Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Планирование в организации

План

1. Стратегическое планирование на предприятии

2. Перспективные и текущие планы предприятия

3. Оперативное планирование и диспетчирование на предприятии

1. Стратегическое планирование на предприятии

стратегическое планирование диспетчирование производственный

В условиях рыночной экономики предприятие постоянно стоит перед выбором из существующих альтернатив оптимального решения. От того, окажется ли правильным выбор, например в области определения цен на продукцию, объема выпускаемой продукции, кредитной и инвестиционной политики, зависит эффективность деятельности предприятия. В то же время даже самые удачные решения сами по себе не могут быть эффективны, если не соответствуют целям и политике предприятия.

Формулировка стратегических, тактических и текущих целей предприятия, выработка политики, конкретизация ожидаемых результатов, расчет предполагаемых значений основных технико-экономических показателей -- все это составляет содержание процесса планирования.

В соответствии с горизонтами планирования (периодами, на которые составляются планы) различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование.

Долгосрочное планирование носит стратегический характер, поскольку именно при долгосрочном подходе выявляются стратегические цели предприятия и пути их реализации. Горизонт стратегического планирования в определенной степени зависит от размеров предприятия и может составлять от 3 до 5 лет для малого предприятия и до 20 лет -- для крупного. Правильность выбора стратегии определяет не только уровень эффективности деятельности предприятия, но иногда и само его выживание.

Стратегия предприятия определяет, какие товары и услуги будет производить предприятие, взаимоотношения предприятия с поставщиками, потребителями и конкурентами, а также внутрифирменные нормативы, регламентирующие систему управления предприятием в прогнозируемой перспективе.

Политика предприятия опирается на его экономическую, социальную и управленческую философию, определяет его имидж и существует скорее в виде стандартов поведения, а характеризуется качественными и количественными показателями. Конкретизировать политику предприятия позволяет процесс целеполагания. Стратегические цели предприятия определяют направления его развития в долгосрочном периоде.

Процесс целеполагания учитывает следующие аспекты жизни предприятия.

1. Какому этапу цикла развития (жизненному циклу) предприятия соответствует состояние его экономической и производственной деятельности?

Цикл развития предприятия принято делить на три основные стадии: рост, стабилизация и спад. В соответствии с этим предприятие может находиться в одном из трех состояний: положение, благоприятное для роста; потребность в стабилизации; необходимость выживания. Для каждого из перечисленных состояний характерны свои стратегические цели.

2. Насколько сбалансированной является структура экономической и производственной деятельности?

Сбалансированной можно считать такую структуру деятельности предприятия, при которой: а) определен один или небольшое число приоритетных видов деятельности; б) остальные виды деятельности подчинены развитию приоритетных; в) процессы производства продукции, ее реализации и воспроизводства ресурсов находятся в естественной пропорции друг к другу.

3. Отвечает ли занимаемая предприятием доля рынка и прогнозируемый темп ее роста потенциальным возможностям предприятия?

Доля рынка -- средний процент продаж товара данного предприятия к общему объему продаж данного товара на рынке за определенный период времени. Скорость роста зависит в рыночных условиях от внешних обстоятельств, внутренней структуры предприятия, финансовых возможностей, конкурентоспособности продукции. Темпы роста необходимо контролировать, так как если они не соответствуют внутренним возможностям предприятия, то это может привести к глубокому расстройству всей его экономики.

4. В полной ли мере учтены обеспеченность предприятия ресурсами и риски в его деятельности?

Обеспеченность ресурсами накладывает ограничения на возможности развития предприятия, что необходимо учитывать при целеполагании. Риск, возникающий из-за непредсказуемости поведения внешней среды, также можно рассматривать в ряде случаев в качестве ограничивающего фактора. Анализ коммерческого и финансового риска обязателен при оценке имеющихся ресурсов.

5. Соответствуют ли современным требованиям социальные и экологические аспекты деятельности предприятия?

Уровень развития социальной сферы на предприятии в некоторой степени определяет качественный состав его персонала: дело в том, что при сравнимом уровне заработной платы работников привлекает предприятие, обеспечивающее определенные социальные и культурно-бытовые удобства. Соответствие производственных процессов экологическим нормам, является необходимым условием нормальной производственной деятельности.

Цели, определенные с учетом перечисленных качественных аспектов, должны быть конкретизированы -- дополнены количественными показателями.

