Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Разработка и внедрение системы подбора персонала (на примере "Красноярского управления лесами")

Разработка и внедрение системы подбора персонала (на примере "Красноярского управления лесами")

Методологический инструментарий исследования системы подбора персонала организации. Сущность его подбора, отбора и найма. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ООО "Красноярское управление лесами". Общая характеристика фирмы.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 20.01.2014
Размер файла 231,8 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Федеральное агенство по образованию

СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет: Экономический

Кафедра: Управление персоналом

Дипломный проект

ТЕМА

Разработка и внедрение системы подбора персонала (на примере "Красноярского управления лесами")

(УП.000000.005.ПЗ)

Содержание

  • Введение
  • 1. Теоретические основы подбора, отбора и найма персонала
    • 1.1 Сущность подбора, отбора и найма персонала
    • 1.2 Методологический инструментарий исследования системы подбора персонала организации
  • 2. Исследование системы подбора, отбора и найма персонала в ООО «Красноярское управление лесами»
    • 2.1 Общая характеристика ООО «Красноярское управление лесами»
    • 2.2 Система управления персоналом «Красноярское управление лесами»
    • 2.2 Система управления персоналом ООО «Красноярское управление лесами»
    • 2.3 Анализ процесса подбора, отбора и найма персонала «Красноярское управление лесами»
  • 3 Совершенствование системы подбора, отбора и найма персонала ООО «Красноярское управление лесами»
    • 3.1 Рекомендации по совершенствованию системы подбора, отбора и найма персонала ООО «Красноярское управление лесами»
    • 3.2 Мероприятия по совершенствованию системы подбора, отбора и найма персонала ООО «Красноярское управление лесами»
    • 3.3 Социально - экономическая эффективность проекта
  • Список литературы
  • Введение
  • В современном мире успех организации сильно зависит от сотрудников работающих в ней. Поэтому все чаще руководство стало уделять больше внимания системе подбора кадров, так как именно на той стадии формируется будущий коллектив, закрываются потребности в персонале и на данном этапе новые сотрудники формируют свое первоначальное мнение об организации и о людях, работающих в ней.
  • Если существуют проблемы в системе подбора персонала, то они будут во всех структурах организации. Постоянный дефицит кадров, растущие затраты на поиск и прием новых сотрудников, высокая текучесть кадров и прочее может серьезно пошатнуть положение организации. Однако постоянная необходимость поиска новых сотрудников и высокая текучесть кадров говорит о том, что в системе управления персоналом существуют серьезные проблемы, которые необходимо решать. Таким образом, система подбора персонала является ключевым звеном в системе управления персоналом и организации в целом, при этом выступает индикатором состояния организации.
  • Понятие подбора персонала включает в себя множество аспектов и является функцией системы управления персоналом. Освещенность данной темы достаточно низка, и рассматривается авторами при изучении системы управления персоналом в целом, более глубокое исследование данной темы авторами не проводилось.
  • Таким образом, актуальность подбора кадров достаточно высока на сегодняшний день, так как данный вопрос мало проработан теоретически и практически.
  • Объект данного дипломного проекта - Красноярское управление лесами.
  • Предмет - процесс разработки и внедрения системы подбора персонала.
  • Цель - повышение эффективности работы предприятия за счет улучшения системы подбора персонала. Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты подбора персонала.

2. Провести диагностику существующей системы подбора персонала.

3. Определить потребность в совершенствовании системы подбора персонала.

4. Разработать проект мероприятий по совершенствования системы подбора персонала.

В процессе работы применялись следующие методы: анализ и синтез, изучение литературных и иных источников, посвященных проблемам разработки и внедрения системы аудита персонала, в частности поведенческого аудита.

1. Теоретические основы подбора, отбора и найма персонала

1.1 Сущность подбора, отбора и найма персонала

Сегодня часто путают понятия подбора, отбора и найма персонала. Однако это разные понятия, обозначающие различные этапы обеспечения организации персоналом. Рассмотрим каждое понятие более подробно.

Теперь рассмотрим понятие подбора персонала. Подбор персонала - установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.

