Логистическая система управления коммерческой деятельности в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Логистическая система управления коммерческой деятельности в организациях

1.1 Характеристика современных логистических подходов во взаимоотношениях с поставщиками товаров

1.2 Использование инструментов логистики для оптимизации цепей поставок товаров

1. Логистическая система управления коммерческой деятельности в организациях

1.1 Характеристика современных логистических подходов во взаимоотношениях с поставщиками товаров

Закупочная логистика подразумевает непосредственное управление материальными потоками, т.е. обеспечение предприятия материальными ресурсами.

Любое предприятие, как промышленное, так и торговое, имеет в своей структуре отдел, который занимается закупкой материальных ресурсов (отдел снабжения), основной задачей которого является поставка материальных ресурсов на предприятие.

Для того чтобы обеспечить поставку качественных материальных ресурсов в кратчайшие сроки, предприятию необходим надежный поставщик. Правильный выбор поставщика и его оценка, позволяют обеспечить качественный и бесперебойный выпуск продукции.

На первоначальном этапе нужно определить:

1. что необходимо купить;

2. возможных поставщиков;

3. их территориальное размещение;

4. условия транспортировки.

Определение и изучение поставщиков основывается на различных источниках информации (каталоги (в печатном или электронном виде), торговые журналы, рекламные объявления, прайс-листы, торговые регистры поставщиков и товаров, торговые представительства и др.) и проводятся постоянно.

Критерии оценки и выбора поставщика зависят от того, в какой сфере работает предприятие, каковы его размеры и интенсивность работы и т.п. Их количество может варьироваться, однако какой бы специфической ни являлась сфера деятельности предприятия, необходимо учитывать следующие моменты:

1. качество доставляемых сырья, материалов, продукции, оказываемых услуг;

2. оптимальная цена услуги (сравнение реальной цены с желаемой или минимальной);

3. надежность поставки (соответствие логистической стратегии компании);

4. сроки выполнения поставки (соблюдение графиков);

5. удаленность поставщика от заказчика (географическое расположение);

6. упаковка товара;

7. опыт работы поставщика на рынке;

8. затраты на доставку и хранение;

9. финансовое положение организации-поставщика (его кредитоспособность);

10. конкурентные преимущества организации-поставщика (лидерство на рынке конкретной продукции);

11. длительность партнерства с другими организациями;

12. имидж поставщика (репутация в своей отрасли);

13. дополнительные услуги.

Наиболее часто потенциальных поставщиков оценивают по трем основным критериям - цена, качество поставляемой продукции и надежность поставок (т.е. своевременность и полная укомплектованность). Остальные критерии являются сопутствующими, т.е. учитываются в случае, если необходимо выбрать поставщика из тех, которые подходят по основным требованиям. Вес каждого критерия рассчитывается из рейтинговой оценки.

Управление взаимодействием с поставщиками включает деятельность по рационализации поставщиков их отбору, координированию, оцениванию показателей их функционирования и наращиванию потенциала их деятельности. логистика поставка поставщик товар

Основные задачи при управлении взаимодействием с поставщиками:

1. обоснование решения по аутсорсингу «делать или покупать»;

2. поиск и оценка источников снабжения и поставщиков;

3. рационализация базы поставщиков;

4. развитие потенциальных поставщиков;

5. оценка рыночной и финансовой устойчивости поставщиков;

6. проведение переговоров с поставщиками;

7. развитие взаимоотношений с поставщиками (партнерство, кооперативы, ассоциации);

8. бенчмаркинг;

9. мониторинг эффективности функционирования поставщиков;

10. ведение истории отношений с поставщиками.

Ключевые подходы к организации взаимодействия с поставщиками:

1. координация целей, стратегических планов, ключевых показателей деятельности;

2. формирование доверительных отношений;

3. использование дополнительных ресурсов для обеспечения углубленных взаимоотношений;

4. организация информационного обмена по планированию и организации поставок;

5. создание интегрированных информационных систем;

6. предоставление конкурентных преимуществ партнерам при закупках, распределении и обслуживании.

Классификация взаимоотношений с поставщиками представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 Классификация взаимоотношений с поставщиками

По степени важности и ценности выделяют следующие виды взаимоотношений с поставщиками:

1. Сделка - взаимоотношения с низкой ценностью для компании, почти всегда носят единичный характер. В данном случае внимание должно уделяться эффективности каждой отдельной сделки.

2. Базовое партнерство - взаимоотношения с более высокой ценностью по сравнению с обычной сделкой, так как они носят регулярный характер, но все еще не затрагивают ключевые области, такие как разработка, качество, минимальные затраты по цепи поставок.

3. Стратегическое партнерство - взаимоотношения, имеющие высокую важность и ценность. Данный вид отношений возникает, когда есть потребность в совместных разработках, обмене технологиями или иными ключевыми ресурсами, например, опытом специалистов. Оно более эффективно, когда не требует приобретать в собственность части акций поставщика.

4. Приобретение/покупка акций - критически важные взаимоотношения с самой высокой ценностью, где затрагиваются такие категории, как риск и участие в доходах, управленческая структура, совместное построение корпоративной культуры и т.д.