Показатели долгосрочного планирования определяют цели предприятия на рассматриваемую перспективу. К этим показателям, как правило, относятся:

-- объем продаж;

-- темп роста объема продаж;

-- размер прибыли;

-- норма прибыли на совокупный капитал;

-- рентабельность продаж;

-- доля на рынке.

Базисным показателем деятельности предприятия является объем продаж, поскольку большинство остальных показателей характеризуют предприятие либо с точки зрения формирующих объем продаж факторов, либо являются производными от объема продаж.

Как показывает практика стратегического планирования, количество показателей целеполагания и их конкретный набор зависят от ряда факторов, среди которых выделяют: степень проработанности плана (уровень его детализации), форму собственности предприятия, тип предприятия (диверсифицированное или специализированное), размер предприятия.

Важнейшим этапом стратегического планирования является формулировка стратегии и выбор стратегических альтернатив.

Процедура формулировки стратегии и выбора стратегических альтернатив состоит из следующих этапов:

-- оценка существующей стратегии;

-- собственно этап формулировки;

-- оценка и планирование риска;

-- выбор стратегической альтернативы.

Процедура формулировки стратегии подразумевает разработку серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и (по возможности) на уровне его подразделений. Стратегия предприятия объединяет все стратегические планы в единое целое.

Основой единого стратегического плана является его базовая стратегия. В соответствии с фазой цикла развития предприятия можно остановить свой выбор на одной из следующих базовых стратегий:

-- стратегия роста -- основная стратегия предприятия, выражающая стремление к увеличению объемов производства, прибыли, капитала, т. е. стратегия развития. Эта стратегия также может быть определена как стратегия наступательная;

-- стратегия стабилизации -- стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильного объема продаж и доходов. Эта стратегия направлена на достижение стабилизации на возможно ранней стадии колебаний объемов продаж и доходов с последующим переходом к стратегии роста. Стратегия стабилизации носит наступательно-оборонительный характер;

-- стратегия выживания применяется в условиях глубокого кризиса экономической деятельности предприятия и носит чисто оборонительный характер.

Для каждой базовой стратегии существует ряд стратегических альтернатив, позволяющих добиться поставленных целей, используя различные подходы.

Количественные показатели, определяемые на этапе стратегического планирования, представляют собой своего рода ориентир для их дальнейшей детализации и уточнения уже в процессе краткосрочного планирования.

Принято различать две основные схемы составления планов и их детализации: сверху вниз (break-down) и снизу вверх (build-up). Использование метода break-down позволяет конкретизировать выбранную стратегическую альтернативу до уровня формального плана. Поставленная руководством предприятия цель на рассматриваемую перспективу (например, объем прибыли и темпы его роста) в виде планового задания доводится до всех подразделений предприятия. При этом форма планового задания становится все более детализированной по мере продвижения с верхних уровней структуры на более низкие.

Планирование на предприятии представляет собой непрерывный процесс, в ходе которого необходимо постоянно корректировать планы подразделений и осуществлять их координацию.

2. Перспективные и текущие планы предприятия

Ограничение горизонта планирования 1-5 годами, (в зависимости от размера предприятия) соответствует среднесрочному или перспективному планированию.

Перспективное планирование по своей сути является технико-экономическим планированием, задачей которого на предприятии является конкретизация его стратегии. Перспективное планирование предполагает выделение следующих основных разделов:

План реализации продукции (программа сбыта). На основании данных маркетинговых исследований и стратегических целей предприятия формируется программа сбыта продукции по номенклатуре и ассортименту по годам периода среднесрочного планирования. Программа сбыта формируется в натуральном и стоимостном выражении с учетом прогнозируемых цен реализации. Она является основой разработки плана производства.

1. План производства (производственная программа). В этом разделе содержится план выпуска основных видов производимой продукции в натуральном выражении, обоснованный расчетом производственных мощностей с учетом ввода нового оборудования, изменения производительности труда, структуры выпускаемой продукции, повышения качества производства.

2. План технического развития и организации производства. Этот план должен включать в себя следующие подразделы:

-- освоение новых видов и повышение технического уровня выпускаемой продукции;

-- внедрение прогрессивных технологий;

-- повышение уровня механизации, автоматизации производства;

-- совершенствование системы управления, планирования и организации труда и производства на предприятии;

В этом же разделе должны быть приведены расчеты ожидаемого эффекта от инновационной деятельности в управленческой и производственной сферах. По каждому направлению инновационной деятельности разрабатываются конкретные мероприятия, рассчитываются необходимые объемы инвестиций и ожидаемый экономический эффект (в форме изменения прибыли или необходимого капитала). В зависимости от целей, определенных стратегическим планом предприятия, расставляются приоритеты инновационной активности. Это позволяет сосредоточить ограниченные инвестиционные ресурсы на направлениях, наиболее значимых для предприятия.