Как отмечают многие авторы, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Таким образом, понятие «подбор» персонала более широкое чем отбор, который является частью подбора персонала.

Теперь рассмотрим понятие отбор персонала. В настоящее время нет четкого определения понятия отбор персонала ввиду малой проработанности данного вопроса управления персоналом.

Дятлов В.А., Травин В.В. в своей работе «Основы кадрового менеджмента» дают следующее определение отбора персонала:

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности. подбор персонал отбор наём

Отбор кадров является составной частью подбора персонала. Для того, что бы построить эффективную систему отбора кадров, прежде всего, важно понять её место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность. Он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, что бы ни превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом Андреев, А.А. Введение в управление персоналом [Текст] / А. А. Андреев. - М.: Логос, 2010. - С.13..

Основными принципами системы отбора персонала являются:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат - это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся:

- «эффект раздутой двери», который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого;

- «эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого, и в соответствии с ними выносит ему оценку;

- образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера

Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов.

4. Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями Пронина, Н. А. Менеджмент [Текст] / Н.А.Пронина. - М.: Буква, 2011. - С.45-46..

Отбор кадров включает ряд таких функций, как:

1. Планирование персонала.

2. Мониторинг персонала.

3. Формулирование требований к работникам.

4. Определение источников и каналов поиска.

Теперь рассмотрим более подробно составляющие системы подбора персонала, указанные выше.

Планирование персонала. Необходимость комплексного прогноза потребности в новом персонале очевидна. Понятно, что корректность такого прогноза является относительной, ведь иногда работники переводятся, увольняются в связи с непредвиденными обстоятельствами и т. д. Прогноз потребности в новом персонале на предприятии разрабатывается на основе годового бизнес-плана и бюджета и документально оформляется в виде плана подбора. В плане учитывают и появление новых должностей, и текучесть персонала, и высвобождаемые работники. План подбора является комплексным документом, отражающим вакансии, которые планируется заполнить, основные каналы поиска, бюджет, затраты времени на поиск и подбор. Этап планирования достаточно трудоемкий, но он -- необходимая составляющая системы подбора.

Планирование персонала определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки». Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее - результат разработки наших, отечественных специалистов. «Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием» Пронина, Н. А. Менеджмент [Текст] / Н.А.Пронина. - М.: Буква, 2011. - С.49..

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). Я предполагаю в дальнейшем рассмотрение обеих точек зрения.

Главная задача планирования персонала - это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время Ибрагимов, И.М. Построение системы управления персоналом [Текст] / И. М. Ибрагимов. - М.: Академия, 2010. - С.39..

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- сколько работников, уровень квалификации. когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

- каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

- каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации Васильева, И.Р. Совершенствование СУП [Текст] / И.Р. Васильева. - М.: ИНФРА - М, 2010. - С.56..

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

- анализ системы рабочих мест организации

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

1) отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

3) неадекватная база данных для планирования Ибрагимов, И.М. Построение системы управления персоналом [Текст] / И. М. Ибрагимов. - М.: Академия, 2010. - С.67..

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс планирования должен обеспечивать:

- определение цели организации;

- определение предположений, допущений;

- план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадров сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

1. Трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

2. Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Формулирование требований к работникам. Данный этап осуществляется совместно менеджером по персоналу и линейным руководителем, которому необходим новый сотрудник. Требования к сотрудникам оформляются в виде заявки на подбор персонала. Как правило, руководитель высказывает свои пожелания к образованию, опыту работы и квалификации нового сотрудника, его половозрастным характеристикам, указывает дополнительные требования. Менеджер по персоналу помогает заполнить разделы заявки или корректирует выдвигаемые требования, опираясь на уже действующие. В систему таких требований, например, для специалистов и руководителей, входят профили должностей, соответствие или несоответствие которым определяется при помощи балльной оценки. Для рабочих это квалификационная карта. В основе профиля должностей лежит модель компетенций Никишина, Т.А. Технологии управления персоналом [Текст] / Т.А. Никишина. - М.: Информатика и образование, 2008. - С.68-69..

