Управление на предприятии

3) эффективное сотрудничество между руководителями и рабочими в области внедрения научной организации труда;

4) эффективное делегирование полномочий. Каждый из участников должен точно и своевременно выполнять свою работу. Попытки же применения в управлении психологических мотивов начались с появления работ Элтона Мэйо (1880-1949). Это человек с академическим образованием своего времени. Э. Мэйо определил, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. Он автор идеи об увеличении перерывов во время работы. Результаты от внедрения этой идеи не заставили себя долго ждать.

42. Современные теории мотивации

Современные теории мотивации можно подразделять на две категории: содержательные и процессуальные.

Главными теоретиками содержательной теории мотиваций являются Дэвид Мак-Клелланд, Абрахам Маслоу и Фредерик Гер-цберг.

Представители данной теории были уверены в наличии у человека внутренних побуждающих факторов, называемых потребностями.

Такие теории мотиваций считаются взаимодополняемыми, а не взаимоисключающими.

Для того чтобы полностью понять смысл содержательной или процессуальной теорий мотивации, необходимо понять смысл таких понятий как потребность и вознаграждение, поскольку они являются основополагающими звеньями мотивации.

Потребность - это нехватка чего-либо, желание иметь нечто такое, без чего человек чувствует себя некомфортно. На сегодняшний день существуют два вида потребностей - первичные и вторичные.

Первичные потребности - это самые основные потребности, которые можно отнести к физиологическим, так как они появляются у человека вместе с его рождением.

Вторичные потребности имеют психологический характер. К ним можно отнести потребность в успехе, творческой самореализации, уважении, власти и т. д.

Здесь понятие «вознаграждение» означает более широкий смысл, чем деньги или удовольствие.

Вознаграждением является все то, что человек считает ценным для себя. Различают внутреннее и внешнее вознаграждение.

Внутреннее вознаграждение происходит при самом процессе работы, как внутреннее вознаграждение можно рассматривать дружбу и общение, возникшие между людьми в процессе какой-либо деятельности.

Наиболее простыми способами обеспечения данного вида вознаграждения служат создание соответствующих условий работы и точная постановка задач.

Внешнее вознаграждение, в отличие от внутреннего, не возникает в процессе работы. Такой вид вознаграждения следует рассматривать как материальное вознаграждение в виде заработной платы, выплаты пособий, льгот, премий, дохода, и т. д.

Необходимо нематериальное вознаграждение в виде продвижения по служебной лестнице, похвалы и т. д.

Для того чтобы более эффективно использовать внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, следует точно определить реальные потребности своих работников.

На практике многих известных фирм получили широкое распространение методы мотивации, связанные с материальным поощрением, и те методы, при которых работники участвуют в распределении прибыли.

43. Способы улучшения мотивации труда

На сегодняшний момент выделяют пять основных направлений улучшения мотивации труда:

1) материальное стимулирование;

2) повышение качества рабочей силы;

3) улучшение организации труда;

4) вовлечение персонала в процесс управления;

5) неденежное стимулирование. Материальное стимулирование - это одна из самых эффективных и распространенных форм мотивации персонала.

Это один из так называемых рычагов воздействия на определенного работника при осуществлении мотивирования.

Такое стимулирование происходит с помощью системы оплаты труда, премий, надбавок и т. д.

Сюда же можно отнести возможность персонала участвовать в капитале предприятия и распределении прибыли при прямом участии в управлении организацией посредством покупки работником акций предприятия.

Такое стимулирование внушает работнику уверенность в себе, вызывает у него удовлетворенность своей работой, коллективом.

При применении этого метода руководитель преследует цель, чтобы работник сам проявлял инициативу, решительность, улучшал качество труда и сам заслуживал признательность и благодарность.

Улучшение качества организации труда заключается в постановке целей, расширении трудовых функций, использовании гибких графиков выполнения заданий, улучшении условий труда.

Правильно поставленная цель может служить мотивирующим фактором для работника предприятия.

Сама суть использования этого способа мотивации заключается в сокращении рабочего времени.

Постановка цели - это мотив для сотрудника предприятия, это необходимость наличия у человека определенных благ через какой-то промежуток времени.

Улучшение условий труда является актуальным вопросом, который должна решать каждая организация.

Улучшение условий труда является не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей.

Расширение трудовых функций - эта функция включает внедрение различных дополнительных обязанностей и операций, выполняемых работником.

Такое мероприятие направлено на увеличение рабочего цикла и интенсивности труда.

44. Теория мотивации труда на западе

На Западе существует большое количество теорий мотивации труда. Одна из них теория Мак-Клелланда.

Она делает упор на такие потребности, как власть и успех.

Человек, у которого есть власть, ведет себя наиболее энергично, у него есть стремление отстаивать свою точку зрения, он не боится конфликтов и не избегает их.

Человек, который успешен в чем-либо, не склонен к риску, но способен брать ответственность на себя.

Таким личностям необходимо предоставлять самостоятельность и возможность самим доводить дело до конца.

Известный ученый в области лидерства Д. Мак-Грегор выделяет два основных принципа влияния на поведение людей.

Они были заложены в основы двух теорий - теории Х и теории Y.

Теория Х основывается на авторитарном типе управления, предполагающем прямое регулирование и жесткий контроль.

В соответствии с ней люди не любят работать, и их необходимо принуждать к труду, постоянно контролировать.

Теория Y основана на демократических принципах делегирования полномочий, на улучшении взаимоотношений, признании того, что мотивацию людей определяет сложная совокупность потребностей и ожиданий.