К взаимоотношениям по видам межличностных отношений следует отнести:

1. Отношения как с врагом - наиболее простой и понятный вид отношений, так как оба контрагента точно знают свои позиции и имеют четкое представление о желаемом результате: поставщик желает продать дороже, а покупатель - купить ка можно дешевле. Ни о каком обмене информацией здесь не идет речи.

2. Отношения как со слугой - при таком виде отношений подразумевается, что поставщики созданы, чтобы удовлетворять все потребности клиента, по первому требованию являться с предложением последних разработок. Поставщик лишен всякой власти и возможностей, у него отсутствует мотивация делиться информацией с таким клиентом или делать ему выгодные новаторские предложения. Стимулы для дальнейшего развития взаимоотношений отсутствуют.

3. Отношения как с партнером - отношения, основанные на уважении, равноправии и стремлении к общей цели. Обмен информацией и идеями происходит без проблем с обеих сторон. При таких взаимоотношениях нет смысла прибегать к различным ухищрениям и составлять сложные переговорные отношения для ведения бизнеса, без каких-либо излишних обязательств по сохранению доверительных отношений.

4. Отношения как с другом - более высокая стадия партнерских отношений, к которой предъявляются повышенные обязательства по взаимному уважению и доверию друг к другу. Довольно опасный вид отношений: один из партнеров может начать пользоваться хорошим расположением другого, ничего не отдавая взамен.

По уровню сложности закупок выделяют взаимоотношения:

1. Тактика противостояния - при таком сценарии специалист по закупкам выбирает из большого количества поставщиков конкретного взаимозаменяемого продукта или услуги. В данном случае сложность осуществления сделок минимальна и не представляется проблемой. Внимание уделяется ценам, объемам поставок и регулярным сменам поставщиков для большей эффективности.

2. Тактика соблюдения дистанции - на рынке достаточно поставщиков. Первостепенное значение имеет цена и общие затраты. В данном случае сложность закупок также относительно минимальна. Делаются первые шаги по обмену информацией, при этом основной упор делается только на работе поставщика.

3. Тактика вовлечения - на рынке относительно мало поставщиков, поэтому сложность закупки возрастает. Поставщики скорее всего знают друг друга и примерный ценовой диапазон каждого участника рынка. В данной ситуации первостепенное внимание уделяется именно общим затратам, а не ценам. Происходит обмен информацией о внутренних процессах. Имеют место постоянные контакты между закупщиком и поставщиком, ставятся общие цели.

4. Стратегические обязательства - на рынке всего 2-3 поставщика; сложность закупки почти максимальна. Для такой ситуации характерно заключение долгосрочных рамочных соглашений, внимание уделяется затратам на каждом организационном уровне, так как зачастую из-за узости рынка цены на такие товары высокие. Происходит совместный поиск узких мест и их устранение, информационные потоки характеризуются четкостью и прозрачностью.

5. Стратегическое доверие - на рынке единственный поставщик, ему невероятно сложно найти замену, поэтому акцент делается на развитии взаимовыгодных отношений. Зачастую в такой ситуации заключаются выгодные альянсы либо имеют место слияния, то есть покупка клиентом пакета акций поставщика.

Основными логистическими подходами во взаимодействии с поставщиками являются:

1. Метод рейтинговой оценки поставщиков. При применении данного метода составляется список критериев выбора поставщика. Далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, для рассматриваемого предприятия дефицит поставляемых товаров является крайне нежелательным, поэтому одним из наиболее значимых критериев будет надежность поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим. Далее высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной системе) для данного поставщика и производится суммирование полученных рейтинговых оценок по всем критериям. Результатом является итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Данный метод является простым в использовании, однако имеет существенный недостаток: при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

2. Метод оценки затрат. Этот метод иногда называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий), и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы. Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный. Недостаток метода состоит в том, что он требует анализа большого объема информации и больших затрат:

1. маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара;

2. издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.);

3. затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т.д.);

4. затраты на переработку, складирование и хранение товаров;

5. транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара;

6. затраты на страхование логистических рисков и др.

Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и контролировать.

3 Метод доминирующих характеристик. Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок и т.п. Преимущество этого метода в простате выбора, а недостаток - в игнорировании остальных критериев отбора.

1.2 Использование инструментов логистики для оптимизации цепей поставок товаров

В жестких условиях кризиса и падения показателей роста ВВП большинство компаний, непосредственно зависящих от внешних поставщиков и не имеющих должной финансовой поддержки со стороны государства, подвергаются искам нарушения работы цепей поставок, являющихся системообразующими элементами мировой экономики.

Для создания комплексной системы, обеспечивающей мониторинг возможных рисковых ситуаций в цепях поставок, могут быть применены методы интеллектуального управления автономными объектами, базирующиеся на принципах нечеткой логики, нейронных сетей и генетических алгоритмов.