3. Капитальное строительство. В этом разделе плана определяются объемы вводимых в плановом периоде в действие основных фондов, производственных мощностей и других объектов капитального строительства, а также уровень инвестиционного обеспечения и источники инвестиций. Одновременно для строительно-монтажных работ определяется метод их ведения (подрядный, своими силами и др.).

4. План закупок (материально-техническое снабжение). В этом разделе определяются потребность в основных материальных ресурсах и источники их получения (основные поставщики, наличие долгосрочных договоров о поставке, производственная кооперация, обеспеченность ограниченными ресурсами и т.п.), а также повышение эффективности их использования и хранения.

5. План по труду и кадрам. В этом разделе содержится анализ динамики производительности труда и ее прогноз, на этом основании определяется потребность в трудовых ресурсах, намечаются источники набора дополнительных трудовых ресурсов и методы повышения квалификации кадров, рассчитывается фонд оплаты труда при повременной оплате или определяется норматив для расчета заработной платы при иных формах оплаты труда.

6. План по себестоимости, прибыли и рентабельности производства и предприятия. Содержит динамику издержек производства, определяет резервы снижения себестоимости продукции, влияние изменения уровня себестоимости на прибыль и рентабельность. В этом же разделе приводятся расчеты ожидаемой прибыли и рентабельности производства и их динамика по годам рассматриваемой перспективы.

7. Финансовый план (бюджет). Этот раздел включает баланс доходов и расходов предприятия, расчет предстоящих расходов и отчислений, кредитные взаимоотношения, обязательства перед федеральным и местным бюджетом.

8. Охрана окружающей среды. Этот раздел предусматривает мероприятия, имеющие экологическую направленность.

Процедура разработки перспективного плана состоит из следующих этапов.

На первом этапе уточняются данные маркетинговых исследований, проведенных при выработке стратегического плана. Анализируется динамика объемов продаж за предыдущие периоды, уточняются показатели фактического наличия и состояния производственных мощностей. На основе этих данных разрабатывается производственная программа предприятия и план реализации продукции с разбивкой по годам на рассматриваемую перспективу.

На основе производственной программы вырабатывается программа инвестиционной деятельности предприятия, в которой также учитываются необходимые расходы на охрану окружающей среды, оценивается потребность в материальных и трудовых ресурсах.

На следующем этапе осуществляется анализ динамики себестоимости производства продукции, рассчитывается планируемая прибыль и рентабельность производства. Рассматриваются возможности снижения себестоимости и оценивается его эффект.

Завершающим этапом составления перспективного плана является составление финансового плана (бюджета) предприятия на основе расчетов, осуществленных на предыдущих этапах.

Финансовый план включает баланс доходов и расходов предприятия на каждый год планируемого периода.

Большую роль при разработке перспективного плана развития предприятия имеют экономико-математические методы и использование современной вычислительной техники. Помимо автоматизации расчетных процессов использование ЭВМ позволяет проанализировать различные варианты развития фирмы при изменяющихся внешних условиях хозяйствования (изменение налоговой политики и таможенного законодательства, отмена или введение льгот, рыночные колебания спроса на Продукцию, динамика цен и т.п.). Многовариантность плана позволяет провести его оптимизацию, т.е. из множества вариантов выбрать один, который позволяет добиться оптимального значения выбранных в качестве критериев показателей при соблюдении существующих ограничений.

Многовариантность обеспечивается изменением отдельных показателей при прочих постоянных и расчетом плана с учетом внесенных изменений.

Следующий уровень конкретизации плана -- этап краткосрочного планирования, расчет годового плана предприятия.

Годовой план экономического и социального развития является уточненной в количественных и качественных показателях годовой программой производственно-хозяйственной деятельности предприятия, содержит все необходимые технико-экономические расчеты, охватывает все стороны производственно-хозяйственной деятельности предприятия и разрабатывается по тем же разделам, что и перспективный план. Годовой план составляется с разбивкой по кварталам. Исходными документами для его составления являются:

-- перспективный план развития предприятия;

-- изменения законодательной базы, влияющие на результаты производственно-хозяйственной деятельности;

-- уточненные данные маркетинговых исследований в области спроса на продукцию и динамика цен за предшествующий период;

-- отчеты предприятия за истекший год по производству, реализации и основным финансовым показателям;

-- планы-графики инвестиционных затрат и погашения кредиторской задолженности на планируемый период с учетом дефицита (профицита) за предшествующий период;

-- изобретения, патенты, рационализаторские предложения дополнительно к программе освоения нововведений на планируемый год.