Здесь предполагается, что работа является естественным состоянием человека и его не нужно принуждать к этому.

А. Маслоу рассматривал внешние факторы мотивации: зарплату, отношения в коллективе, поведение руководителей и т. д. Это факторы, вызывающие определенную стратегию поведения работника.

По его мнению, внешние факторы не всегда способствуют мотивации работников, а только сводят к минимуму вероятность возникновения чувства неудовлетворенности работой.

А. Маслоу выдвинул управленческую функцию, получившую название «управление». Сущность этой функции заключается в создании условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения своих личных целей, достигает целей организации.

Одной из главных заслуг западных теоретиков является доказательство того, что высокая заработная плата не всегда ведет к высокой производительности труда.

Не менее важными факторами являются качество взаимоотношений между людьми, работающими в одном коллективе, их потребности, которые лишь косвенно могут быть удовлетворены при помощи денег.

45. Теория мотивации труда Д. Макклеланда

Дэвид МакКлелланд считал, что существует три потребности высшего уровня. Они способны вызывать мотивацию работника. К ним он отнес:

1) потребность в достижении цели;

2) потребность в присоединении;

3) потребность во власти.

Рассмотрим эти потребности более подробно.

1. Потребность в достижении цели, или потребность в успехе, находится где-то между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Работник должен ставить для себя определенные цели, для реализации которых он прилагает определенные усилия.

Для него является важным результат. Д. Мак-Клелланд замечает, что важным показателем успеха является наличие у человека денег.

Чтобы мотивировать работника, имеющего потребность в успехе, надо поставить перед ним четкую задачу и регулярно поощрять в соответствии с результатами работы.

Если существует необходимость в мотивировании людей с потребностью успеха, то в первую очередь необходимо ставить перед ними задачу с умеренной степенью сложности.

2. Потребность в присоединении, или потребность в причастности, раскрывает потребность человека в работе с коллективом.

Потребность в присоединении по МакКлеллан-ду имееет общие черты с социальной потребностью по А. Маслоу. Здесь человек ценит отношения, возникающие у него с другими людьми.

К ним относят общение в коллективе, дружбу, поддержку и взаимопомощь.

Работа, осуществляемая работником в коллективе, сплоченном определенными общими целями, является наиболее эффективной.

Для работника, испытывающего потребность в присоединении, главными факторами будут наличие дружеской обстановки в коллективе и возможность легкого общения.

3. Потребность власти выражается в желании руководить, воздействовать каким-либо способом на других людей. Такие люди чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные личности.

Люди с потребностью во власти далеко не всегда являются карьеристами.

Проводя анализ способов удовлетворения потребности власти, МакКлелланд заметил, что людей, имеющих потребность во власти, необходимо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей, так как именно в этой области человек сможет наиболее эффективно работать.

Необходимо давать возможность самим работникам самостоятельно принимать ответственные решения и ставить перед собой цели, которые будут актуальны для всего коллектива.

46. Теория мотивации труда Ф. Герцберга

Фредерик Герцберг во второй половине 1950-х гг. с помощью метода полуструктурированного интервью смог выявить факторы, влияющие на удовлетворенность трудом, в результате чего создал модель мотивации, в основу которой были положены человеческие потребности.

Ф. Герцберг выделил две большие категории факторов, назвав их «гигиеническими факторами» и «мотивацией».

К гигиеническим факторам Ф. Герцберг отнес такие, как:

1) политика фирмы и администрации;

2) условия работы;

3) заработок;

4) гарантия работы как наличие или отсутствие уверенности в завтрашнем дне;

5) межличностные отношения как по горизонтали, так и по вертикали;

6) степень непосредственного контроля за работой.

К мотивации по Ф. Герцберг отнес:

1) успех;

2) достижения в работе, продвижение по службе, возможности творческого и делового роста;

3) ответственность как степень контроля за своей работой и проявление власти над другими работниками;

4) признание и одобрение результатов работы. Гигиенические факторы неразрывно связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Мотивация же связана с самим характером и сущностью работы. По утверждению Ф. Герцберга, при недостаточной степени или вообще отсутствии гигиенических факторов у человека наступает неудовлетворение своей работой.

Эти факторы соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности. Однако А. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как стратегию поведения.

Ф. Герцберг выдвинул теорию о том, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности не являются противоположными процессами, так как при устранении факторов, вызывающих неудовлетворенность, не обязательно наступит удовлетворение. И наоборот, если какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, это совсем не значит, что при отсутствии этого фактора возникнет неудовлетворенность.

В результате был сделан вывод, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой, и те, которые вызывают неудовлетворение работой, - это совершенно разные факторы, т. е. понятие удовлетворенности и понятие неудовлетворенности не являются прямо противоположными друг другу.

Таким образом, отсутствие удовлетворенности является противоположным чувству удовлетворенности, а отсутствие неудовлетворенности - противоположным чувству неудовлетворенности.

47. Теория мотивации труда А. Маслоу

Немалый вклад в теорию мотивации внес АбрахамМаслоу, разработавший иерархию потребностей человека, благодаря чему стало известно о сложной и структуре человеческих потребностей и их непосредственном влиянии на мотивацию. Работая над своей теорией мотивации в 1940-е гг., А. Маслоу определил последовательность их возникновения, т. е. иерархию.

