ответственности по проекту и должностная инструкция, мы рассмотрим в разделе «Механизмы инициализации проекта и его этапов».

Таблица 4 Матрица ответственности (пример)

Механизмы инициализации проекта и его этапов

При возникновении проекта должен появиться приказ/распоряжение об открытии проекта. В документе должны быть отражены:

- название проекта;

- цель проекта (что будет конечным результатом);

- даты по общему сроку проекта;

- состав - руководитель и участники проекта;

- указаны должность / коллегиальный орган, осуществляющий контроль работы руководителя проекта и проекта в целом;

- установлен срок, в который руководитель проекта должен создать паспорт проекта.

Существуют две формы функционирования проектов в компании:

- совмещенная проектная деятельность - возлагается на уже работающий персонал, который выполняет кроме данного проекта еще другой функционал; такой вид проектов имеет, как правило, не очень большую длительность (до 6 месяцев) и среднюю степень сложности;

- несовмещенная проектная деятельность - возлагается на работающий персонал с освобождением его от другого функционала, кроме участия в проекте и/или принимается новый персонал для участия в проекте, без привлечения к другим функциям, кроме проектных; это, как правило, сложные комплексные длительные проекты.

Рассмотрим особенности обеих форм функционирования проектов с точки зрения оформления и запуска проекта.

Совмещенная проектная деятельность

В этом случае возникают дополнительные функции у работающего персонала, что в соответствии с трудовым законодательством требует обязательного заключения дополнительного соглашения о возложении дополнительных обязанностей и установления соответствующей доплаты (размер доплаты устанавливается по договоренности работника и работодателя). В этом случае проект не отражается в штатном расписании, а фиксируется приказом об открытии проекта и дополнительными соглашениями к трудовому договору с работниками - участниками проекта, в которых перечисляются срок участия в проекте, функции по проекту, размер доплаты или иной способ вознаграждения (премирования по результатам проекта). В Паспорте проекта указывается матрица ответственности по проекту (см. раздел «Механизмы планирования проекта и его этапов»), которая должна коррелировать с дополнительными соглашениями к трудовым договорам участников проекта. В этой точке мы видим существенную разницу между задачей и проектом - участие в проекте обязательно отражается в трудовом договоре с работником (дополнительном соглашении) и предполагает дополнительную оплату. Задача ставится только в пределах функционала согласно должностной инструкции и не требует доплаты. Для снижения нагрузки на фонд оплаты труда (работодатель не хочет платить за участие в проектах), можно отразить в должностной инструкции работника систему проектного управления. Например:

а) в графе «Подчинение должности» указываем два типа подчинения - в рамках прямого (административного подчинения) - линейный руководитель, в рамках проекта - руководитель проекта;

б) в графе «Функции/ должностные обязанности» - не забываем указать, что функции по участию в проекте определяются матрицей проекта;

в) в графе «Ответственность» - указываем, что ответственность по участию в проекте определяется матрицей проекта и т.д.

Лучше внести все элементы проектного управления в должностные инструкции заранее, указав, что проектное управление может возникнуть в функционале работника при необходимости. Если же мы начнем вносить такие изменения в момент инициализации проекта, работник может оспорить, что это дополнительная нагрузка, требующая оплаты, и мы вынуждены будем заключать дополнительное соглашение с оплатой. По такой схеме мы можем провести всех участников проектов, кроме руководителя проекта - для него проект - это всегда дополнительные функции, а, следовательно, заключение дополнительного соглашения и дополнительная оплата.

Несовмещенная проектная деятельность

В этом случае доплата не требуется, т.к. идет замена функционала работника, либо прием работника на новый функционал и в результате проект является единственным функционалом работника. В этом случае необходимо отразить проект в штатном расписании (если таковое имеется, т.к. согласно последним нормам штатное расписание не является обязательным кадровым документом организации).

В штатное расписание вводится новое подразделение, например, «Проект «Строительство офисного центра»», создаются должности - руководитель проекта, главный инженер проекта и т.д., с указанием соответствующих штатных единиц, окладов, доплат, надбавок. Так как проект является временной структурой, то мы можем принять новый персонал в данный проект на срочные трудовые договора. Должностные инструкции новых работников описывают их функционал по проекту. Что касается входа в проект уже работающего персонала с освобождением его от основного функционала, то мы заключаем дополнительные соглашения с указанием замены одного функционала на другой с сохранением основной должности (в этом случае обязательная доплата не требуется, уровень заработной платы может быть сохранен по основной должности).

Должностные инструкции по основной должности утрачивают свое регулирующее действие на работника (на период его занятости в проекте) и работник руководствуется либо должностной инструкцией соответствующей должности в проекте, либо дополнительным соглашением к своему трудовому договору, которые соответствуют Матрице ответственности по проекту в Паспорте проекта.

В практике я встречала также смешанный тип проектов, где часть работников совмещала основной функционал с деятельностью в проекте, а часть имела только функционал проекта. В этом случае необходимо сочетать описанные выше принципы оформления для каждого работника в зависимости от типа его участия в проекте.

Механизмы организации и контроля исполнения проекта и его этапов

Механизмы организации и контроля проектов начинаются с общей системы управления проектами в компании - кому подчиняются и перед кем отчитываются руководители проектов, кто имеет право принимать решение по корректировке планов, заложенных в утвержденные Паспорта проектов? Необходимо наличие должности или исполнительного коллегиального органа, имеющего право открывать проект, контролировать ход проекта, корректировать планы проекта, принимать решения о завершении этапов проекта и перехода на новый этап. Такая функция может быть возложена на одну должность (Генеральный директор, Директор по развитию, Директор проектной деятельности и др.), или на коллегиальный исполнительный орган, каким может быть Правление или Проектный комитет, в состав которого входит основной топ-менеджмент компании.

Должность / коллегиальный орган, обладающий правом контроля исполнения проектов, должны периодически заслушивать отчет об исполнении проекта, особенно при завершении этапов проекта и переходе на следующий этап. Таким образом, данный контрольный орган санкционирует открытие/ закрытие этапов проекта. В первую очередь, по каждому проекту утверждается созданный руководителем проекта Паспорт проекта (см. описание Паспорта проекта в разделе «Механизмы планирования проекта и его этапов») как подробная модель и план развития проекта. В дальнейшем контроль исполнения проекта проходит в соответствии с утвержденным Паспортом проекта.

Кроме того, данный орган контроля имеет право вмешаться в ход проекта при нарушении сроков исполнения проекта или показателей по проекту (финансовых /натуральных) и может принять решения о смене руководителя проекта, участников проекта, принять решение о корректировке планов работы по проекту, либо вмешаться в конфликт функциональных руководителей и руководителя проекта, с целью выработки решения, позволяющего продолжать ведение проекта без ущерба функциональной деятельности.

Руководитель проекта должен иметь право самому помимо точек отчетности обратиться к органу, контролирующему исполнение проектов в случаях, когда его прав не хватает для решения вопросов, возникающих в ходе реализации проекта, либо когда возникает неразрешимый конфликт между ним и функциональными руководителями.

Второй важный блок механизмов организации и контроля относится к компетенции руководителя проекта - именно спектр его возможностей по влиянию на результаты участников проекта и определяет в целом успешность проекта. Все основные рычаги влияния руководителя указаны в Паспорте проекта. В соответствии с Паспортом проекта у него есть календарный план мероприятий, есть матрица ответственности, есть система регулярной отчетности по проекту, но на практике часто бывает так, что участники проектов задействованы не только в данном проекте, но и выполняют другие задачи (по другому проекту, основные должностные обязанности по должности, разовые поручения линейного руководителя). Конфликты между руководителем проекта и функциональными (линейными) руководителями практически неизбежны.

Для предупреждения конфликтов между функциональными руководителями и руководителем проекта необходимо, во-первых, правильно формировать Паспорт проекта, согласовывая его с функциональными руководителями, работники которых будут задействованы в проекте. Как правило, на титульном листе Паспорта проекта стоят подписи согласования не только участников проекта, но и их функциональных руководителей. Таким образом, функциональные руководители предупреждены об объеме занятости своего персонала в проектах, видели календарные планы и их одобрили, соответственно им нельзя выдвинуть аргумент о своем несогласии на участие своего персонала в проектах. Во-вторых, необходимо предусмотреть и описать в Паспорте проекта рычаги влияния руководителя проекта в случаях невыполнения участниками своих задач по проекту, формализовав алгоритм действий руководителя проекта в подобных ситуациях (пример возможных действий в таблице № 5) Безусловно, такой алгоритм должен быть согласован с функциональными руководителями.