В систему требований также входят так называемые общие корпоративные требования, увязанные с кадровой политикой в целом, включая требования по кадровой безопасности. К общим корпоративным требованиям можно отнести, например, предпочтение кандидатам с профильным образованием, состоящим в браке и т. п.

Определение источников и каналов поиска. Определив требования к работникам, HR-служба определяет источники и каналы поиска для каждой из категорий персонала с учетом ее специфики, срочности, стоимости, соотношения спроса и предложения на рынке труда. Это отдельная, достаточно трудоемкая работа. Каналы, безусловно, различны по эффективности и направленности.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Соотношение между широтой использования внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется той кадровой политикой, которая выработана в организации.

Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации, при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно, различаются и методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.

Внешний и внутренний отбор имеют свои преимущества и свои недостатки, и выбор формы отбора будет зависеть от условий, сложившихся в организации, целей, стоящих перед отбором, возможностей организации и др. Многие организации недооценивают возможности, которые открываются в результате поиска наилучших кандидатов для заполнения имеющихся вакансий среди людей, работающих на предприятии.

Внутренний отбор имеет ряд преимуществ перед внешним:

1. При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы в новой должности.

2. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует людей к большей отдаче в работе.

Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку, как правило, не требует расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.

После определения источников привлечения персонала определяются каналы, через которые будет происходить отбор и найм новых сотрудников.

Для каждой категории персонала используется определенная группа каналов поиска, которая для нее наиболее адекватна. Понятно, что рабочих следует искать через одни источники, специалистов -- через другие. Каналы также варьируются в зависимости от специализации.

Один из традиционных путей поиска -- работа с базами данных, например, базой данных «Претендент», которая формируется в отделе управления персоналом на основе полученной ранее информации о кандидатах. Также широко используется работа с вузами, кадровыми агентствами. Как правило, выстраиваются долгосрочные отношения с газетами. Активно используется так называемый «народный рекрутинг», плакатные объявления, работа с центрами занятости. В последнее время все чаще применяется технология прямого поиска, более известная как хедхантинг (от английского head hunting -- «охота за головами»). Как правило, прямой поиск актуален при подборе топ-менеджеров и управленцев, стоящих на ключевых для бизнеса должностях.

Хедхантинг предполагает активные действия менеджеров по персоналу, которые «выходят» на нескольких подходящих по характеристикам кандидатов и вступают с ними в контакт.

Таким образом, отбор -- это взаимодействие с людьми, находящимися в процессе поиска работы, а хедхантинг -- «охота» на профессионалов, занимающих ключевое место в компании, как правило, достаточно высоко ценимых и потому не помышляющих о смене места трудовой деятельности. Очевидно, что трудоемкость такого процесса не всегда несопоставима с временными и финансовыми затратами Козлова, О.М. Управление кадрами [Текст] / О. М. Козлова. - М.: Эксмо, 2010. - С.87-88..

Следует учитывать, что при внутреннем отборе используются специфичные каналы, не свойственные внешнему отбору. При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

- выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

- формирование кадрового резерва, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

- организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия.

После этого начинается процесс отбора. Минимальный набор этапов отбора кадров включает три составляющих: анализ резюме, первый (или формальный) этап собеседования и заключительные переговоры с лучшими кандидатами.

Сокращать процедуру отбора не рекомендуется, это могут делать только те работодатели, которые либо подбирают низкоквалифицированный персонал на временные позиции, либо готовы серьезно рисковать.

Первое, что нужно учитывать при подготовке к данному мероприятию, - интервью проходит не только соискатель, но и работодатель. Этот, казалось бы, очевидный момент часто упускается из виду, и многие вопросы кандидатов об организации и конкретной позиции остаются без ответа. Это затрудняет заполнение вакансии и может сказаться на репутации компании на рынке.

Однако перед проведением интервью и собеседований необходимо сократить количество претендентов за счет анализа их резюме, которые они должны выслать.