Физиологические потребности занимают первое место. Такие потребности необходимы для выживания личности. К ним относятся потребности в пище, воде, отдыхе и т. д.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем находятся на втором месте. К ним можно отнести потребность в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира, а также уверенность в возможности удовлетворения физиологических потребностей в будущем.

Социальные потребности занимают третье место.

Они включают чувство принадлежности к кому-либо (чему-либо).

Потребности в уважении находятся на четвертом месте. К ним можно отнести потребности в самоуважении, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании и т. д.

Потребности в самовыражении находятся на пятом месте. Здесь имеется в виду реализация своих потенциальных возможностей и рост как личности.

Такое широкое разграничение потребностей было сделано с учетом одной важной особенности, которая заключается в том, что человек отдает предпочтение удовлетворению первичных потребностей.

Вполне естественно, что удовлетворение вторичных потребностей осуществляется только после того, как удовлетворены первичные потребности.

Такой принцип удовлетворения потребностей получил название принципа иерархии, или доминанты.

Данная теория внесла большой вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей осуществлять трудовую деятельность.

Для того чтобы правильно и успешно мотивировать работника, менеджер должен предоставить ему возможность в удовлетворении его важнейшей потребности таким образом, чтобы достичь целей организации.

Работая с уверенностью, что он в безопасности, почувствовав себя защищенным, человек непременно будет стремиться к активной деятельности и социальным контактам, к уважению со стороны окружающих.

Почувствовав внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, человек получит стимул для роста своих возможностей пропорционально потребностям.

48. Коммуникации в менеджменте

Коммуникации (от англ. communicate - «передавать, сообщать») - это то, в чем каждый из нас участвует ежедневно, но лишь немногие делают это согласованно.

Практически невозможно переоценить роль коммуникации в управлении.

Коммуникация также определяется как передача информации от одного человека к другому.

Коммуникация - это непосредственный процесс обмена информацией, опытом, какими-либо сведениями.

Коммуникация является неотъемлемой частью функционирования любого предприятия.

Менеджер тратит на нее от 50 до 90 % своего рабочего времени.

Коммуникации позволяют контролировать деятельность как внутри предприятия, так и во внешней среде.

Коммуникации на предприятии (или внутренние коммуникации) делятся на два вида: вертикальные и горизонтальные.

Вертикальные же, в свою очередь, делятся на восходящие и нисходящие.

Горизонтальные коммуникации - это процесс обмена информацией между сотрудниками одного уровня.

Подобные коммуникации происходят с целью обмена результатами работ, опытом и личной информацией.

Вертикальные коммуникации - это обмен информацией между сотрудниками разных рангов, например между руководителем и подчиненным.

Восходящие коммуникации - это процесс передачи любой информации от исполнителей к руководителю. Такой вид передачи информации чаще всего осуществляется в виде каких-либо отчетов.

Нисходящие коммуникации - это процесс передачи информации от руководителя к подчиненным, например, передача сотрудникам указаний.

При внешних коммуникациях - здесь обмен информацией происходит между предприятием и внешней средой. От эффективности организации данного процесса зависит успех работы фирмы. Чем качественнее отлажена такая структура на предприятии, тем продуктивнее это предприятие работает. Помимо разделения на внутренние и внешние, коммуникации подразделяются на вербальные и невербальные.

Невербальные коммуникации представляют собой общение с помощью мимики, жестов, взглядов. Такие способы общения сами по себе используются довольно редко, особенно если речь идет о каких-то деловых переговорах.

Но хороший психолог всегда по выражению лица своего собеседника сможет прочитать его настоящее отношение к обсуждаемому вопросу. Очень часто в процессе общения невербальные символы могут дополняться вербальными.

Вербальные коммуникации - это процесс общения, который наиболее нам знаком. Процесс общения при помощи слов, которые могут быть как письменными, так и устными.

При работе предприятия особое значение имеет письменная форма, так называемый до-

49. Коммуникационный процесс, виды коммуникаций

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основными целями коммуникационного процесса является обеспечение понимания и передача информации, являющейся предметом общения.

Но сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в подобном обмене людей. Понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности практически невозможно без представления об участниках, стадиях и элементах коммуникационного процесса.

В настоящее время в процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента:

1) отправитель - лицо, собирающее информацию и передающее ее;

2) сообщение - собственно сама информация;

3) канал - средство передачи информации;

4) получатель - лицо, которому предназначена информация.

В процессе обмена информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных между собой этапов:

1) зарождение идеи;

2) кодирование и выбор канала;

3) передача;

4) декодирование.

Коммуникации осуществляются в равной степени и при отправке сообщения кому-либо, и при его получении.

При отправлении сообщения мы стараемся вложить определенный смысл в слова. При получении сообщения каждый понимает его по-своему и в соответствии с этим даем соответствующий ответ.

Считается, что коммуникация была осуществлена эффективно, если собеседники, обсуждавшие какую-то тему или ситуацию, пришли к взаимопониманию и сделали общие выводы.

Само зарождение идеи является начальным этапом коммуникационного процесса. Именно здесь отправитель информации принимает решение о том, что идею или какое-либо сообщение необходимо сделать предметом обмена.

На этом этапе большое значение уделяется формированию и формулировке сообщения.

Коммуникации на предприятии делятся на два вида: вертикальные и горизонтальные, а вертикальные, в свою очередь, - на восходящие и нисходящие.

Горизонтальные коммуникации - это процесс обмена информацией между сотрудниками одного уровня, например линейными руководителями, которые не подчиняются друг другу.

Горизонтальные коммуникации происходят с целью обмена результатами работ, опытом и личной информацией.