Таблица 5 Алгоритм действий руководителя проекта при неисполнении

В-третьих, необходимо перед началом проекта инструктировать участников проекта в присутствии их функционального руководителя об алгоритме действий работника в том случае, когда указания двух руководителей (руководителя проекта и функционального руководителя) противоречат друг другу, либо общая нагрузка работника превышает возможную.

В-четвертых, для предупреждения конфликтов необходимо указать способы влияния руководителя проекта на оценку эффективности работника в рамках существующей системы мотивации и оплаты труда участников проекта (пример возможных действий в табл. 6).

Таблица 6 Участие руководителя проекта в системе оплаты труда

Руководитель проекта может влиять как на систему оплаты труда внутри проекта (например, выставлять показатели для расчета премий в соответствии с выполнением участниками проекта своих задач), так и в рамках общей системы оплаты труда работников, если данная система имеет в своем составе переменную часть. Чаще всего в общей системе премирования всех работников компании присутствует коэффициент исполнительской дисциплины, который снижает размер базового переменного дохода вследствие невыполнения работником приказов, распоряжений, должностных обязанностей, общих корпоративных норм и правил. Участие в проекте закреплено документом - Паспортом проекта и приказом, соответственно невыполнение задач по проекту - это невыполнение общих приказов по компании, что вполне может вызвать снижение коэффициента исполнительской дисциплины.

Что касается системы вознаграждения в проектах, то у нее есть две основные разновидности - текущее вознаграждение по проекту и итоговое премирование по результатам проекта. Текущее вознаграждение может в свою очередь иметь две составляющие:

- доплата - постоянная сумма, выплачиваемая работнику ежемесячно за возложение на него дополнительных обязанностей по проекту. Доплата закрепляется в дополнительном соглашении, заключаемом с работником при вводе его в участники проекта (см. раздел «Механизмы инициализации проекта и его этапов»). Доплата аналогична окладу и на нее влияет только количество отработанного времени за отчетный период, из чего понятно, что она носит слабо стимулирующий характер, как и любая постоянная выплата.

- премия за промежуточные результаты работы в проекте - данная стимулирующая премия рассчитывается по результатам отчетного периода (как правило, квартал) на основании анализа достижения промежуточных результатов, за которые ответственен работник (соблюдение планов-графиков на отчетную дату, соблюдение бюджетов доходов и расходов, соблюдение основных показателей проекта и т.п.). Оценку результатов работника проводит руководитель проекта, на основании периодической отчетности, предоставляемой работником по участию в проекте, а также на основании соответствия хода проекта утвержденному плану в Паспорте проекта.

Итоговое премирование по проекту тоже может иметь разные формы, например, формируется общий премиальный фонд проекта, размер которого зависит от успешности достижения плановых показателей проекта. По итогам проекта рассчитывается фактическая сумма премиального фонда и идет его распределение между участниками проекта. Безусловно, механизмы распределения премиального фонда, принципы оценки эффективности участников проекта должны быть установлены до начала проекта, в противном случае руководитель проекта распределяет премиальный фонд по своему усмотрению, что не является стимулирующим фактором для работников внутри проекта (стимулирующая премия обязательно прозрачна, заранее понятны механизмы ее расчета) и зачастую отражает социометрическую модель отношений между конкретными персоналиями и руководителем проекта.