Анализ полученных резюме проводит менеджер по персоналу. Но еще до анализа анкет менеджером по персоналу служба безопасности обязательно проверяет анкетные данные. На этом этапе и даже как можно раньше следует выявить судимых, родственников работников компании (поскольку на многих предприятиях установлены ограничения совместной работы родственников), а также наркоманов, нездоровых психически, представителей религиозных новообразований (агрессивных сект), иные небезопасные категории. Если проверка службой безопасности дает негативные результаты, кандидат может быть отклонен еще до анализа анкеты.

Далее руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из кандидатов, предоставивших свои резюме.

В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов Козлова, О.М. Управление кадрами [Текст] / О. М. Козлова. - М.: Эксмо, 2010. - С.97..

Анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации Винницкий, Ю.А. Персонал организации [Текст] / Ю.А. Винницкий. - СПб.: Питер, 2010. - С.69..

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хороша. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивать по первому впечатлению.

4. Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

Центры оценки - оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателей (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта. Чаще всего руководство малой организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату. Одним из побочных явлений субъективного подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности данного коллектива. Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда вполне способный, с точки зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за «конфликта» стилей управления и подчинения. Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии, может в последующем составить большую проблему из-за нежелания приспособиться к сложившейся корпоративной культуре или правилам взаимодействия в данном коллективе. Существенной становится проблема представления данных на кандидата независимо от установки значимых лиц (вышестоящий руководитель, будущий руководитель. Общие родственники или знакомые и т.д.). Перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описывая его результаты? В какой мере объективны данные тестирования? Насколько объективно или адекватно дано заключение? Не стоит забывать, что в среде заказчиков есть такие, кто хотел бы получить сведения о своем потенциальном сотруднике как после ультразвуковой диагностики. Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора и подачи заключений. Отсюда следует, что, требуется четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседования и те, где необходимо применять психологическое тестирование, наряду с собеседованием. Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности. Названные технологии будут отличаться объемом применяемых методик, временем тестирования, ответственностью за принимаемые решения. Наиболее сложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз поведения, возможной эффективности деятельности и особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует отработки правил формулировок, т.к. обычное заключение «вы не прошли психологического отбора» моет вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейшие поиски работы. Одна из значимых проблем на сегодняшний день - проблема подбора методик для психологического тестирования. Часть методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были отработаны и применялись еще 10 лет назад. Из выше изложенного вытекает задача создания тестовых центров, функции которых будут сводиться к разработке, подготовке и апробации конкретных методик для отбора персонала на конкретные должности и направления деятельности, а так же разработка сценариев деловых игр для процедур отбора Винницкий, Ю.А. Персонал организации [Текст] / Ю.А. Винницкий. - СПб.: Питер, 2010. - С.75-76..

На сегодняшний день нет единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях. Это не означает, что требуется полная унификация разрабатываемых процедур. Основная часть участников опроса отбирает кандидатов по схеме, доставшейся в наследство от традиционных отделов кадров. Большое значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы, которые компании черпают из трудовых книжек, дипломов и свидетельств о полученном образовании.

Собеседование, хотя и практикуется большей частью компаний, скорее выполняет все ту же роль формальной процедуры независимо от продолжительности.

Чаще всего в собеседовании участвуют руководители предприятия и линейные менеджеры (непосредственные будущие руководители кандидата).

В собеседовании со стороны компании участвуют, как правило, несколько человек. Участие психолога обусловлено необходимостью определения личностных психологических особенностей кандидата, его мотиваций и т.п. характеристик. И справляются они с этой задачей весьма эффективно. Обращает на себя внимание такой факт: эффективность участия в собеседовании начальников отделов кадров (управляющих персоналом) практически совпадает с эффективностью участия в собеседовании руководителей предприятия. И это вполне закономерно, так как опытный кадровик подбирает кандидата под руководителя, зная его предпочтения и взгляды. Практика показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

При кажущейся внешней простоте применения собеседование является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его сотрудника.

Для качественного проведения собеседования понадобятся: анкета претендента и должностная инструкция или квалификационная характеристика.

В ряде компаний используется еще один документ, чаще всего именуемый «схема отбора», в котором описывается порядок проведения собеседования (кто из сотрудников и на каком этапе подключается к проведению собеседования; как распределяются обязанности между сотрудниками компании в целях обеспечения наилучшего подбора специалистов; какие тесты, опросники и деловые игры используются).