Восходящие коммуникации - это процесс передачи информации от исполнителей к руководителю. Нисходящие коммуникации - это процесс передачи информации от руководителя к подчиненным.

Процесс коммуникаций очень важен для эффективной деятельности любой организации, а мастерство общения - неотъемлемая часть профессионального менеджера.

50. Контроль в менеджменте

Контроль - это главная функция управления, которая воспринимается как принуждение и ограничение. Функция контроля, которую выполняет менеджер, состоит в обеспечении подчинения кому-то или чему-то.

Предварительный контроль осуществляется перед началом выполняемой работы (проверка качества сырья, готовности оборудования и др.). Выявление и устранение на начальном этапе значительной массы препятствий в дальнейшем способствует снижению количества брака в производстве. Различают три направления проведения предварительного контроля:

1) при подборе персонала, когда работодатель выдвигает ряд жестких требований, которым должен соответствовать кандидат. Это касается, прежде всего, профессиональных навыков (квалификации);

2) при разработке материально-технической базы, когда работа строится на основе существующих стандартов (ГОСТов, ОСТов, ТУ и др.), предъявляемых к качеству сырья, продукции и техническим характеристикам оборудования;

3) при решении финансовых вопросов, когда составляется бюджет предприятия с указанием всех доходов и расходов, а также бизнес-плана на основе текущей деятельности предприятия.

Текущий контроль проводится в ходе выполнения работы (в процессе производства). Такой контроль проводится с целью выявления недостатков в процессе выполняемой работы и позволяет устранять возникающие недоработки и причины, вызывающие их.

Недостаток этого вида контроля - его дороговизна, что может привести к увеличению цены на готовую продукцию.

Итоговый контроль проводится по результатам деятельности предприятия. Его основной целью является выявление недоброкачественной продукции на этапе ее окончательного производства, с тем чтобы предотвратить выход на рынок некачественной продукции.

Все перечисленные выше виды контроля осуществляются в три этапа.

1. Установление планируемых показателей. Это этап контроля, на котором ставятся определенные цели и задачи, которые необходимо решить для достижения той или иной цели.

2. Сопоставление планируемых результатов с действительными. На этом этапе осуществляется сравнение планируемых показателей реально полученными в результате завершения работы.

При несовпадении сравниваемых показателей определяется уровень отклонений от заданных параметров, который может быть отрицательным и положительным.

3. Процесс осуществления корректирующих мер. Это заключительный этап контроля, на котором осуществляется работа над ошибками. Предпринимается ряд действий, направленных на улучшение конкретного показателя в будущем.

51. Деловое общение

Деловое общение - это прежде всего коммуникация, порождающая процесс непосредственного или опосредованного взаимодействия участников общения. Отсюда можно сделать вывод, что вначале возникает взаимодействие, далее - общественные и психологические отношения между людьми. Поэтому необходимо правильно выбирать и использовать средства коммуникации, а также преодолевать коммуникационные барьеры непонимания.

Существует три довольно распространенных способа познания собеседника в общении:

1) идентификация - отождествление, которое предполагает уподобление себя собеседнику и попытку посмотреть на ситуацию как бы его глазами;

2) симпатия - сопереживание, т. е. постижения собеседника на основе чувств;

3) рефлексия (обращение назад) - это знание и понимание собеседника.

Существуют формы делового общения.

1. Деловая беседа - устный контакт между собеседниками. К функциям деловой беседы относятся решение задач, общение между работниками одной деловой среды, поддержание и развитие деловых контактов.

2. Деловая переписка. Основная форма - деловое письмо, может быть в виде официального документа, запроса, предложения и т. д.

При составлении делового письма главным требованием является актуальность. Оно должно быть кратким, логичным, убедительным, без излишней солидарности.

3. Деловое совещание - это дискуссия с целью разрешения организационных задач, включает в себя сбор и анализ информации.

Выделяют следующие виды деловых совещаний:

1) по форме организации:

а) дискуссионное совещание - свободный обмен информацией;

б) диктаторское совещание;

в) кулуарное является продолжением другого совещания;

2) по целевой установке:

а) творческое, проводимое с целью поиска новых идей;

б) информационное - отчет о текущей деятельности.

Позиционный подход связан с наличием у собеседников двух альтернатив: уступать и не уступать.

Принципиальный подход предполагает стремление участников к компромиссу и взаимной выгоде.

Публичное выступление - это общение с большой аудиторией с целью убеждения ее в каких-либо идеях, выдвигаемых оратором.

Публичное выступление делится на три вида:

1) информационное;

2) побуждающее (например, митинг);

3) убеждающее - это торжественная речь в честь чего-либо.

Публичное выступление являются одной из самых важных и эффективных форм делового общения. Оратор должен обладать не только грамотно построенной речью, но и быть хорошим психологом, четко следить за мимикой,

52. Сущность и классификация управленческих решений

Менеджером можно назвать человека тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции.

Управленческое решение - это некий шаг (часть деятельности менеджера), результатом которого является осуществление действия для достижения цели предприятия. Данное понятие рассматривается как:

1) фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.;

2) процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы;

3) выбор альтернативы при решении проблемы. Объектом управленческого решения могут быть проблемы, связанные с разрешением каких либо теоретических или практических вопросов.

Существуют требования, применяемые к управленческим решениям, - всесторонняя обоснованность решений; правомерность; непротиворечивость; своевременность; обеспеченность ресурсами; ясность и лаконичность.

Практически все управленческие решения можно рассматривать по нескольким основным критериям:

1) по масштабам:

а) глобальные (обязательные решения);

б) локальные (затрагивают конкретные структурные подразделения предприятия);

2) по продолжительности периода реализации:

а) краткосрочные (период менее 1 года);

б) среднесрочные (период от 1 года до 5 лет);

в) долгосрочные (период от 5 лет и более);

3) по направленности воздействия:

а) внешние,

б) внутренние;

4) по степени влияния на будущее организации:

а) стратегические (определяют общие цели, дальнейшего развития организации);

б) тактические - разработка определенных методов достижения долгосрочных целей;

5) по функциональному назначению:

а) регулирующие (метод выполнения тех или иных действий);

б) координирующие концентрируют усилия вокруг проблемы;

в) контролирующие;

6) по обязательности выполнения:

а) директивные (подлежат обязательному исполнению и принимаются только руководством фирмы);

б) рекомендательные (не являются обязательными для исполнения, так как принимаются совещательными органами фирмы);

7) по степени запрограммированности:

а) запрограммированные (принимаются на основе уже имеющегося опыта);

б) незапрограммированные (при принятии такого решения нет конкретного шаблона);

8) по сфере реализации:

а) в сфере исследований;

б) в сфере производства;

в) в сфере торговли;

г) в сфере услуг;

д) в сфере управления персоналом;

9) по способам принятия:

а) интуитивные;

б) адаптивные;

53. Алгоритм выработки, принятия и реализации управленческих решений

Управленческое решение - это деятельность, требующая от менеджера ответственности, наличия профессиональных знаний и навыков, а также информированности в области новых технологий. От результатов принимаемого решения зависит эффективность деятельности всего предприятия.

Решения основывается на анализе текущей деятельности организации с выделением областей, требующих изменений. В таком процессе определяются сущность и актуальность проблемы, требующей решения. В результате анализа формулируется проблема с перечнем причин, вызвавших эту проблему. Только после этого осуществляется постановка цели, предполагающей решение возникшей проблемы. Далее разрабатывается несколько возможных вариантов решения проблемы. В данном случае основным является принцип достижения максимального результата при наименьших затратах.

Каждое решение представляет собой своего рода компромисс, так как изменение ситуации никогда не может быть всесторонне положительным. Недостатки принимаемых решений могут быть даже очень значительными, но с учетом сложившейся ситуации и конечного результата наиболее подходящими, поэтому руководитель должен уметь устранять их.

Определение причины сложившегося затруднительного положения уже наполовину означает ее решение. Критерии разрабатываются в зависимости от возникшей ситуации, финансовых возможностей предприятия, потенциальных препятствий и последствий, возникающих после принятия решения. Разработка подобных критериев как бы оберегает организацию от принятия решений, которые будет невозможно реализовать.

После анализа ситуации необходимо разработать наибольшее количество возможных вариантов решений подобной проблемы и составить из них своеобразную базу данных. Такой процесс позволяет в более короткие сроки найти оптимальный и объективный выход из сложившейся ситуации.

Существуют методы принятия решений:

1) индивидуальный (решения принимаются только ответственным лицом, т. е. руководителем);

2) коллективный (решения принимаются в процессе совещания).

Выбор какой-либо альтернативы следует согласовать с исполнителями и людьми, заинтересованными в положительном исходе дела. После выработки и принятия решения оно реализуется. Для этого должна быть составлена детальная программа по реализации решений, в которой определяются сроки, средства, источники этих средств. Контроль позволяет следить за процессом исполнения и вносить в него какие-либо изменения. Для максимизации его эффективности необходима четкая обратная связь между руководящим звеном и исполнителями.

54. Качество управленческих решений

Управленческое решение - это в целом результат деятельности менеджера. Эффективность управленческого решения определяется как соотношение результатов к затратам на его реализацию. А эффективность деятельности менеджера, в свою очередь, определяет качество. О качестве управленческих решений - свидетельствует характеристики, занимающие определенную роль в процессе управления.

В соответствии с сущностью и назначением выделяют несколько характеристик качества:

1) обоснованность заключается в уровне познания и использования реально действующих законов и принципов, именно на их основе развивается организация;

2) своевременность предполагает, что, чем больше необходимость данного решения на момент его принятия, тем выше степень его эффективности;

3) полномочность значительно повышает качество управленческого решения;

4) рациональность - характеристика качества управленческих решений с точки зрения минимизации вложенных средств на его разработку и его реализацию;

5) лаконичность изложения и понятность для исполнителя заключается в краткости и четкости принимаемого решения;

6) непротиворечивость принятых решений уже существующим решениям и регулирующим деятельность организации нормативным документам.

В процессе выработки управленческих решений необходимо учитывать следующие факторы:

1) характеристику проблемы с точки зрения ее сложности;

2) разработанность проблемы (определяется наличием методик, программ и навыков ее реализации);

3) характеристики информации;

4) ограниченность ресурсов: временных, трудовых, финансовых, материально-технических и т. д.;

5) организацию разработки решений;

6) компетентность руководителей;

7) субъективные факторы! такие как способность членов коллектива работать сообща, их сплоченность и др.;

8) информационные технологии, с помощью которых проводится сбор, анализ и обработка информации.

Высокое качество управленческих решений обеспечивается в случае системного подхода к решению проблемы. Здесь следует использовать научно обоснованные методы и модели их реализации. Качество решений руководителя повышается при использовании более новых информационных технологий. Огромное влияние на принимаемое решение оказывает сам персонал организации, его качественный состав.

Управленческое решение должно быть как можно более гибким, что у предприятия была возможность применить методы и технологии его реализации с минимальными потерями.

Несмотря на то что качественность управленческого решения (эффективность) является его основной характеристикой, определение его уровня сопряжено с рядом сложностей.

55. Сущность и характеристика человеческих ресурсов

Человеческие ресурсы - это такая часть населения страны, которая обладает определенными качественными навыками и показателями. К числу таких качеств можно отнести способность людей к труду, которая превращает их в трудовые ресурсы.

Трудовые ресурсы - это совокупность всего трудоспособного населения страны, как занятого, так и не занятого в хозяйственной деятельности. Согласно законодательству к трудовым ресурсам относят население втрудо-способном возрасте, т. е. это:

1) мужчины в возрасте от 16 до 59 лет;

2) женщины в возрасте от 16 до 54 лет. Персонал компании - это все люди, работающие по найму, за исключением руководства.

Кадры - это работники, которые официально числятся в штате организации. Для удобства эти понятия объединяют в одно - «персонал», он характеризуется численностью и структурой. Численность - это количество сотрудников, которые заняты или должны быть заняты на данном предприятии (фирме). Она может быть плановой (нормативной) и списочной (фактической).

Существуют категории списочной численности работников:

1) постоянные - принятые на предприятие без ограничения срока работы;

2) временные - принятые на предприятие на срок до 2 месяцев или с целью замещения отсутствующего работника на период до 4ме-сяцев;

3) сезонные: устроенные на сезонную работу на срок до 6 месяцев.

Классификация служащих следующая:

1) руководители. Образуют администрацию и подразделяются на руководителей всего предприятия (высшее звено), руководителей подразделений (среднее звено), руководителей, работающих с непосредственными исполнителями (низшее звено);

2) специалисты. Наиболее активно занимаются разработкой указаний, отданных руководителями (экономисты, бухгалтеры, инженеры, юристы и др.);

3) другие работники. Занимаются подготовкой, обработкой, учетом, контролем и архивацией документов. Это секретари-референты, кассиры и т. д.

Структура персонала характеризуется профессиональным и квалификационным составом и компетентностью.

Профессия (специальность) - это совокупность знаний и умений, приобретенных в процессе специальной подготовки и позволяющих выполнять соответствующие виды деятельности.

Ценность человеческих ресурсов состоит в наличии таких показателей, как профессия, квалификация и компетентность.

Профессия - это совокупность знаний и умений, полученных в процессе специальной подготовки в учебном заведении.

Квалификация - это объем определенных знаний и опыта, который позволяет человеку выполнять определенный уровень работ.

Компетентность - это степень обладания человеком профессиональных навыков.

56. Система управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами представляет сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные структуры и подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов.

Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов заключаются в следующем:

1) обеспечение предприятия соответствующими кадрами;

2) создание условий для максимальной реализации способностей работников.

Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов заключаются в:

1) прогнозировании и планирование потребности в работниках;

2) анализе спроса и предложения на рынке труда;

3) привлечении, подборе и отборе кадров;

4) подъеме эффективности выполняемых работ;

5) повышении качества деятельности работников и организации в целом;

6) постоянном росте уровня жизни работников. Сущность подсистемы управления заключается в разработке целевой программы развития. Такая программа охватывает весь персонал и является составной частью программы развития организации.

Основным залогом достижения стоящих перед организацией целей является эффективное использование имеющихся у нее в распоряжении ресурсов, к ним относятся и человеческие ресурсы. Этого можно достичь путем приближения производственных целей сотрудников к общеорганизационным целям.

Менеджер должен руководствоваться рядом условий успешного управления человеческими ресурсами. К ним относятся:

1) обоснованность, четкость и реальность поставленных целей;

2) комплексный подход к анализу управления человеческими ресурсами;

3) взаимосвязанность различных этапов работы организации;

4) обеспеченность видами ресурсов;

5) соответствие уровня квалификации и профессионализма сотрудников выполняемой работе;

6) контроль со стороны руководителя за реализацией стратегического плана;

7) внедрение и использование современных технологий;

8) правильное делегирование полномочий;

9) создание более гибких условий труда. Выделяются следующие факторы! позволяющие оценить профессионализм управления человеческими ресурсами:

1) профессиональная подготовка работников;

2) компетентность и мотивация профессиональной деятельности;

3) организационная среда реализации профессионализма.

В настоящее время актуален вопрос о совершенствовании системы подготовки руководителей, создании условий проявления профессионализма.

57. Оценка эффективности человеческих ресурсов

Эффективность работы предприятия заключается не только в количестве человеческих ресурсов, но и в соответствии квалификации и способностей работников занимаемым ими должностям. Для более эффективной работы формировать кадровый состав надо в соответствии со следующими показателями:

1) фактической численностью работников, в нее включаются постоянные и временные работники;

2) составом работников по характеру выполняемых видов деятельности, т. е. основным, вспомогательным, административным;

3) составом работников по социально-демографическим характеристикам:

полу, возрасту, религиозной конфессии, национальности и другим показателям;

4) квалификационным уровнем человеческих ресурсов.