Годовой план составляется в несколько этапов.

Начинается планирование с формирования проекта годового плана. На этом этапе осуществляется анализ результатов предшествующего года и работы предприятия за первое полугодие текущего года, на основе чего производятся предварительные расчеты использования имеющихся материальных, трудовых и финансовых возможностей предприятия с допущением, что все действия администрации предприятия в плановом периоде будут такими же, как в предшествующих. Целью предварительных расчетов является составление ориентировочной производственной программы на планируемый год, на основе которой будет выполнен прогнозный расчет прибыли предприятия.

Даже если не произойдет существенных изменений в управлении предприятием и будет принято решение о производстве такого же объема продукции, как и в предшествующем периоде, величина прибыли по прогнозу будет отличаться от отчетной величины за рассматриваемый год.

Подобное отклонение является прямым следствием изменения внешних условий хозяйствования, которые необходимо учесть при прогнозируемых расчетах.

Наряду с изменениями внешних условий могут произойти некоторые перемены внутри самого предприятия. Например, в соответствии с перспективным планом, на планируемый год предусмотрено начало внедрения новой технологии, осуществление инвестиционного проекта, изменение качественного или количественного состава работников и т.п.

После учета соответствующих изменений предварительный расчет по прибыли принимает скорректированный вид и может являться основой для осуществления последующих этапов планирования. Расчеты, основанные на анализе предшествующего периода без рассмотрения возможных перемен в управлении предприятием, относятся к пассивной стадии планирования. Скорректированный расчет по прибыли принимает вид плана, который будет использован при составлении финансового плана. На основе финансового плана составляется плановый баланс, предприятия на будущий год и производится анализ показателей прибыльности и ликвидности, а также анализируется соотношение показателей рентабельности и ликвидности. Если эти показатели свидетельствуют о стабильном экономическом положении предприятия, план принимается.

Естественно, что в условиях высокой неопределенности, нестабильности внешних экономических условий полная процедура формирования перспективных и годовых планов будет меняться в сторону упрощения, учитывая необходимость быстрой реакции на изменение окружающей экономической среды.

3. Оперативное планирование и диспетчирование на предприятии

Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом планирования на производственном предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную программу, обеспечивает своевременное доведение до подразделений плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию, обеспечивая слаженную работу всех подразделений предприятия. Главной целью оперативно-производственного планирования является обеспечение равномерного бесперебойного производства продукции в заданных количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемых изделий стандартам качества продукции и при оптимальном использовании производственных мощностей. В качестве основных функций оперативно-производственного планирования можно выделить следующие:

-- разработка календарно-плановых нормативов производства (длительность производственного цикла, величина заделов, размер партий и т.п.);

-- объемные расчеты загрузки оборудования и площадей;

-- составление оперативных программ основных производственных и заготовительных цехов;

-- оперативный управленческий учет и контроль выполнения оперативных программ;

-- оперативное регулирование хода производства, своевременное выявление отклонений от плана, разработка и реализация мер по их устранению.

Оперативно-производственное планирование осуществляется в два этапа. На первом этапе на основе годовой производственной программы производится разработка оперативных планов производства продукции (оперативно-календарное планирование). На втором этапе выполняется постоянный непрерывный оперативно-производственный управленческий учет, контроль и регулирование выполнения планов за счет своевременного выявления и устранения возникающих в производственном процессе отклонений от заданного режима (диспетчирование).

Оперативное планирование и диспетчирование производства осуществляется на основе определенных систем производственного планирования.

Под системой оперативного планирования производства понимается определенная совокупность элементов, форм и методов работы по планированию и управленческому учету. Система оперативного планирования предусматривает:

-- порядок согласования и взаимоувязки работы подразделений;

-- определение планово-учетной единицы;

-- выбор величины планового периода;

-- состав календарно-плановых заданий производственным подразделениям и т.п.