Целесообразно разработать также документ, отражающий результаты собеседования. В некоторых компаниях информацию по результатам собеседования включают в бланк анкеты, а иногда выносят в отдельный документ. В любом случае информация об итогах собеседования должна содержать такие сведения: кто и когда проводил собеседование с соискателем; каково мнение сотрудников, проводивших собеседование, о данном кандидате; насколько кандидат соответствует заявленной должности; есть ли возможность использовать кандидата на других работах; а также, какое принято решение (о приеме на работу или об отказе в приеме).

Именно на этом этапе происходит общая оценка претендента, проверка и уточнение всех моментов, которые остались неясными после предыдущих этапов.

Для подготовки к собеседованию требуется решить, как интервьюировать кандидатов. Возможно собеседование «один на один» и групповое интервью.

После выбора метода проведения собеседования следует определить, где это сделать. Перед интервью необходимо еще раз изучить следующие документы:

- описание работы и должностную инструкцию на объявленную вакансию. Это позволит определить, какие темы, связанные с работой, целесообразно охватить;

- требования к персоналу. На этой основе составляет перечень профессионально важных качеств и характеристик претендента, которые необходимо выявить во время отборочного собеседования.

Для подготовки ответов на вопросы претенденту следует владеть информацией о специфике предлагаемой работы, предлагаемого уровня заработной платы и условий найма. Для проведения отборочного собеседования необходим четко составленный план. Последовательность вопросов может быть такой: личные детали; образование, квалификация, подготовка; опыт работы; планы и стремления.

Для того чтобы сделать процесс отбора наиболее оптимальным, целесообразно использовать различные варианты проведения собеседований, что предоставит дополнительные возможности для правильной оценки соискателей, а также позволит добиться высоких результатов работы.

По структуре собеседования подразделяют на:

-- жесткое (структурированное) -- основной чертой данного вида является заранее составленный план, в котором определены темы для разговора и вопросы к соискателю. Такое собеседование рекомендовано для оценки профессиональных навыков. При подготовке вопросов используется должностная инструкция на вакантную должность и в процессе беседы «по пунктам» скрупулезно выясняется соответствие соискателя установленным требованиям;

-- свободное (не структурированное) -- данный вид собеседования больше напоминает светскую беседу, в которой интервьюеру отводится роль направляющего. Для его проведения обычно намечаются только основные темы. Однако здесь всегда существует вероятность того, что мирный и свободный ход беседы может увести достаточно далеко от основной темы разговора и, в конечном итоге, интервьюер и соискатель могут остаться с ощущением приятно проведенного времени и большим количеством невыясненных вопросов;

-- комбинированное -- является оптимальным для наиболее полной оценки соискателя. При заранее разработанном плане появляется возможность оценить профессиональные знания соискателя, навыки в жестко заданных рамках, а в свободной беседе прояснить, какие общечеловеческие ценности признает потенциальный работник.

По форме организации:

1. Индивидуальное собеседование, при котором один интервьюер работает 1отдельно с каждым новым соискателем, что позволяет установить наиболее прочный контакт. При правильном подходе между ними возникают доверительные отношения, способствующие подробному и тщательному обсуждению всех необходимых тем. Однако здесь возможна ситуация, когда интервьюеры, находясь под впечатлением от предыдущих кандидатов, неверно, субъективно оценивают очередного соискателя, так как на фоне предшественников он может выглядеть «бледно» или, наоборот, слишком «ярко». Есть еще один момент, о котором часто забывают. На собеседование нередко приходят кандидаты, не совсем соответствующие заявленной должности. Но их навыки и опыт могут быть полезны на других участках работы в компании. Очень важно, чтобы сотрудник, проводящий собеседование, был заранее ориентирован на «параллельный» отбор таких кандидатов, осведомлен о возможных и планируемых изменениях в организации, проинформирован о потребностях различных структурных подразделений в персонале (в том случае, если собеседование проводится не отделом персонала, а, например, линейным менеджером) и не относился к работе слишком «формально». Это позволит не упустить ценного для компании соискателя и, в конечном итоге, сэкономить средства на подборе специалистов разного профиля.