Эффективность использования человеческих ресурсов можно оценивать следующими показателями:

1) объемом производства на одного работника;

2) производительностью труда за единицу времени как в натуральном, так и в стоимостном выражении;

3) затрачиваемым временем на производство единицы продукции;

4) нежелательной текучестью кадров;

5) отношением потерянного работниками рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период;

6) потерянной производительностью (произведением добавленной стоимости в час на количество потерянных часов от неявки сотрудников на рабочие места);

7) долями издержек на рабочую силу в общем объеме затрат;

8) издержками на одного сотрудника, т. е. отношением доли издержек на оплату труда к количеству работников на предприятии за определенный период времени;

9) издержками на оплату труда за один производительный час, т. е. отношением общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов. С целью увеличения эффективности использования человеческих ресурсов, особенно на крупных предприятиях, создается специальный отдел кадров, который занимается непосредственной разработкой возникающих потребностей в работниках, их набором и отбором.

Наиболее распространенный метод оценки эффективности человеческих ресурсов - это анализ издержек. При таком подходе возможно использование понятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные издержки включают расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых кадров. Восстановительные издержки - это текущие затраты на повышение уровня квалификации, компетентности, мотивации работников и замену одних сотрудников другими.

Периодическое повышение квалификации кадров является неотъемлемым фактором успешной работы предприятия.

Наибольшая эффективность использования человеческих ресурсов определяется содержанием более качественной информационной базы, неотъемлемой компетентностью сотрудников и непосредственным осознанием важности данного вопроса управлением предприятия.

58. Квалификационные требования к персоналу

В результате прогноза спроса и предложения любая организация способна рассчитать количество людей, в котором она нуждается в настоящее время или станет нуждаться в будущем, уровень их квалификации для более эффективной работы и расстановку кадров.

На любом предприятии должна быть согласованная кадровая политика, которая занимается системой набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров. В процессе подбора соответствующего человека на определенную должность всегда могут возникнуть некоторые трудности. Большую опасность для организации составляет неинформированность человека, который занимается подбором кадров и может просто не знать, какой конкретно требуется специалист. Это делает процесс отбора неэффективным и ведет к большим потерям.

Первоначально при формировании кадрового состава основополагающими являются следующие показатели:

1) численность работников, в которой нуждается предприятие в настоящее время;

2) состав работников по характеру выполняемой работы;

3) состав работников по социально-демографическим признакам;

4) квалификация и компетентность работника. Подбор человека на определенную должность - это многоэтапный процесс, который требует от работника службы персонала обширных знаний той сферы деятельности, для которой осуществляется подбор персонала. Как и при осуществлении какого-либо другого вида деятельности, всегда существует вероятность совершения ошибки - неэффективного отбора.

Эффективный отбор - это отбор персонала, выбранного на замещение определенной вакансии, отвечающего необходимым квалификационным требованиям.

Залогом эффективного отбора является определение характеристик работы, которым должен полностью соответствовать человек, претендующий на данную вакансию.

Квалификационные требования - это совокупность требований, которым должен соответствовать работник: физические данные; интеллект; способности; квалификация; интересы; характер.

Физические данные включают информацию о росте человека, телосложении, состоянии здоровья, речевые характеристики кандидата, пол.

Данные о квалификации содержат сведения об уровне образования, наличии какой-либо квалификации, необходимой конкретной профессиональной подготовке, наличии других навыков и знаний.

Интеллект рассматривается с точки зрения уровня умственных способностей, определяемого с помощью предлагаемых тестов.

Способности можно рассматривать с разных позиций. Могут быть технические способности, математические, умение общаться, аналитические навыки.

Характер оценивается с точки зрения наличия определенных черт, которые могут помочь достичь успеха.

Все требования должны быть конкретными, чтобы можно было сразу составить полное представление о кандидате на вакантную должность.

59. Понятие трудового коллектива. Стадии развития

Трудовой коллектив представляет собой небольшую группу людей, которые выполняют определенные функции, направленные на достижение общих целей.

В зависимости от количества людей, работающих на предприятии, выделяют:

1) малые предприятия - количество работников достигает 50 человек;

2) средние предприятия - количество работников составляет от 50 до 100 человек;

3) крупные предприятия - количество работников превышает 500 человек.

В состав любого коллектива входят такие категории работников:

1) постоянные работники. Такие люди составляют основу трудового коллектива;

2) временные работники. Такие люди принимаются на работу на небольшой срок (не более 2 месяцев);

3) сезонные работники. Таких людей предприятие нанимает на какой-либо период года; это особенно распространено в сельском хозяйстве.

Сам процесс формирования трудового коллектива является достаточно сложным. Он включает в себя 3-4 основных этапов развития.

1. Притирка - это этап, на котором трудовой коллектив не представляет собой не сплоченную группу людей.

2. Экспериментирование - это этап, на котором трудовой коллектив функционирует достаточно эффективно, его потенциал постоянно возрастает. На таком этапе целью менеджера становится разработка определенных методов руководства, которое было бы полностью направлено на раскрытие потенциала коллектива.

3. Эффективность - это такой этап, на котором люди уже получили определенные профессиональные навыки и опыт.

В любом трудовом коллективе присутствует свой лидер, которым является руководитель.

Лидер коллектива должен знать индивидуальные способности каждого сотрудника своего коллектива, стараться создавать возможности роста и развития более сильных сторон, уметь формировать коллектив при объединении большого числа людей и учить их эффективно.

Для того чтобы коллектив успешно прошел все эти этапы формирования, необходимо планировать его развитие. В программу создания коллектива входят следующие моменты:

1) выявление основных целей организации;

2) четкая постановка определенных задач, решение которых позволит добиться поставленных целей;

3) планирование временных рамок, необходимых для выполнения каждой из задач;

4) создание определенной системы мотивации персонала;

5) создание подходящей программы делегирования полномочий;

6) постоянное осуществление анализа процесса формирования коллектива.

60. Конформизм, его сущность и роль в управлении коллективом

Конформизм (от лат. conformis - «подобный», «схожий») - это принятие уже существующего положения вещей и отказ от собственной точки зрения, мыслей и действий.

Конформизм играет большую роль в деятельности членов организации. В основе конформизма лежит групповое единомыслие, которое предполагает подавление индивидуальности человека, его собственных взглядов с целью поддержки общего мнения. Таким образом образуется своего рода пинкфлойдовский фарш, из которого легко создать исполнителей, выполняющих любые команды. В таком случае вся ответственность ложится на руководителя.

Степень конформизма индивида зависит от ряда обстоятельств:

1) от характера межличностных отношений (как дружестких, так и конфликтных);

2) от необходимости и возможности принимать самостоятельные решения;

3) от размера самого коллектива (чем он меньше, тем сильнее конформизм);

4) от наличия сплоченности группы, оказывающей влияние на остальных членов коллектива;

5) от статуса человека в группе (чем выше статус, тем меньше проявление конформизма). Конформизм также обладает следующими положительными чертами:

1) формирует коллектив, который объединен общими идеями и целями;

2) превращает трудовой коллектив в единый механизм;

3) сокращает период адаптации человека в коллективе;

4) облегчает организацию совместной деятельности людей;

5) позволяет разработать определенные шаблоны действий в стандартных ситуациях и предвидеть возникновение нестандартных;

6) способствует возникновению легкости выхода из кризисных ситуаций. Конформизм членов коллектива формируется под воздействием сложившихся норм поведения. К ним относятся какие-либо неписаные правила о том, что и как следует делать (или не делать).

Отношение различных людей к конформизму далеко не одинаково. Некоторые принимают нормы поведения безоговорочно и стремятся их исполнять, другие же исполняют их только ради сохранения расположения коллектива. Третьи вообще принимают их на внутреннем уровне, не следуют им внешне и т. д.

В любом коллективе существует система социального контроля, которая в целом поддерживает конформизм на необходимом уровне. Сюда можно включить такие меры воздействия, как убеждение, предписание, запрещение, признание заслуг и т. д.

Благодаря данным мерам поведение сотрудников приводится в соответствие с организационной культурой, стандартами работы, должностными инструкциями и целями организации.

61. Факторы, определяющие положение человека в организации

В организации поведение человека может быть представлено с двух позиций:

1) с позиции взаимодействия человека с организационным окружением;

2) с позиции организации, в состав которой входит большое количество сотрудников. Первую из названных моделей можно подробнее описать иначе, это выглядит следующим образом:

1) человек получает от окружения стимулирующее воздействие, т. е. речевые и письменные сигналы, действия других людей;

2) любые действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно воздействуют на организационное окружение. К таким действиям можно отнести мышление, речь, мимику и жесты.

Сотрудник любой организации - это социальная личность, у которой имеются определенные знания, навыки и ценности.

Как в формальном, так и в неформальном коллективе между его членами всегда распределены некоторые роли. Одну и ту же роль могут исполнять несколько сотрудников сразу, (это исполнители или помощники). И наоборот, один человек вполне может выполнять сразу несколько ролей.

Роль, выполняемая человеком в коллективе, определяет его статус. Статус бывает формальным и неформальным.

Формальный статус определяется только служебным положением человека, уровнем его заработной платы и объемом ответственности.

Неформальный статус зависит от личных качеств человека, его умения и способности оказывать влияние на других людей. Это способствует развитию его авторитета. Авторитет может возникнуть под действием стихийных условий, но может создаваться и поддерживаться намеренно. Если у человека формальный и неформальный статусы совпадают, это означает, что он идеальный сотрудник для организации.

Среди всех ролей специалистами были выделены следующие:

1) генератор идей. Эту роль могут выполнять люди, имеющие высокий творческий потенциал, что позволяет им успешно выдвигать креативные идеи и различные методы решения проблем;

2) исполнитель. Выполняющий эту роль человек постоянно нуждается в поддержке и контроле. Это связано с тем, что он занимается выполнением поручений, полученных от руководителя, т. е. занимается воплощением в жизнь чужих идей;

3) помощник. Для такого человека характерно отсутствие идей и мыслей, его основная работа заключается в оказании помощи другим людям в достижении их целей.

Одним из главных залогов эффективной деятельности и дальнейшего успешного развития организации является качественное выполнение каждой вышеуказанной роли.

62. Сущность и принципы управления финансами

Управление финансами - это вид деятельности, который направлен на управление финансово-хозяйственной стороной работы фирмы.

Управление финансами включает в себя:

1) разработку финансовой политики предприятия;

2) информационное обеспечение на основе финансовой отчетности;

3) оценку и формирование инвестиционных проектов, затрат на капитал, финансовое планирование и контроль;

4) организацию структуры-управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. Управление финансами помогает адекватно оценить риск и выгодность вложения средств, саму эффективность работы фирмы, скорость оборачиваемости капитала, производительность.

Управление финансовой системой использует ряд принципов.

1. Плановость и системность. Основа принципа - необходимость сопоставления процессов развития деятельности предприятия по всем направлениям с процессом его финансирования.

2. Целевая направленность. Принцип заключается в том, что финансовые средства должны быть направлены на достижение конкретных целей организации.

...