Иными словами, при таком подходе посредством указанных методов анализируется информация о ранее возникавших в цепях поставок непредвиденных ситуациях, случаях (прецедентах). При рассмотрении новых угроз или рисков цепей поставок отыскивается похожие прецеденты и выявляются возможные результаты их воздействия. В итоге используется решение, принятое в сходной ситуации и адаптированное к текущему положению. В ситуации, когда известных параметров объекта и внешней среды недостаточно для однозначного поведения этого объекта, управление осуществляется не по параметрам объекта, а по его состоянию, которое полно определяет тенденцию его дальнейшего проведения. Для этого на основе известной информации формируются обобщенные образы - классы состояний объекта. Получение необходимых знаний из набора имеющихся данных осуществляется с помощью методов классификации и кластеризации.

Адаптивной считаю систему, которая может приспосабливаться к изменениям внутренних и внешних условий и сохраняет работоспособность при непредвиденных изменениях свойств управляемой цепи поставок, целей управления или окружающей среды. В результате улучшается качество управления. Методология автономного адаптивного управления предполагает наличие в адаптивной системе определенного набора функциональных блоков. Они взаимосвязаны и образуют структуру, независящую от прикладного использования. Способ реализации каждого блока может варьироваться в зависимости от характера, решаемых системой в целом.

Система автономного управления способна обеспечить решение следующих задач:

1. автоматическую классификацию инцидентов;

2. распознавание инцидентов на основании имеющейся базы знаний;

3. моделирование развитие ситуации;

4. получений выводов из представленных образов;

5. принятие окончательных решений.

На рисунке 1.2 представлена структура системы автономного адаптивного управления, которая состоит из следующих компонентов: самообучающаяся подсистема классификации, формирование и распознавание образов (ПФРО); «аппарат эмоций» - система, одной из целей которой является вычисление оценки, характеризующей объективные показания взаимодействия объекта управления с внешней средой; «база знаний» - раздел памяти, который содержит эмпирически найденные управляющей системой знания о функциональных свойствах объекта управления и среды; «аппарат принятия решений» - подсистема, которая анализирует накопленные знания, строит прогнозируемые оценки каждого возможного действия, из которых выбирает оптимальное соответствие с теми критериями, которые найдены «аппаратом эмоций».

Рисунок 1.2 Структура системы автономного адаптивного управления

В общем случае автономные системы адаптивного управления для мониторинга рисков в цепях поставок применяются при решении нескольких неоднородных задач. Автоматизированная система мониторинга рисков в цепях поставок является многоуровневой системой адаптивного управления, ориентированная на интеллектуальные технологии и охватывает весь жизненный цикл процессов логистики. При этом используются нормативные блоки соответствия на основе стандартов серии ISO 28000. Данная технология может применяться для повышения управляемости и снижения уровня рисков в территориально разобщенных цепях поставок.

Координация цепи поставок улучшается, если звенья действуют так, что совместно повышают суммарную прибыль всей цепи. Координация цепи поставок требует, чтобы каждое звено принимало во внимание, что его действия влияют на другие звенья.

Недостаток координации возникает по двум причинам: имеются противоречия целей различных звеньев цепи или же искажается информация при движении между различными звеньями.

Противоречия целей могут возникать в том случае, если у каждого звена цепи поставок - свой собственник. Тогда каждое звено старается максимизировать собственную прибыль, что в результате часть приводит к уменьшению суммарной прибыли всей цепи.

Информация искажается при движении по цепи поставок, так как между звеньями не передается вся информация. Это искажение дополнительно нарастает из-за того, что сегодня цепи поставок имеют огромный ассортимент продукции.

Основная сложность для цепей поставок сегодня состоит в том, чтобы достигнуть координации на многочисленность прав собственности и большой ассортимент продукции.

Использования логистических инстументов для оптимизации цепей поставок позволяют координировать и эффективно управлять цепью поставок.

Основными логистическими подходами при управлении цепями поставок товаров являются:

1. управление уровнем качества (количественные требования клиентов, различные уровни качества, моделирование потребности и формирование спроса);

2. управление сложностью (использование вариантов предпродажной конфигурации, стандартизация/модуляризация, избегать ненужного уровня сложности и усложнять, где нужно);

3. сеть поставщиков (оптимизация потоков, оценка сценариев цепи поставок с расчетом «полной» себестоимости сети, использование концепции shared and services для экономии на логистике);

4. постоянное измерение эффективности (пирамида КПЭ и оценка эффективности цепи поставок, анализ прибыльности по продуктам /клиентам, меры по увеличению прибыльности);

5. адаптация продуктов (анализ make or buy);

6. системы и процессы (аудит процесса планирования закупок, конфигурация бизнес-процессов на базе SCOR, интеграция планирования продаж, производства и закупок).

Инструменты управления цепочкой поставок:

1. карта процесса в цепочке поставок;

2. навигатор эффективности;

3. аудит цепочки поставок;

4. оценка структуры организации цепочки поставок;

5. редактор логистических процессов;

6. набор инструментов по КПЭ;

7. оптимизация сети (Network optimizer);

8. база данных бенчмарков;

9. инструменты по управлению изменениями (4С).

В итоге стоит отметить, что логистические подходы позволяют координировать деятельность по управлению цепями поставок и позволяют выстраивать ее более эффективно при этом получая большую выгоду и наибольший суммарный эффект.

Размещено на Allbest.ru