Система оперативно-производственного планирования на предприятии, как правило, определяется типом производства. Наиболее широкое распространение в отечественной практике планирования получили следующие системы оперативно-производственного планирования:

-- позаказное планирование;

-- стадийное планирование по опережению;

-- планирование «на склад» (min -- max);

-- планирование по заделам;

-- планирование по ритму выпускаемой продукции;

-- комплектное планирование.

Позаказная система оперативно-производственного планирования характерна для единичного производства. В качестве планово-учетной единицы рассматривается заказ, под которым понимается совокупность определенных изделий (деталей, сборочных единиц и т.п.), которую необходимо изготовить в планируемом периоде. Система основывается на разработке и выполнении сквозных цикловых графиков технической подготовки к производству каждого заказа и его поэтапного выполнения с учетом цикловых графиков по другим заказам.

Система стадийного планирования по опережению предполагает серийный тип производства. Под опережением принято понимать календарный отрезок времени, на который каждая предыдущая часть производственного процесса должна опережать последующую его часть с целью окончания процесса в намеченный срок. Планово-учетной единицей подобной системы является деталь или сборочная единица. Сущность этой системы заключается в распределении работ по сборке и выпуску различных изделий по отдельным плановым периодам с соблюдением календарного опережения между технологическими стадиями.

Система планирования по заделам применяется при серийном типе производства. Планово-учетной единицей является деталь или сборочная единица. Размер задела может устанавливаться в деталях, днях, неделях и т.п. Сущность этой системы заключается в установлении постоянного нормативного задела по каждой детали или сборочной единице всех производственных подразделений и поддержании фактических заделов на уровне нормативных. Целью системы планирования по заделам является бесперебойное и своевременное обеспечение всех стадий производственного цикла необходимыми деталями и полуфабрикатами.

Система планирования по ритму выпуска продукции применяется при массовом типе производства. Сущность этой системы заключается в выравнивании производительности подразделений предприятия (цехов, участков, поточных линий) по нормативному такту (ритму) выпуска продукции.

Все рассмотренные системы оперативного планирования имеют в своей основе единую планово-учетную единицу -- деталь, заготовку, сборочную единицу, изделие. Когда система основана на комплекте деталей или сборочных единиц в качестве планово-учетной единицы, речь идет о так называемых комплектных системах оперативного планирования. Как правило, применяются эти системы при серийном типе производства. Наибольшее распространение получили комплектно-узловая и комплектно-групповая системы. Комплектно-узловая система используется в том случае, когда продукция имеет длительный производственный цикл и выпускается небольшими сериями. Планово-учетной единицей в этой системе является узел -- сборочная единица, состоящая из ряда деталей. Цель работы такой системы заключается в согласовании сроков изготовления деталей таким образом, чтобы окончание изготовления всех составляющих совпадало по времени с началом сборки узла. Комплектно-групповая система применяется при серийном производстве изделий, состоящих из большого количества деталей и комплектующих. Сущность ее заключается в группировке деталей, обладающих конструктивным сходством и технологическим единством, и деталей с одинаковой величиной (временем) опережения и подачи на сборку.

Оперативное планирование на предприятиях осуществляется на двух уровнях -- на заводском и цеховом.

На заводском уровне осуществляется межцеховое оперативное планирование, целью которого является установление квартальных, месячных и декадных (или недельных) оперативных заданий для отдельных подразделений предприятия, разработка календарно-плановых нормативов и учет выполнения оперативных заданий подразделениями.

На цеховом уровне осуществляется внутрицеховое планирование, цель которого заключается в разработке плановых заданий для отдельных участков, бригад, рабочих мест. Задания, как правило, составляются на один месяц с разбивкой по сменам или суткам. На цеховом уровне также обеспечивается регулирование и контроль за выполнением плановых заданий.

Основой для расчетов всех видов оперативных планов на предприятии являются календарно-плановые нормативы, набор которых обусловливается типом производства.

В единичном производстве основными нормативами являются: планы-графики выполнения заказа, цикловые графики производства, расчеты загрузки оборудования и т.п.

В серийном производстве основными нормативными показателями являются:

-- размер партии одновременно обрабатываемых сборочных единиц или изделий;

-- длительность производственного цикла;

-- периодичность запуска партий изделий или сборочных единиц;

-- величина опережения;

-- нормативы заделов.

В массовом производстве важнейшими нормативами являются такт (ритм) выпуска или запуска сборочных единиц или изделий, нормативы заделов, темп работы поточной линии и т.п.

Одним из наиболее важных календарно-плановых нормативов при всех типах производства является размер партии и периодичность запуска партий на обработку. Оптимизация размера партии одновременно обрабатываемых изделий или сборочных единиц имеет большое значение для эффективности работы предприятия, поскольку размер партии оказывает влияние на динамику издержек производства. Если запуск в производство осуществляется небольшими партиями, происходит минимизация издержек на складирование и хранение продукции, но одновременно возрастают затраты на подготовку производства (издержки по переналадке оборудования, его запуску и т. п., составляющие приблизительно равную величину для каждой запускаемой партии).

Производственный цикл также является одним из важнейших нормативов в оперативно-календарном планировании. Расчет длительности производственного цикла зависит от вида движения обрабатываемых единиц с одной операции на другую и от количества операций. По количеству операций различают однооперационный и многооперационный производственные циклы. Для многооперационного цикла существуют следующие виды движения обрабатываемых единиц от операции к операции:

-- последовательный;

-- параллельный;

-- последовательно-параллельный.

Оперативно-производственное планирование обеспечивает согласованность всех стадий производства, деятельности производственных подразделений, подразделений, занимающихся подготовкой производства и реализацией готовой продукции, с годовым планом предприятия. Эффективность оперативно-производственного планирования на общезаводском уровне зависит от его способности увязать во времени все стадии производства и сбыта продукции. Эти 'функции выполняются совместно маркетинговой и планово-диспетчерской службами предприятия.

Помимо указанных функций по согласованию деятельности всех подразделений предприятия планово-диспетчерская служба осуществляет постоянный контроль и оперативное управление всеми звеньями производства с целью обеспечения равномерного и комплектного выполнения плановых заданий в установленные сроки. Эта деятельность называется диспетчированием производства.

Диспетчерская служба обязана заблаговременно выявлять возможные нарушения в ходе производства и принимать необходимые меры.

Производственная мощность промышленного предприятия рассчитывается по всей номенклатуре выпускаемой продукции. Иногда, при широкой номенклатуре продукции, выпускаемой на предприятии, целесообразно приведение всей номенклатуры к одному или нескольким видам однородной продукции, принимаемой за единицу.

Мощность, так же, как и производственную программу, одновременно с расчетом в натуральных показателях можно определять в стоимостном выражении как по видам продукции, так и по товарной или валовой продукции.

В соответствии с требованиями рыночной экономики, наряду с уже указанными терминами, необходимо ввести также понятия достижимой нормальной производственной мощности и номинальной максимальной производственной мощности.

Номинальная максимальная производственная мощность -- это технически достижимая мощность, которая часто соответствует установленной мощности, гарантируемой поставщиком производственного оборудования. Достижимая нормальная производственная мощность -- это мощность, развиваемая при нормальных условиях работы с учетом не только установленного оборудования и технических условий на предприятии (нормальные перерывы в работе, простои, выходные, техническое обслуживание и ремонт, замены инструмента, сменность и т.п.), но и принятой системы управления. Эта мощность должна соответствовать предполагаемой величине продаж предприятия, устанавливаемой исходя из принципов концепции маркетинга. Разница между этими величинами будет соответствовать величине дополнительной производственной мощности (резерв производственной мощности).

Резерв определяется с учетом влияния различных факторов, положительно или отрицательно воздействующих на величину номинальной максимально достижимой производственной мощности предприятия. К позитивным факторам относятся:

-- освоение новой техники;

-- техническое перевооружение;

-- изменение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции;

-- изменение состава сырьевых ресурсов;

-- снижение трудоемкости продукции;

-- проведение организационно-технических мероприятий;

-- сокращение времени простоя оборудования;

-- снижение потерь от брака;

-- уменьшение технологических перерывов;

При планировании и анализе производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также при составлении баланса производственных мощностей различают: входную, выходную и среднегодовую производственную мощность.

Входная/выходная производственная мощность предприятия или его структурного подразделения -- это мощность на начало/конец соответствующего планового периода. Последняя рассчитывается как алгебраическая сумма входной мощности, новой мощности, введенной в течение данного периода, и выбывшей в том же периоде мощности.

Среднегодовая мощность -- это мощность, которой располагает предприятие или его структурное подразделение в среднем за год с учетом прироста и выбытия наличных мощностей.

Производственная мощность и баланс производственной мощности предприятия рассчитываются в тех же единицах, в каких планируется и учитывается производство промышленной продукции (работ, услуг).

Размещено на Allbest.ru

...