2. Групповое собеседование, при котором с соискателем общаются несколько интервьюеров. Необходимость в проведении группового собеседования может возникнуть тогда, когда вакантная должность подразумевает наличие узкопрофессиональных знаний, которые сотрудник отдела персонала оценить не в состоянии. Для того чтобы удостовериться в наличии у соискателя необходимых знаний, приглашаются специалисты отдела, в который нанимается кандидат. Кроме того, групповое участие в собеседовании предоставляет возможность оценить не только профессиональные, но и личные качества соискателя и снизить вероятность того, что соискатель «не впишется» в новый коллектив.

При планировании данного вида собеседования необходимо четко распределить роли между интервьюерами. Впрочем, в этом случае возможна ситуация, когда собеседование «ведет» один из интервьюеров, а остальные вступают в беседу по мере необходимости при возникновении дополнительных вопросов.

Безусловно, собеседование, проводимое сразу несколькими интервьюерами, при правильной его организации позволяет более точно оценить профессиональные и личностные качества соискателя. При этом снижается вероятность влияния субъективных факторов на принятие решения. На наш взгляд, не всегда целесообразно отрывать от работы ведущих сотрудников отдела, особенно если речь идет о собеседовании с каждым из огромного количества соискателей. Но на конечном этапе, когда нужно выбрать «лучшего из лучших», проведение группового собеседования будет разумным.

Во всех видах собеседования используются проективные методики, а также контактные, провоцирующие, информационные вопросы, вопросы-тесты. Дополнительно HR-службы работают с претендентом на уровне невербальных коммуникаций, используют элементы психологических техник, которые можно использовать при собеседовании, например, элементы НЛП.

В процессе собеседования могут быть использованы следующие виды вопросов:

1. вопросы широкого плана. Их рекомендуется использовать вначале, чтобы «разговорить» претендента. Некоторые вопросы широкого плана затрагивают обширные темы, побуждая претендента говорить пространно. В то же время это дает возможность интервьюеру обратить внимание на те моменты, которые необходимо выяснить.

2. наводящие вопросы. Их формулировка требует осторожности;

3. гипотетические вопросы. Рекомендуются использовать для выяснения установок и ценностей претендента. Они позволяют определить его взгляды на те или иные вещи, но их следует задавать как можно реже;

4. вопросы для получения открытых ответов. Если такие вопросы используются часто, то кандидат может чувствовать себя в состоянии обороны;

5. вопросы об определенном предмете. Их следует формулировать кратко и не показывать, какой ответ ожидается;

6. вопросы самооценки. Они могут быть прямыми. В случае косвенного вопроса кандидат всегда дает свою интерпретацию фактов;

7. вопросы о способностях. При получении ответов с большим количеством технических данных следует попросить разъяснения. Если все-таки в ходе собеседования не получено четкого представления о способностях;

8. сложные вопросы. Дают время подумать претенденту, но не позволяют интервьюеру четко контролировать ход собеседования;

9. прямые вопросы;

10. косвенные вопросы Баженова, Т. Е. Создание системы управления персоналом [Текст] / Т. Е. Баженова. - СПб.: Питер, 2011. - С.29-30..

Критерии оценки собеседования не должны быть произвольными, случайными, перекрывать друг друга. Напротив, они должны быть исчерпывающими, продуманно сгруппированными и четко отличающимися. Это позволит дать количественную оценку качеств претендентов.

Критерии для принятия решения о способностях претендента, о том, справится ли он с предложенной работой, могут быть сформулированы в виде требований, предъявляемых к персоналу.

Критерии для принятия решения о том, будет ли претендент выполнять работу, более абстрактны (мотивация к выполнению работы, стимулы, преданность делу, усердие, энтузиазм, причины, по которым претендент хочет получить эту работу).