И, в-пятых, важнейший организационный механизм предупреждения конфликтов между руководителями проектов и функциональными руководителями - это общее информационное поле у всех участников процесса - руководителя проекта, участников проекта, функциональных руководителей, контрольного коллегиального органа, контролирующего проектную деятельность в компании. Необходимо отслеживать регулярность личного или виртуального контакта руководителя проекта с участниками по постановке и контролю исполнениями ими задач, анализу отчетности по проектам и принятию решений по корректировке действий. Для успешной работы необходимо, чтобы все участники в едином информационном поле видели текущие результаты по проекту, отклонение от плана-графика, координировали свои действия. Для решения данной задачи разные компании используют разные механизмы - это и системы автоматизированного управления проектной деятельностью (Project и др. продукты), и системы планерок и совещаний, и автоматизированные системы единого планирования, позволяющие видеть в on-line режиме уровни загрузки персонала, формируя общее поле задач как проектной, так и функциональной деятельности персонала в виртуальном пространстве. Уровень развития автоматизации компании определяет особенности использования данной категории механизмов контроля и организации деятельности в проектах.

Менеджерам по персоналу необходимо проводить периодический мониторинг эффективности проектного управления через получение обратной связи от участников проектов и их руководителей (проектных и линейных). Результаты мониторинга необходимо предоставлять руководству для принятия управленческих решений по корректировке механизмов системы проектного управления. Управленческие решения должны начинать со специального аудита эффективности механизмов проектного управления с последующим предложением по результатам диагностики внесения изменений в существующую систему проектного управления. Такой аудит должна провести специальная комиссия. В ее состав должны войти руководители разных функциональных подразделений, хорошо, если в компании существуют специалисты по организационному развитию, проверка работоспособности управленческих механизмов - их прямая функция. Предложения по результатам аудита могут быть очень разные - это и выработка дополнительных механизмов управления проектами из перечисленных в данной статье, и наказание функциональных руководителей за нежелание договариваться с руководителем проекта, и дополнительное обучение руководителя проекта методам и способам преодоления конфликтных ситуаций, и четкое описание алгоритмов взаимодействия функциональных руководителей и руководителей проектов - решение в любом случае будет зависеть от выявленных причин сбоя в системе управления проектами.

Еще один способ преодоления конфликтов двойного подчинения - это совместное обучение руководителей проектов и функциональных руководителей проектной деятельности и общему управлению. Совместное обучение позволяет выработать в учебном режиме основы механизмов эффективного взаимодействия, планирования и распределения ресурсов, подкрепляющей мотивации. Как уже давно известно, побочным эффектом любого обучения, является сплочение обучаемой группы. А это означает, что совместное обучение позволяет не только знакомить с конкретными технологиями общего и проектного управления, но и повышать мотивацию руководителей на сотрудничество в рамках совместной деятельности.

Список программ обучения управлению проектами формируется на основании требований к руководителю проекта. Перечень знаний и умений в рамках данной компетенции был нами подробно рассмотрен в разделе «Выбор руководителя проекта». Соответственно перечню требований к руководителю проекта и необходимо строить учебные программы в рамках обучения проектной деятельности. Что касается обучения общему управлению, то рынок образовательных программ предлагает широкий спектр многоступенчатых программ по повышению управленческой квалификации.

Механизмы завершения проекта и извлечения опыта из реализации проекта

По окончании проекта издается приказ о закрытии проекта. Формулируется - достиг ли проект плановых результатов, фиксируется система вознаграждений участников по результатам проекта.

Завершение проекта должно происходить не только на уровне формализации, для управления персоналом важно зафиксировать опыт успехов и неуспехов проекта. Необходимо собрать информацию, какие выводы можно сделать из управления данным проектом, какие изменения нужно внести в организацию будущих проектов, какие изменения должны быть в рычагах влияния руководителя и механизмах координации действий линейных руководителей и руководителей проектов, какие изменения нужно внести в систему оплаты труда и т.д.

Именно HR ответственны за формирование системы накопления опыта, описанной в свое время в теориях самообучающихся организаций (Learning organization). Соответственно необходимо не только собрать информацию, но и включить данную информацию в обучение проектному управлению. Возможно, провести круглый стол с участниками других проектов по применению в жизни компании выводов, полученных на основании опыта завершенного проекта.

Итак, мы рассмотрели особенности проектного управления, представили общую картину механизмов управления проектами и определили точки влияния менеджера по персоналу на формирование эффективной системы проектного управления.

Размещено на Allbest.ru