Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами связывают с крупными проектами. Однако, даже в организациях, ориентированных на серийное производство, реализация проектов составляет значительную часть деятельности.

Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией.

Актуальность данной темы обосновывается необходимость решения большого количества проблем, поставленных сегодня перед мировым сообществом, привело к созданию больших комплексных систем. Сложно сказать, был ли менеджмент проектов разработан в результате необходимости менеджеров в технике управления такими проблемами. Однако бесспорно то, что сегодняшние комплексные проблемы требуют объединенных усилий многих отраслей. Управление проектами обеспечивает именно такой подход к решению сложных проблем.

При определении необходимости в управлении проектами можно увидеть некоторые основные предпосылки. Каждая организация производит продукт или предоставляет услуги или же делает и то и другое. Все организации хотят работать так, что бы их товары или услуги были предоставлены в нужное время с минимальными затратами и привели бы к максимально возможному удовлетворению потребителя (заказчика). Неудачи в достижении этих целей ведут к негативным последствиям для организации.

В последние несколько десятилетий коренные изменения в технологии и глобальной конкуренции стали особенно очевидными и ощутимыми. Бизнес стал более эффективным и динамичным. Способность успешно и с минимально возможными затратами осуществлять проекты (особенно в области разработки новых продуктов) дает возможность компании существенно повысить свою конкурентоспособность.

Цель курсовой работы - изучить основы управления проектами.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· изучить основные понятия и характеристики проектов

· проанализировать жизненный цикл проекта

· охарактеризовать основные структурные элементы проекта

· рассмотреть основные инструменты и методы управления ожиданиями заинтересованных сторон проекта

Предмет курсовой работы - процесс управления ожиданиями заинтересованных сторон проекта.

проект управление жизненный цикл

1. Теоретические основы управления проектами

Проект - это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств, и ресурсов и спецификой организации.

Характерными чертами проекта являются, как следует из определения:

· Направленность на получение конкретного результата.

· Ограниченность по времени и ресурсам.

· Целенаправленность (координированное выполнение взаимосвязанных действий).

Кроме указанных черт, которые следуют из определения, часто проекты характеризуются еще и такой чертой, как уникальность. Этот признак характеризует наличие новизны (неповторимости) составляющих частей проекта и наличие новизны (неповторимости) всего проекта в целом.[11]

Действия, выполняемые для реализации проекта, как правило, выходят за рамки обычных операций организации. Поэтому требуется другой подход к организации всего процесса работы. Наиболее необычный элемент в этом - необходимость управлять командой, состав которой, как правило, изменяется по ходу реализации проекта. Изменения в составе команды происходят из-за:

· Требуемых в отдельно взятый момент времени специальных навыков и знаний.

· Наличия возможности выполнения отдельных заданий у разных сотрудников из разных подразделений, а иногда и из других организаций.

Проект характеризуется следующими признаками:

1) Направленность на достижение конкретных целей;

2) Координированное выполнение взаимосвязанных действий;

3) Ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом;

4) Все проекты в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому их следует рассмотреть более детально.[2, c.154]

Направленность на достижение целей

Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты.

Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута конечная цель.

Координированное выполнение взаимосвязанных действий

Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно, что проект - это система, то есть единое целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.[2, c. 156]

Ограниченная протяженность во времени

Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Иногда проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Уникальность

Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Основные источники уникальности, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации, специфических требованиях к проекту, жестких ресурсных и/или временных ограничениях и т.п.

При реализации проекта часто приходится делать то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать, чего можно ожидать при выполнении проекта, проект полон риска и неопределенности.

Классификация проектов

Проекты можно классифицировать по нескольким признакам:

1. По масштабу (размеры, стоимость количество участников) проекты могут быть поделены на:

2. Монопроекты.

3. Мультипроекты.

4. Мегапроекты.

По типу проекты могут быть поделены на:

1. Технические.

2. Экономические.

3. Организационные.

4. Социальные.

5. Юридические.

6. Другие типы (в зависимости от отрасли главной цели проекта).

7. Смешанные (сочетающие в себе несколько типов).

По длительности проекты могут быть поделены на:

1. Краткосрочные (до 1 года).

2. Среднесрочные (от 1 года до 5 лет).

3. Долгосрочные (свыше 5 лет).

По сложности проекты могут быть поделены на:

1. Простые.

2. Сложные.

3. Очень сложные.

Проекты могут быть классифицированы по видам в зависимости от характера предметной области проекта.

1.2 Жизненный цикл и процессы управления проектом

Управление проектами заключается в осуществлении и доведении проекта до логического завершения путем организации и управления людьми, временем, издержками и ресурсами. Как уже было отмечено, каждый проект содержит в себе несколько отличительных черт, делающих его уникальным. Отчасти из-за своей уникальности проект - изначально рискованное мероприятие.[11]

Управление проектом - это такой подход к реализации проекта, при котором полномочия и ответственность за реализацию проекта передаются проект-менеджеру. При этом он, как правило, обладает полномочиями нанимать специалистов со стороны или привлекать к работе над проектом других членов организации, независимо от их должностного положения.

Американская общественная организация «Институт управления проектами» (Project Management Institute (PMI®)) приводит следующее определение управления проектами:[7,c.134]

«Управление проектом - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта».

Управление проектом - это и наука, и искусство. Искусство, поскольку оно (управление проектом) требует навыков, такта и интуиции в управлении людьми. Наука - потому, что необходимо глубокое знание разнообразных приемов и способов срочно направлять усилия в нужное русло, при том, что сроки и ресурсы - ограничены, а бюджет строго определен.

Жизненный цикл проекта и фазы проекта

Полная совокупность различных стадий развития проекта образуют жизненный цикл проекта. Начало жизненного цикла проекта совпадает по времени с началом проекта, а его окончание - с завершением проекта.

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Фазы жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.[11]

Наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: разработка концепции проекта, планирование (разработка), реализация и завершение. Уровень усилий, прилагаемых для успешного осуществления проекта, возрастает до стадии реализации проекта, а затем постепенно уменьшается. Изменение уровня усилий по фазам проекта показано на рисунке 1.

Рис 1 Фазы жизненного цикла проекта

Рассмотрим фазы жизненного цикла проекта подробно.

Концепция проекта

Разработка концепции проекта, по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь - финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.[2, 165]

Разработка (Планирование)

Разработка (планирование) в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Реализация (Осуществление)

После утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализации. По мере осуществления проекта, руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений.

Завершение

Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта.[1, c.134]

Процессы управления проектом

Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

Процессы управления проектами - касающиеся организации и описания работ проекта;

Процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.[2,c.212]

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. В частности, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Рис 2 Процессы управления проектами

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

· процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;

· процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

· процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

· процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

· процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

· процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рисунке 2.

Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

Процессы инициации

Инициация включает единственный подпроцесс - решение начать следующую фазу проекта.[6,c.128]

Процессы планирования

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Планирование включает сравнительно много процессов. В ходе исполнения проекта процессы планирования многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта.

К основным процессам планирования относятся:

Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта); декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля; определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта; определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями; оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций; определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик; назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта; оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения; составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей; оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам); разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.

Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.[6,c.137]

Вспомогательные процессы планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь; планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации; назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта; планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта, идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект; оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект; разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события; планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено; подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

Процессы исполнения и контроля

Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и называется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

Процессы анализа

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.[6,c.143]

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования.

Процессы управления

Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы включаются в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.

Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.[7, c.174]

Процессы завершения

Завершение проекта сопровождается следующими процессами:

· закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;

· административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

2. Управления ожиданиями заинтересованных сторон проекта

Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта представляет собой процесс общения и работы с заинтересованными сторонами проекта для удовлетворения их потребностей и решения возникающих проблем. Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта включает в себя следующие коммуникационные действия, направленные на оказание влияния на ожидания заинтересованных сторон проекта и разрешение беспокоящих их вопросов и проблем:

1. активное управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта для увеличения вероятности приемки проекта путем проведения переговоров и оказание влияния на их желания для достижения и поддержания целей проекта;

2. урегулирование беспокоящих вопросов, которые еще не стали проблемами и обычно связаны с предупреждением будущих проблем. Необходимо выявлять и обсуждать данные беспокоящие вопросы и оценивать риски;

3. прояснение и разрешение выявленных проблем. Их разрешение может привести к запросу на изменение, или оно может быть осуществлено за пределами проекта, например, отложено до следующего проекта или фазы либо передано другому подразделению организации.[4, c.129]

Управление ожиданиями помогает увеличить вероятность успеха проекта, обеспечивая понимание заинтересованными сторонами проекта преимуществ и рисков, связанных с проектом. Это превращает их в активных сторонников проекта и убеждает оказывать помощь в оценке рисков, вызванных решениями проекта. В результате предвидения реакции людей на проект могут быть предприняты предупреждающие действия для того, чтобы заручиться их поддержкой или минимизировать потенциальное отрицательное влияние.

Менеджер проекта отвечает за управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта. Активное управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта сокращает риск того, что проект не сможет достичь своих целей и задач вследствие нерешенных проблем с заинтересованными сторонами проекта, а также ограничивает пагубные влияния в ходе реализации проекта.[4, c.154]

Рис. 3 Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта: входы, инструменты, методы и выходы

Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта: входы

1. Реестр заинтересованных сторон проекта.

Реестр заинтересованных сторон проекта (см. рис. 3.1.1.) - это список заинтересованных сторон, имеющих отношение к проекту. Он используется для обеспечения включения всех заинтересованных сторон проекта в коммуникации в рамках проекта.

2. Стратегия управления заинтересованными сторонами проекта.

Понимание целей и задач заинтересованных сторон проекта используется для определения стратегии управления ожиданиями заинтересованных сторон проекта. Данная стратегия оформляется в виде документа «Стратегия управления заинтересованными сторонами проекта» (рис 3, раздел 1, пункт 2).

3. План управления проектом.

План управления проектом (раздел 1.3.) содержит план управления коммуникациями, описанный в разделе 10.2.3.1. Требования и ожидания заинтересованных сторон проекта позволяют понять их цели, задачи, а также требуемый в течение проекта уровень коммуникаций. Потребности и ожидания определяются, анализируются и документируются в плане управления коммуникациями, который включается в виде вспомогательного плана в план управления проектом.[4,c. 162]

4. Журнал регистрации проблем.

Журнал регистрации проблем или вопросов, требующих решения, может использоваться для документирования и проведения мониторинга разрешения проблем. Он может использоваться для облегчения коммуникаций и обеспечения общего понимания проблем. Вопросы обычно не достигают такой степени важности, чтобы по ним предпринимались отдельные проекты или мероприятия, но, как правило, их решение необходимо для поддержания конструктивных рабочих взаимоотношений между различными заинтересованными сторонами проекта, в том числе между членами команды.

Проблемы четко формулируют и разделяют на категории в зависимости от их неотложности и потенциального влияния. Определяется лицо, поднявшее проблему, требующую решения, а также обычно назначается срок, в течение которого проблема должна быть решена. Нерешенные проблемы могут стать серьезным источником конфликтов и задержек в исполнении проекта.[11]

5. Журнал изменений.

Журнал изменений используется для документирования изменений, происходящих во время проекта. О данных изменениях и их влиянии на проект в том, что касается сроков, стоимости и рисков, необходимо сообщать соответствующим заинтересованным сторонам проекта.

6. Активы процессов организации.

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс управления ожиданиями заинтересованных сторон проекта, включают в себя, среди прочего:

1. требования организации к коммуникациям;

2. процедуры управления проблемами;

3. процедуры управления изменениями;

4. историческую информацию о предыдущих проектах.

Рис 4. Блок-схема данных при управлении ожиданиями заинтересованных сторон проекта

Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта:

инструменты и методы[11]

1. Методы коммуникаций.

Методы коммуникаций, определенные для каждой заинтересованной стороны проекта в плане управления коммуникациями, используются при управлении заинтересованными сторонами проекта.

2. Навыки межличностных отношений.

Менеджер проекта применяет соответствующие навыки межличностного общения для управления ожиданиями заинтересованных сторон проекта. Например:

* построение доверительных отношений;

* урегулирование конфликтов;

* активное слушание;

* преодоление сопротивления изменениям.

3. Навыки управления.

Управление - это действия по руководству и контролю группы людей с целью координации и гармонизации группы на пути к достижению цели, находящейся за пределами индивидуальных возможностей. Навыки управления, которыми пользуется менеджер проекта, включают в себя, среди прочего:

* навыки проведения презентаций;

* навыки ведения переговоров;

* навыки письма;

* навыки публичных выступлений.

Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта: выходы

1. Обновления активов процессов организации[4,c. 154]

Активы процессов организации, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего:

* причины возникновения проблем;

* обоснование выбранных корректирующих воздействий;

* знания, накопленные в ходе управления ожиданиями заинтересованных сторон проекта.

2. Запросы на изменение.

Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта может привести к запросам на изменение продукта или проекта. В соответствующих ситуациях они могут включать в себя корректирующие или предупреждающие действия.

3. Обновления плана управления проектом.

Элементы плана управления проектом, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего, план управления коммуникациями. Он обновляется в том случае, если определены новые или изменены прежние требования к коммуникациям. Например, некоторые виды коммуникаций могут стать ненужными, неэффективный метод коммуникаций может быть заменен другим, либо может быть выявлено новое требование к коммуникациям.

4. Обновления документов проекта.

Документы проекта, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего:

1. Стратегию управления заинтересованными сторонами проекта. Данная стратегия обновляется в результате урегулирования спорных и беспокоящих вопросов. Например, может быть определено, что у заинтересованной стороны проекта имеются дополнительные потребности в информации.[4, c.176]

2. Реестр заинтересованных сторон проекта. Данный Реестр обновляется по мере изменения информации о заинтересованных сторонах проекта, когда выявляются новые заинтересованные стороны проекта, когда зарегистрированные стороны больше не участвуют в проекте или больше не подвержены его влиянию, либо в тех случаях, когда требуются другие обновления, связанные с определенными заинтересованными сторонами проекта.

3. Журнал регистрации проблем. Данный журнал обновляется по мере выявления новых и разрешения текущих проблем.

Заключение

Отличие управления проектами от менеджмента вообще заключается в том, что проект - это уникальное единовременное предприятие компании, которое не входит в список ее повседневных операций, и управление проектами призвано обеспечить такие условия и такую организацию работы, чтобы были соблюдены сроки, бюджет и достигнуты поставленные цели.

В современной управленческой науке и практике все больше внимания уделяется умению мотивировать людей, созданию эффективно работающей команды. В управлении проектами это умение приобретает особенную актуальность из-за более высоких требований к результатам. Работа в проекте подразумевает также более сложные условия работы, так как в большинстве случаев участникам проекта приходится отчитываться перед двумя начальниками (применительно к матричной структуре).

Тем не менее, к инструментам управления проектами относятся не только способы мотивации людей, но и методы управления временем, качеством, издержками, методы мониторинга и контроля. Во многих случаях эти методы могут быть применимы и в условиях линейной организационной структуры, и даже увеличить эффективность отдельно взятого сотрудника или отдела.

Несмотря на многие стандартизированные рекомендации, не может быть единой методологии, которая бы гарантировала успех проекта. Каждая организация уникальна, как уникальна ее корпоративная культура и сложившиеся методы работы.

Список литературы

1. Володин В. В. Управление проектами : учеб. пособие / В.В. Володин - М : ММИЭИФП,- 2006.-181с.

2. Высоцкий Л.Л. Управление проектами: традиции и новизна / Л.Л. Высоцкий - Новосибирск: Тема, 2005. - 291с.

3. Денисова А.В. Как стать мастером проекта / А.В. Денисова - 2005.- 231с.

4. Калинина Л.А. Инструментальные средства управления проектами : проблемы теории и практики управления / Л.А. Калинина - М : -2006.- 185c.

5. Мазур И.И. Управление проектами : cправочное пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро - М : Высшая школа, 2001.- 243с.

6. Мазур И.И. Управление проектами: Учебное пособие для вузов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдероге; Под общ. ред. И.И. Мазура. - М : Экономика, 2009.- 165с.

7. Попов Ю.И. Управление проектами : учеб. пособие / Ю.И. Попов.- М : ИНФРА- 2008.- 200с.

8. Романов М.В. Управление проектами : учеб. пособие / М.В. Романов. - М: ИНФРА, 2007.- 253с.

9. Чумакова Е.И. Управление проектами / Е.И. Чумакова- 2005.- 213с.

10. Шапиро В.Д. Управление проектами. - СПб.: «ДваТри», 2004. - 610 с.

Размещено на Allbest.ru

...