Критерии для принятия решения о том, подходит претендент для работы, определяют, сможет ли уникальный и очень сложный по своим личностным качествам человек хорошо сработаться с уже сформированным коллективом таких же сложных индивидуумов в сложной системе взаимоотношений (организации). Критериями могут быть: внешний вид, одежда. Опрятность, личностные качества, поведение, манеры, чистота произношения, образование, классовая принадлежность и др.

При этом можно оговорить ряд ограничений и указать в договоре: не курить, женщинам не ходить в коротких юбках, брюках.

Для оценки степени выраженности качеств личности может быть использован семантический дифференциал. Оценка анализируемого качества производится в баллах: максимальный балл обозначает высшую степень проявления качества, минимальный - низшую.

Путем суммирования индивидуальных оценок получают общую. В соответствии с разработанной шкалой общей оценки (максимальная, средняя, низшая) делается заключение от степени выраженности исследуемых качеств личности претендента в целом.

Проведение собеседования может осуществляться в такой последовательности:

1. Встреча кандидата.

2. Неформальный разговор.

3. Фаза интервью (20-60 мин).

4. Фаза мотивации (15-25 мин).

5. Фаза дискуссии (5-10 мин).

6. Завершение собеседования.

После того как собрана вся требуемая информация, претенденту должны быть предоставлены следующие возможности:

- сказать о том, что не было затронуто в собеседовании, или рассказать более подробно о том, о чем было сказано недостаточно (о каком-либо достоинстве, которое могло бы свидетельствовать в пользу претендента);

- задать вопросы для уточнения деталей, касающихся предлагаемой работы или условий, связанных с ее выполнением.

При завершении собеседования целесообразно подытожить, по каким вопросам достигнуто согласие или взаимопонимание, и четко указать, на что и когда может рассчитывать претендент.

После завершения собеседования и ухода претендента задача состоит в том, чтобы сгруппировать всю собранную информацию, проанализировать ее и принять взвешенное решение.

Интервьюер не может позволить себе принимать случайные, чисто интуитивные решения о пригодности претендента к работе. Необходимо всесторонне рассматривать этот вопрос, вплоть до регистрации причин, по которым претенденту дается отказ.

Если на вакантную должность подходит несколько кандидатов, следует определить лучшего из них и предложить ему работу. При этом целесообразно одного или двух человек держать в резерве на случай, если выбранный кандидат откажется от предложения.

Таким образом, можно обозначить следующие задачи в рамках проблемы отбора персонала:

1. Усовершенствование процедур собеседования. Наполнение конкретным содержанием технологии собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня.

2. Отработка правил описания результатов собеседования и представления заключений.

3. Разработка пакетов тестовых заданий для отбора персонала на конкретные специальности и должностные уровни.

Следует учитывать, что набор средств сбора информации о кандидатах будет зависеть от того на какую должность ведется отбор и от количества необходимых сотрудников.

И в заключение, рассмотрим характеристику различных методов отбора персонала.

Методы отбора персонала разнятся в зависимости от характеристик организации (размер, форма собственности, отношение к нововведениям и прочее), сферы деятельности, приоритетов и целей организации. Если речь идёт о государственных предприятиях, части акционерных обществ, то для отбора персонала используются преимущественно стандартные варианты. Наибольшее значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы кандидатов, которые компании черпают из трудовых книжек, дипломов и свидетельств о полученном образовании, анализа автобиографий. Большинство компаний при отборе используют различные виды собеседований.

Сравнительные характеристики методов отбора персонала представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Сравнительные характеристики методов отбора

Метод отбора

«ЗА»

«ПРОТИВ»

Тесты способностей

Позволяют успешно прогнозировать эффективность работы в широком спектре видов деятельности

Обычно легки и недороги в администрировании

Их использование может вызвать негативный отклик

Тесты физических способностей могут быть дорогими в разработке и администрировании

Квалификационные тесты

Квалификационные тесты имеют относительно высокую валидность

Легки и недороги в администрировании

Вызывают меньший негативный отклик, чем тесты способностей и письменные тесты на проверку знаний

Письменные тесты на знание работы могут вызывать негативный отклик

Квалификационные тесты могут быть дорогими в разработке и администрировании

...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены