Стратегии PR в кризисных ситуациях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава I. Сущность кризиса в организации

1.1 Понятие и виды кризисов

1.2 Типология кризисов

Глава II. Стратегии PR в кризисных ситуациях

2.1 Возникновение и развитие кризиса

2.2 Использование стратегий PR для преодоления кризиса

Глава III. Обоснование и выбор стратегии на конкретном примере

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Сегодня ситуация на рынке характеризуется крайней нестабильностью. В любой момент у компании может появиться сильный конкурент; поддерживающий компанию политик, может проиграть на выборах; упадет спрос на продукцию или случится очередной экономический кризис.

К сожалению, наличие в организации службы PR - скорее исключение, чем правило. Такое подразделение создается или в качестве дани моде, или от чрезмерного благоприятного положения фирмы.

PR в кризисных ситуациях - пока довольно новое понятие для нашей страны, но на Западе это направление весьма востребовано. Руководство западных компаний понимает, что к проблемам лучше быть готовым до того, как они возникли. Отечественные компании остро нуждаются в антикризисных пиар. Это становится очевидно, если взглянуть на нестабильную экономическую ситуацию в стране и многочисленные кризисы.

Почему в качестве инструмента для борьбы с кризисом широко применяют PR? Потому что в результате кризиса страдает репутация предприятия, что, в свою очередь, сказывается на его доходах и развитии, в целом. Широко известны факты, когда, например, обнаруженная в пяти йогуртах плесень приносила компании-производителю миллионные убытки. Зачастую достаточно появления негативной информации о предприятии или его продукции в СМИ - и репутация может быть утеряна безвозвратно.

Вышесказанное подтверждает актуальность написания курсовой работы на тему "Стратегии PR в кризисных ситуациях".

Объектом данной курсовой работы являются кризисные ситуации;

Предметом данной курсовой работы является PR как инструмент преодоления кризисных ситуаций.

Целью данной курсовой работы является определение стратегии связей с общественностью в кризисных ситуациях.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1. Определение понятия "кризис".

2. Рассмотрение основных типологий кризисов.

3. Рассмотрение наиболее распространенных причин возникновения и развития кризиса.

4. Выделение основных стратегий преодоления кризисов.

5. Составление кейса по соответствующей теме.

6. Анализ ситуации, представленной в кейсе и предложение определенного решения.

Глава I. Сущность кризиса в организации

1.1 Понятие и виды кризисов

Кризис (от лат. - перелом, переворот) - пора переходного состояния, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы, которые представляют угрозу базовым интересам компании или персоны и наносят огромный ущерб репутации.

Кризис - это и прекращение нормального производственного процесса, и непредвиденные события, ставящие под угрозу стабильность фирмы, ее финансовую устойчивость, репутацию.

Кризис - событие, по вине которого организация попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других целевых аудиторий, которые по той или иной причине интересуются действиями организации.

Ученые указывают на многие параметры того, в чем для организации состоит кризис. Оле Р. Холсти, автор нескольких статей по теории кризиса, определяет кризис как "ситуации, характеризуемые неожиданностью, высокой угрозой важным ценностям и коротким временем на принятие решения".

Тьерри К. Пошан и Иэн Дж. Митрофф используют такое определение: "Крушение, которое физически затрагивает систему в целом и угрожает ее базовым допущениям, ее субъективному самоощущению, ядру ее существования". Моисеев В. PR: теория и практика. - М., 1999.

Однако лучшее определение дано Pacific Telesis, родительской компанией Pacific Bell. Ее руководство по кризисной коммуникации гласит, что кризис - это "экстраординарное событие или ряд событий, которые неблагоприятно влияют на целостность продукта, репутацию или финансовую стабильность организации либо на здоровье или благосостояние сотрудников, общины или общества в целом".

Кризисы не всегда являются неожиданными. Одно из исследований Института кризисного менеджмента (Institute for Crisis management), Индиана, выявило, что только 14 % кризисов в бизнесе неожиданны. Оставшиеся 86 % - это то, что Институт назвал "тлеющими" кризисами, когда организации известно о потенциальном крахе бизнеса задолго до того, как это выяснит публика. Исследование также обнаружило, что менеджмент - или в некоторых случаях отсутствие менеджмента - стал причиной 78 % кризисов. Ольшевский Д. Антикризисный PR. -Спб.: Питер., 2003.

1.2 Типология кризисов

Специалисты разделяют кризисы на различные типы и виды. Ниже приведены наиболее популярные типологии кризисов от профессионалов из мира PR и менеджмента.

Сэм Блэк, один из основоположников института PR в Великобритании, разделял все кризисы на 2 вида:

· "известное неизвестное" (ИН);

· "неизвестное неизвестное" (НН).

Абсолютное большинство кризисов, с которыми сталкиваются компании, предприятия, организации, страны принадлежат к категории ИН "известное неизвестное" - они прогнозируемы и известны.

"Известное Неизвестное": мы знаем, что такой кризис, в принципе, возможен, но не знаем, произойдет ли он, и если да, то где именно и когда именно. Пример: в силу своей деятельности, многие предприятия потенциально могут столкнуться с аварией или утечкой ядовитых веществ (например, предприятия нефтехимии, угольные предприятия, транспортные предприятия).

"Неизвестное Неизвестное": мы не предполагаем, что такой кризис вообще может случиться. Примеры:

· гибель нескольких человек в 1982 году в США, когда преступник добавил цианистый калий в популярное средство "Тайленол",

· взрыв здания Торгового Центра в Нью-Йорке, вследствие терракта в 2001 году,

· наводнение в Германии и Чехии в 2002 году. Чумиков А.П. Связи с общественностью. - М., 2001.

Известные специалисты Катлип, Сентер и Брум разделяли кризисы по динамике их протекания:

· Неожиданные кризисы (происходят внезапно, требуют заблаговременного общего плана действий).

· Назревающие кризисы (дают больше времени для изучения и планирования, но вступают в разрушительную стадию внезапно, важно предпринять шаги до этого момента).

· Непрерывные кризисы (длятся месяцами и даже годами, часто поддерживаются очередной волной слухов).

Большинство кризисов, на поверку дня являются назревающими, а неожиданными для компании или организации они "кажутся". Ньюс, Скотт и Турк предложили матричную систему определения кризисов, исходя из источника возникновения и последствий кризиса.

1. Разрушительные (катастрофические последствия - жертвы и разрушения);

2. Неразрушительные (неожиданные угрозы, но потери отстрочены или отсутствуют);

3. Природные (землетрясения, торнадо, ураганы, засухи, эпидемии) Преднамеренные (акты терроризма, разглашение секретов, умышленные слухи, угрозы отравления продуктов).

4. Непреднамеренные (Взрывы, пожары, аварии, биржевые крахи, банкротства, финансовый кризис, проблемы на производстве).

Под непредвиденными обстоятельствами, которые упоминались ранее, может подразумеваться и любое изменение в компании, даже, как это не странно, рост ее доходов или количества филиалов. Любое изменение - в лучшую или худшую сторону - это уже кризис, поскольку требуются разъяснения для общественности - внутренней или внешней. Такие кризисы получили название "обыкновенных", они составляют львиную долю кризисов любой компании. И, к сожалению, именно на "обыкновенные" кризисы компании, как правило, вообще не реагируют. Вот несколько примеров серьезных кризисов, которые ударили по различным организациям:

· Компания Mc Donald's получила негативную рекламу, когда 81 - летняя женщина выиграла многомиллионный иск к компании, поскольку получила ожоги третьей степени от чашки слишком горячего кофе.

· Intel, ведущий изготовитель компьютерных чипов, столкнулась с крупной проблемой в отношении потери репутации и доверия к корпорации, когда пыталась приуменьшить ошибки в конструкции своего чипа Pentium.

Глава II. Стратегии PR в кризисных ситуациях

2.1 Возникновение и развитие кризиса

Среди типичных признаков кризисной ситуации большинство руководителей наверняка назовут появление негативных публикаций в СМИ и участившиеся проверки государственными органами контроля и надзора, явно спровоцированные конкурентами. Однако специалист по связям с общественностью с сожалением отметит, что эти события являются лишь следствием. Компания наверняка не столкнулась бы с ними, если бы руководство фирмы активно разрабатывало стратегические и тактические шаги в сфере связей с общественностью. Последнее предполагает анализ развития компании и внешних условий, в которых она живет и работает, прогнозирование возможных негативных событий и разработку мер по их преодолению.

Существует ряд факторов, которые могут спровоцировать кризис.

Предположим, анализ ситуации на рынке показывает, что существует возможность быстрого развития конкурента, которому нужно будет пространство для роста. Пусть даже сейчас его шаги не носят враждебного характера, но обязательно надо быть готовым к тому, что агрессия еще последует, и разработать приемы отражения информационных атак. Если же ожидается приход зарубежной компании-конкурента, необходимо разработать грамотную PR-стратегию, позволяющую выжить в условиях жесткого информационного и экономического давления.

Другим основанием для беспокойства является, как это ни парадоксально, сам факт процветания компании. Если компания динамично развивается, это дает лишний повод конкурентам "подставить ножку". В этой ситуации важно заниматься репутационным пиаром, т.е. активно формировать позитивную репутацию компании и постоянно заботиться о том, что думает по поводу фирмы общественность, что люди знают о миссии вашей организации. Ежедневно задаваться вопросом о том, как работают те или иные связи: с коллективом, со СМИ, с властными структурами, с партнерами.

Если ваша компания является монополистом на данном рынке, ваш бизнес процветает, а проверки из различных органов случаются все чаще, стоит выяснить, не желает ли какой-нибудь облеченный властью чиновник поставить своего человека во главе вашего бизнеса.

Во многих случаях предпосылки кризиса вызревают внутри компании. Так, например, все отношения усложняются в преддверии того момента, когда надо отчитываться перед акционерами. Всегда есть группы недовольных. С ними надо активно работать, выстраивая взаимоотношения.

Особую осторожность следует проявлять в периоды реорганизаций в компании, при принятии непопулярных мер (увольнении работников или продаже активов компании).

Если на предприятии число "удобных сотрудников" (люди, с которыми вам прежде всего комфортно, и неважно, что они посредственные специалисты) преобладает над числом "сотрудников для работы" (профессионалы, которых нелегко удерживать, мотивировать, которые готовы спорить, если считают предлагаемый путь решения неверным), то это тревожный симптом.

Очень опасные факторы - нечеткая структура подчинения и распределения ответственности; применение западных механизмов стимулирования сотрудников, неадекватных российской действительности; нарушение обмена информацией в компании и возникновение "пропасти" между руководством и сотрудниками и т.д. В такой ситуации достаточно "одной искры" извне - изменения экономической ситуации или появления негативной публикации, - чтобы "взорвать" компанию изнутри. Внешнее напряжение передается коллективу, и начинается разрушительный процесс.

Так, одна из крупнейших в стране авиакомпаний пережила сложный момент своей жизни, когда при угрозе снятия первого лица вдруг начали бастовать коллективы: авиадиспетчеры, стюардессы, летчики. Анализ ситуации показал, что сотрудники и руководство были, как несообщающиеся сосуды. Поэтому люди воспринимали директоров как паразитов, впустую тратящих их кровные деньги. Появление в газетах маленькой заметки о возможности замены руководства этой компании взорвало накопившееся внутри коллектива негативное отношение к нему.

Следствием недовольства того же рода часто бывает продажа конкурентам "секретов фирмы".

В последнее время, специалисты обратили внимание на то, что в основе многих кризисов лежат историко-культурные факторы. Для историков ничего нового в этом нет - они знают, что самые ожесточенные войны будущего - конфликты культур и цивилизаций. Уже сегодня, на примере противостояния арабского и западного мира, мы видим, какое огромное значение имеют историко-культурные и религиозные факторы, которые часто являются катализаторами экономических и политических кризисов.

Предприятия, попавшие в ситуацию кризиса, чаще всего выглядят следующим образом. Наблюдается сильное уменьшение объема продаж, связанное с различными внутрифирменными или рыночными факторами. Проблема осложняется несогласованными действиями руководства и тревожным настроением персонала, связанным с неопределенностью будущего фирмы или с растущим недоверием к руководству. Отсутствуют внутренние и внешние организованные информационные потоки.

У каждого предприятия своя специфика кризисной ситуации, различным бывает и подход руководства предприятий к решению проблем. Понятно, что, единого рецепта выхода из кризиса не существует, но есть общие правила решения проблем предприятия. В первую очередь стоит разбить понятие "кризис" на понятия "проблемы, требующие решения" и установить последовательность и сроки решения всех проблем. Часто эти проблемы лежат в следующих областях:

· структура предложения и продаж,

· информирование и мотивация персонала,

· внешние информационные потоки.

Покупатель, оптовый или розничный, корпоративный или частное лицо, должен получить качественную, достоверную и полную информацию о предложении предприятия, заинтересоваться им и, в конечном итоге кризиса. Ведь часто судьба предприятия зависит именно от желания или нежелания потребителя воспользоваться предложением фирмы.

Под структурой предложения понимается определение целевых групп, каналов распространения информации в целевых группах, формулировка самого предложения в форме, привлекательной для целевых групп, тренинг сотрудников предприятия по работе с предложением, в том числе тренинг ведения сложных переговоров, определение последовательности действий при работе с целевыми группами.

В качестве примера можно привести ситуацию с одной московской компанией, занимающейся продажей запчастей и ремонтом автомобилей. Компания состоит из множества отделов: оптовых продаж, розничных продаж, ремонта автомобилей, гарантированного ремонта запчастей, продажи сопутствующих товаров, рекламы и т.д. Первые 5-6 лет компания активно развивалась: создала большую дилерскую сеть, открыла отделения во многих регионах России, стала одной из крупнейших компаний в своем направлении бизнеса. В тот момент, когда компания прекратила свой рост, несмотря на все увеличивающуюся емкость рынка, она решила обратиться за помощью. Ситуация была близка к кризисной, так как руководство уже потратило приличные деньги в связи с планируемым развитием фирмы.

Проведенное исследование менеджеров компании показало, что у компании нет единого понимания деятельности компании, предоставляемых услуг, и их иерархии в структуре деятельности. Каждый отдел старался рекламировать свое направление, будучи уверенным, что оно наиболее значимо для компании.

Решение было следующим. Вместе с руководством были определены основные направления деятельности компании: оптовая и розничная торговля запчастями. Остальным видам деятельности был придан статус сервисных или товаропродвигающих. Появилась возможность сформулировать предложения для клиентов и выделить в нем конкурентные преимущества компании. Стало возможным определить целевые группы для дальнейшей работы отделов продаж и каналов распространения информации - отдельно для каждой целевой группы.

Следующий шаг - коммерческие предложения были сформулированы на языке целевых групп с учетом уникальных преимуществ компании. Получились совершенно различные предложения для оптовиков и розничных потребителей. В предложении для оптовиков основное внимание уделялось разнообразию ассортимента, особенностям системы оплаты и доставки. В предложении для розничных потребителей - сервису.

Были разработаны базовые рекламные идеи для каждого направления деятельности, проведены тренинги персонала по работе с целевыми группами, основанные именно на разработанных коммерческих предложениях. Через несколько недель у компании появились новые клиенты, а у целевых групп начало формироваться необходимое для достижения финансовых результатов представление о компании.

Для того чтобы выйти из кризисной ситуации, необходимо достичь понимания и доверия со стороны персонала к политике руководства, к возможностям производства и продаж товара. Необходимо организовать внутренние информационные потоки, призванные налаживать качество работы персонала и решать возникающие проблемы. Это так называемый "внутренний PR" предприятия, целевая аудитория которого - сотрудники предприятия.

2.2 Использование стратегий PR для преодоления кризиса

Любой конфликт или кризис - результат нарушения информационных связей. Их предстоит восстановить, а также наладить процессы информационного обмена с внешней и внутренней средой. Чтобы достичь этой цели, прежде всего, нужно проанализировать ситуацию и выделить основные источники проблем. Определить, исходят ли они из внешнего источника или основная причина - внутренние "изъяны" компании; возникли ли проблемы сами собой или появление "болезни" - результат злого умысла.

До кризиса. Это самый важный из этапов работы PR-отдела. По-другому его можно назвать "этап стратегического планирования". Главная задача в этот период - предугадать возможные угрозы и определить слабые стороны фирмы, а также составить перечень возможных мероприятий, направленных на их предотвращение (определить "болевые точки" и методы предполагаемой защиты можно с помощью SWOT - анализа). Очень важно комплексно подойти к проблеме.

Антикризисная стратегия - это рабочий проект, в котором должна быть проанализирована деятельность фирмы в разрезе "трех "К": клиенты - компания - конкуренты. После того как составлена программа, необходимо проанализировать риски и составить бюджет. Рекомендуется не экономить время на этапе разработки и планирования. Чем больше времени уделяется подготовке и анализу, тем эффективнее проходит этап реализации. Кэмерон Г. Самое главное в PR. - Спб.: Питер., 2004.

Этап разработки антикризисной стратегии очень важен для компании. К сожалению, еще очень немногие фирмы как в России, так и в других странах СНГ осознают значение первоначальной стадии, этапа подготовки к возможной кризисной ситуации.

В зависимости от масштаба кризиса создается антикризисная команда. На этом этапе обязательно обращаться к специалистам, т.к.:

· являясь одним из учредителей, директор компании идентифицируется с фирмой, и очень часто его личные проблемы перерастают в проблемы компании. И наоборот - все проблемы компании становятся его личными. Он эмоционально переживает "болезнь" своего "детища" и потому воспринимает картину происходящего искаженно. Внешние консультанты помогут реально оценить происходящее;

· если ситуация "разрушения" зашла уже очень далеко, внутренних сил может не хватить, а старые связи могут не сработать. PR-агентства же, как правило, имеют налаженные отношения со СМИ и властными структурами;

· PR-консультанты обладают системными знаниями в области коммуникативных технологий.

Консультанты прежде всего вас внимательно выслушают и зададут ряд вопросов. Они попытаются восстановить ясную картину происходящих в организации процессов. Далее последует диагностический этап: эксперты проведут выборочные опросы, наведут справки, оценят реакцию коллектива на их присутствие и поведение топ-менеджеров.

Пути преодоления внешних кризисов. Допустим, что причины критической ситуации локализованы во внешней среде. Тогда эксперты будут действовать в соответствии со следующими стратегиями:

1) Стратегия устранения нежелательной оппозиции, конкуренции. В целях профилактики возможного конфликта имеет смысл приобщить активного оппозиционера к управлению фирмой вместо его отставки. Включаясь в управленческий процесс, оппозиционер превращается в активного проводника стратегии, которую недавно критиковал. В Японии эта стратегия отражена в системе бенчмаркинга, когда ведущий конкурент из оппозиции переходит в союз партнеров, основанный на взаимовыгодных интересах.

2) Стратегия позитивной компенсации. Практика отмечает случаи, когда табачные, алкогольные и другие компании антисоциальной ориентации пытаются, как никто другой, активно компенсировать свою деятельность за счет культурных и благотворительных акций. Подобные акции, безусловно, смягчают и нейтрализуют степень конфликтного потенциала в обществе.

3) Стратегия упреждающей атаки. Данная стратегия характерна для крупных компаний-олигархов. Например, региональные отделения РАО "ЕЭС России" отключают тепло в домах населения, объектах социального назначения в целях возвращения долгов. Стратегия вызывает непредсказуемые реакции в обществе, предполагает использование антикризисных коммуникаций в целях профилактики конфликтов. Для оценки обратной связи ее реализации целесообразно организовать круглосуточную "горячую линию" с продуманной моделью вербальных коммуникаций каждого говорящего по ней.

4) Стратегия отвлекающего маневра. В качестве приемов стратегии целесообразны разработка собственной версии случившегося события и организация псевдоконфликтов. Своевременно предложенная версия случившегося может выполнить роль громоотвода и направить результаты кризиса, его развитие по нужному для фирмы руслу и своевременно блокировать ложные источники информации и стихийные версии.

Достоверная версия - важнейший источник, импульс формирования общественного мнения, она - хороший шанс взять решение кризисной проблемы под собственный контроль. В случае отсутствия собственной версии появляется лавина стихийных версий, слухов, черного PR.

В качестве другого приема данной стратегии часто используют маневр по организации псевдоконфликта в целях ослабления более значимого конфликта и прибавления собственной значимости в процессе профилактики чрезвычайного происшествия. Часто проводятся антирекламные кампании для привлечения повторного внимания к забытым товарам (услугам).

Конечная цель реализации антикризисных стратегий - восстановление прежнего объема продаж товаров (услуг), возвращение темпов спроса и восстановление утраченных имиджа и репутации.

Источник проблем - внутренняя среда компании. В зависимости от сложности ситуации применяются различные методы ее решения:

1. Стратегия вживания в коллектив. Например, нарушена структура взаимоотношений, нечетко распределены функции, плохо работают системы мотивации и контроля. Коллектив подвержен постоянным конфликтам. Директор неформально относится к работникам, сопереживает своим сотрудникам.

Цель. Постепенно и "мягко" расставить все на свои места, совершив ряд кадровых перестановок и уволив минимальное число сотрудников, не создавая паники или конфликтов. Выстроить гибкую систему мотивации персонала, наладить информационный обмен между подразделениями.

Информирование внешней среды о жизни фирмы. Широкой общественности практически ничего не сообщается либо распространяется идея заботы о профессиональном развитии сотрудников ради удовлетворения запросов клиентов.

Информирование сотрудников. Им ничего не сообщается о реальных целях проводимых опросов, о грядущих преобразованиях. Создается легенда о том, что надо идти в ногу со временем, что просто настало время немного "пригладить" бизнес-процессы. Зачастую организуется манипуляторное ведение планерок, которые начинают не с обсуждения проблем, а с бонусирования, создания позитивного эмоционального климата среди топ-менеджеров.

Инструменты. Внешние консультанты "вживаются" в коллектив. Они проводят анализ движения информационных потоков, в том числе слухов, создавая и распространяя последние. Изучают настроения людей, выявляют неформальных лидеров и формируют позитивное отношение к происходящему, используя их влияние. Запускают процессы командообразования среди руководителей высшего звена.

2. Крейсерская стратегия. Ситуация и цели аналогичны предыдущим. Различие в особенностях руководителя. Эта стратегия обычно хорошо воспринимается "директорами-системщиками", которые создают для себя определенный распорядок и живут, неукоснительно следуя ему, ежедневно к определенному часу приезжая на фирму, ежедневно выслушивая доклады заместителей и т.п.

Информация для внешней среды и для сотрудников одинакова: объявляется, что в компании будет происходить постепенная реорганизация структуры, направленная на повышение эффективности работы. Каждый месяц демонстрируются позитивные изменения.

Инструменты. В течение года динамично и планомерно проводится реорганизация, организуется опрос общественного мнения с помощью "горячего" пейджера или ящика для предложений.

3. Стратегия "Паровоз". В структуре компании отсутствует звено. Например, нет отдела маркетинга или отдела распространения. Соответственно, компания дезориентирована относительно внешнего рынка или склад затоварен. Директор же привык работать по-старинке. Он понимает, что нужны изменения в структуре, однако к резким и быстрым переменам не склонен.

Цель. Восполнить пробел, создав новую, молодую команду, которая начнет осуществлять эту деятельность и будет двигать ситуацию изнутри.

Информирование внешней среды. Организуется громкая PR-акция под лозунгом: "Мы активно развиваемся, открыты и готовы к сотрудничеству, обмену идеями, опытом". Проводятся конференции и "круглые столы" с целью сбора информации, анализа опыта, накопленного другими.

Информирование сотрудников. Основная идея: "Директор решил создать данный отдел для того, чтобы шагать в ногу со временем. Задача важная, но сложная. Кто готов пойти туда работать?"

Инструменты. Проводится работа по подбору кадров, тренинги командообразования. Формируется будущее подразделение. Налаживается его взаимодействие со всеми структурами компании.

4. Точечная стратегия. Назревает конфликтная ситуация (например, при длительной задержке зарплаты). Необходимо снять накал страстей.

Цель. Спланировать действия, которые поддержат уровень стабильности.

Информирование внешней и внутренней среды. Основная идея: "Мы заботимся о своих сотрудниках".

Инструменты. Обращение к работающим людям. Публикация статей, подчеркивающих значение "маленьких" людей для жизни компании. Действия, оказывающие психологическое влияние на коллектив: "Компания ценит работников, о них заботятся и думают". Сделать подарки, премировать. Интересный выход нашла одна нефтяная компания для разрешения ситуации с буровиками. Молодые мужчины длительное время работают в отрыве от жизни, семьи, развлечений. В какой-то момент начались серьезные эмоциональные срывы и конфликты. Проблема была отчасти снята тем, что буровикам выдали качественную форму с символикой, улучшили бытовые условия и поставили телевизионные "тарелки".

5. Стратегия прорыва. Предприятие развивается стабильно, но медленнее, чем конкуренты. Не работают механизмы мотивации. Неадекватные стратегии продвижения товара на рынке.

Цель. Провести серьезную работу по планированию результата, прогнозированию событий, анализу внешнего рынка, созданию схемы продвижения.

Информирование внешней среды: "Мы осваиваем новый рынок, выводим новую коллекцию и поэтому распродаем старое. Мы гибко реагируем на новые веяния, и у нас есть финансовые возможности сделать это".

Информирование сотрудников: "Ребята, это ваш последний шанс, иначе через год у вас не будет работы".

Инструменты. Активная работа с общественным мнением, разработка рекламной стратегии, организация участия на выставках, проведение презентаций, организация серии позитивных публикаций в СМИ.

6. Стратегия большого события. Компания нуждается во вливании свежей крови. При этом ожидается большое событие: открытие нового филиала, запуск новой линии. Директор же готов решить одним махом несколько проблем.

Цель. Директор видит необходимость провести серьезные кадровые замены и при этом не хочет превратиться в глазах коллектива в "деспота". Людей надо заменить "чужими руками".

Информирование внешней среды. Основная идея: "У нас огромный потенциал. Новый прилив сил".

Информирование сотрудников. Обычно в один прекрасный день директор объявляет: "Друзья, я уезжаю отдыхать на Багамы. Временно передаю управление команде молодых менеджеров. Это очень известные специалисты, они практически спасли компанию Х от краха".

Инструмент. Оценка персонала. Увольнение сотрудников, не соответствующих требованиям компании, набор новых кадров.

7. НОС, или стратегия неортодоксальных решений. Предприятие медленно "загнивает". Новые проекты начинаются, но их реализация тянется так долго, что они теряют всякую актуальность. Люди отсиживаются на работе, прибыль падает, клиенты уходят. Директор - либо человек, которому сильно надоело "это болото", либо азартный игрок.

Цель. Реанимировать ситуацию. Реорганизовать предприятие. Мотивировать людей и отсечь тех, кто не способен эффективно работать.

Информирование внешнего мира. Основная идея: "Мы разработали ряд ноу-хау и сейчас готовимся вывести их на рынок".

Информирование сотрудников. В компанию будут приглашены опытные эксперты, они поделятся идеями, разработают и внедрят новые технологии.

Инструменты. Данная стратегия предполагает постоянное нахождение и применение нестандартных способов выхода из ситуации. Команда консультантов ускоряет темп жизни. Они встают супервайзерами над всеми ключевыми позициями: начальник отдела маркетинга, начальник производства, начальник отдела продаж и т.д. Перед каждым работником ставят четкие цели и, соответственно, берут обязательство поднять ему зарплату, если задачи будут выполнены.

8. Стратегия кулака. Компания буквально разваливается на глазах. В среде руководителей высшего звена сформировался антагонистический центр, который будет противодействовать любым попыткам действующего директора изменить ситуацию. Этот центр уже нельзя вылечить, его надо отсечь. Ситуация настолько серьезна, что нет времени на разговоры.

Цель. Собрать небольшой коллектив единомышленников, понимающих всю сложность ситуации, и спасти фирму от гибели.

Информирование внешней среды о жизни фирмы. "Мы привлекаем инвестиции и готовы к сотрудничеству, мы жестко, активно и эффективно осваиваем рынок. Мы динамичная, развивающаяся фирма. Для нас нет преград".

Информирование сотрудников. Мобилизационный пиар. Директор выступает в роли вождя, собирающего союзников на свою сторону. Он четко заявляет свою линию и приглашает всех, кто желает идти с ним по этому пути. Идея: "Кто не с нами, тот против нас. Кто не выживет, тот умрет".

Инструменты. Серьезная работа по созданию юридической и экономической защиты, поскольку движения будут быстрыми, резкими и в компании может найтись много людей, которые попытаются этому противодействовать: отнять часть бизнеса или перетянуть часть единомышленников на свою сторону. Анализ взаимоотношений в команде топ-менеджеров. Проверка благонадежности сотрудников и увольнение оппозиционеров.

Кроме вышеперечисленных, существуют такие стратегии, как: ресурсосберегающая, глобальная, мобилизационная, тотальная, стратегия "Ромашки", "Гребенки", "Разведки", "Дерева целей (проблем)", "Эффекта края", "Штурмовая", "Осадная", военизированная, канцелярская (бумажная), системная, монархическая, контрпропагандистская, тоталитарная. Могут быть и другие стратегии, разработанные конкретно под вашу ситуацию.

Независимо от того, какая стратегия будет предложена, в компании должен быть разработан "кризисный сценарий", включающий:

§ список руководящих работников высшего, среднего и нижнего звена с указанием возможных вариантов их взаимодействия в критической ситуации; перечень лиц, имеющих право выступать перед общественностью и СМИ;

§ все необходимые материалы и средства для работы антикризисной команды вне рабочего места;

§ инструкции для секретарей и сотрудников, устанавливающие, как надо отвечать на входящие телефонные звонки и запросы по электронной почте. Абрамова Е. Вашему будущему завтра PR может помочь уже сегодня или антикризисный PR//PR в России. -2003. -№17. -стр. 31.

В кризисной ситуации нельзя:

v перепоручать управление ситуацией доверенным лицам и отдаляться от подчиненных. Наоборот, необходимо демонстрировать то, что руководитель разделяет трудности сотрудников. Ситуация не должна представляться им безнадежной;

v доводить ситуацию до такого момента, когда у оппонентов не остается "пути отступления", возможности изменить свои намерения и "сохранить лицо". Такое положение приводит людей к отчаянию, а в этом состоянии легко пойти на крайние меры, вплоть до убийства;

v полагаться на то, что все проблемы удастся решить кулуарно. Безусловно, попробовать встретиться с оппонентом и мирно договориться можно. Но если переговоры не дают результата, необходимо принять серьезные меры. В этом случае чем быстрее проблема будет представлена общественности в истинном свете, тем меньше шансов у оппонентов применить недобросовестные методы;

v обращаться к тем СМИ, которые опубликовали критические материалы, и выяснять отношения, почему была напечатана негативная информация;

v идти по пути экономии средств. Сейчас на рынке много компаний, предлагающих услуги в области антикризисного пиара. Но если компания маленькая, то она, безусловно, может предложить отличные идеи. Последних, однако, зачастую бывает недостаточно, поскольку для разрешения сложных ситуаций необходимы связи во властных структурах, влиятельность;

v останавливать PR-кампанию;

v бросаться в крайности: оставлять все как есть и думать, что все само собой образуется. Или поступать противоположным образом: "всех уволить и купить новых".

В качестве примера того, как нельзя действовать в кризисной ситуации, можно привести августовский 1998г. финансовый кризис в России. За неделю до обвала рубля президент Б. Ельцин полностью отрицал возможность девальвации. Единая позиция правительства отсутствовала. С началом кризиса последовали отставка премьер - министра Кириенко, попытки вернуть В. Черномырдина, назначение премьер-министра Е. Примакова. Однако принятые меры так и не смогли вернуть рубль на прежние позиции.

Время кризиса. Первое, что необходимо сделать мгновенно, опираясь на стратегию, разработать сценарий действий на первые 8 часов рабочего дня. Очевидно, что первый день будет самым напряженным, поэтому очень желательно облегчить себе жизнь. Кроме того, этот сценарий должен решать задачу буфера против поступающей негативной информации.

Пример, связанный с мюзиклом "Норд Ост". Чтобы избежать волны отрицательных эмоций мирного населения, первые три часа после освобождения театра от террористов дикторы центральных телеканалов отчетливо повторяли: ""Норд Ост" взят! Жертв нет!" Предполагается, что причиной того, что штурм не начинался так долго, стала слишком затянувшаяся дискуссия властей по утверждению программы антикризисных действий.

Второе. Продолжая работать в прежнем режиме, что и до кризиса, ответственные лица принимают одно из следующих решений:

Вариант 1. Не делать ничего. Фирма надеется на свою репутацию и решает "не дергаться", мол, время покажет. Современный менеджер настолько привык к стрессам, что при возникновении кризисной ситуации продолжает оставаться спокойным, "заметая проблему под ковер". Это - ошибочные действия, так как именно в этот период к компании приковано повышенное внимание общественности, и проблема не решается, а лишь усугубляется.

Вариант 2. Экстренно собирается специальная антикризисная команда:

- топ - менеджеры компании; в этом случае директор организации становиться руководителем антикризисной команды и берет на себя всю ответственность по выводу компании из кризиса. Он же и координирует все действия. Однако этот вариант далек от оптимального. Во время кризиса необходимо продолжать руководить бизнесом, и совмещение двух функций будет весьма затруднительно.

- в антикризисную команду превращается отдел маркетинга или PR.

Вариант 3. Оптимальным является вариант, когда фирма заботится о стратегическом планировании, и заранее назначила антикризисную команду, либо существует антикризисный отдел. Как правило, специальные отделы имеют крупные корпорации. Традиционно считается, что "вырастив" сотрудников внутри компании, они лучше ориентируются в ситуации, при этом у них появляется своеобразное чутье по отношению к деятельности компании.

Вариант 4. Нанимается агентство со стороны. В период кризиса фирма находится в состоянии так называемого "повышенного хаоса". Добавив "инородное тело" в виде агентства, можно еще и усугубить ситуацию. Кроме того, потребуется определенное время на вникание сторонних экспертов в специфику работы, разработку стратегии и сценариев. А кризис продолжается, и его нельзя "заморозить" на время.

После кризиса. Цикл кризиса очень непродолжителен. Он подобен вспышке, всплеску негативной информации. После того как волна улеглась, необходимо провести оценку текущей ситуации. Вывести показатели цитируемости о деятельности фирмы в СМИ.

Характерно, что после кризиса наступает ощущение "звенящей пустоты". Если до этого момента - шквал звонков, "беготня", то теперь - затишье. Очень важно не расслабляться, а после непродолжительного "сбора", вновь готовиться в бой с новыми кризисами. Очень полезно периодически проводить в компании "спровоцированные кризисы". В рабочих группах, примерно раз в 6 месяцев, чтобы не отвлекать людей от основной работы, ставить перед ними вопрос: "Что вы будете делать, если кризис наступит завтра?". А результатом работы таких групп должна стать антикризисная программа всего предприятия.

В качестве примера успешной антикризисной кампании можно привести ситуации с "Мерседес-Бенц", который выпустил на рынок недорогие автомобили А-класса. Однако в 1995г. шведский журналист провел "лосиный" тест: в результате резкого изменения траектории движения машина перевернулась перед объективами камер нескольких влиятельных телекомпаний.

В срочном порядке компания сформировала антикризисную команду из 20 человек. Специалисты установили, что в нестандартных условиях шины действительно могут скользить. Компания созвала пресс-конференцию для 200 журналистов, которым сообщила о выявленной проблеме. Были организованы информационные центры, выделены бесплатные телефонные линии, по которым дозвонившимся абонентам сообщали, что "Мерседес" по- прежнему остается безопасной машиной. Специалисты создали несколько сот тысяч видеороликов, посвященных "тесту на лося" машин А-класса. На одном из них тот же шведский журналист в компании с пилотом "Формулы - 1" успешно тестировали доработанный "Мерседес" А-класса.

Кроме этого, все заказчики машины А класса получили разъяснительные письма. На период устранения недостатков владельцам машин А-класса предоставили 2 тыс. авто более дорогого С-класса.

В результате предпринятых оперативных мер через месяц кризис утих. И хотя поначалу продажи упали со 100 тыс. до 96 тыс. автомобилей в месяц, после преодоления кризисной ситуации месячный объем продаж возвратился на прежний уровень.

Глава III. Обоснование и выбор стратегии на конкретном примере

Исходная ситуация. В Государственном университете управления на кафедре Связей с общественностью существовала такая замечательная традиция, как ежегодное проведение деловой игры "Выборы". На втором курсе обучения мне довелось участвовать в юбилейном 10 сезоне, в итоге, положившем конец традиционной игре. Но это уже другая история, поэтому вернемся к описанию исходной ситуации.

"Выборы" - деловая игра, направленная на развитие у участников практических навыков в области разработки PR-кампаний, знакомство с условиями работы специалистов по связям с общественностью в реальных условиях, налаживание связей между будущими PR-специалистами и действующими PR-практиками. Игра проходит в несколько этапов и длится 2 месяца. Участниками являются второкурсники и третьекурсники специальности "Связи с общественностью".

Правила игры предусматривают разделение учебной группы 2 курса на штабы по 5-6 человек. Затем они выбирают кандидата от штаба и распределяют между собой следующие должности, с прилагающимися к ним обязанностями: председатель, пресс-секретарь, IT-специалист, event менеджер, специалист по контролю агитационно-печатной продукции (далее АПМ).

Для кандидата и штаба составляется предвыборная программа, а в соответствии с ней план агитационной активности. Также обязательны для посещения следующие мероприятия ЦИК: открытие деловой игры "Выборы", круглый стол, первая пресс-конференция, творческий конкурс, дебаты, вторая пресс-конференция, закрытие игры, afterparty.

Цель игры для штабов - создать привлекательный образ кандидата для целевой аудитории и выгодное позиционирование предвыборной программы.

Кейс. Студенты, объединившиеся в группу по принципу близкого дружеского общения, в количестве 6 человек подали заявку на участие в деловой игре "Выборы" 30 октября. В последующие недели в рамках игры проводились различные мастер-классы, и в это же время студенты должны были продумать символику своего штаба, распределить должности и написать предвыборную программу.

В итоге был сформирован штаб под названием "NEXT", за каждым членом штаба закреплены обязанности и написана программа продвижения здорового образа жизни в ГУУ. И на этом активная деятельность целостного штаба завершилась, толком не успев начаться. Проблема состояла в том, что члены данного штаба не ставили "Выборы" на приоритетную нишу в своем графике.

1-2 человека еще некоторое время пытались продолжать участие в игре, взвалив на себя все обязанности касательно штаба, но и они, спустя несколько недель, поубавили свой энтузиазм. Плюс ко всему, в штабе возникли острые конфликты, и члены штаба разделились между конфликтующими.

Поведение штаба "NEXT" вызвала бурю негодования со стороны ЦИКа и кураторов игры. А официальные и сторонние обозреватели раздули пламя скандала еще больше:

"Штаб NEXT в полном составе не явился на круглый стол".

"Забастовка или тактический ход по привлечению внимания?"

"Будут ли репрессии со стороны ЦИКа".

И вот к чему все это привело. За день до второй пресс-конференции штаб в полном составе вызвали на серьезную и содержательную беседу к кураторам игры. Благодаря отличной учебе большей части штаба дело не дошло до выговора или угрозы отчисления. Студентам дали шанс исправиться, то есть обеспечить явку на все последующие мероприятия и, конечно же, заранее к ним готовиться. Также кандидату и главе штаба было дано задание: написать еще одну программу, но уже на другую тему - "Пути выхода штаба NEXT из кризисной ситуации".

Для выполнения задания студентам нужно было проанализировать ситуацию и найти решение кризиса.

Решение. После того как участникам штаба указали на наличие у них внутреннего кризиса, они немедленно мобилизовали свои усилия на решение проблемы. То есть сделали все в соответствии с рекомендуемыми действиями в период кризиса.

Команда (из двух участников штаба) выявила следующие характерные черты данной ситуации:

· нарушение структуры взаимоотношений;

· нечеткое распределение функций;

· отсутствие системы мотивации и контроля (участие в игре не входит в приоритетный род занятий для участников штаба);

· конфликт в коллективе;

· неформальный характер отношений в штабе (распределение по штабам происходило по принципу дружеских отношений).

Стоит отметить, что если на предприятии число "удобных сотрудников" (люди, с которыми вам комфортно, и неважно, что они посредственные специалисты) преобладает над числом "сотрудников для работы" (профессионалы, которых нелегко удерживать, мотивировать, которые готовы спорить, если считают предлагаемый путь решения неверным), то это тревожный симптом. Но так как у кандидата и главы штаба нет такой возможности, как реорганизация штаба, то нужно выбирать стратегию выхода из кризиса, не затрагивающую изменение состава участников.

Исходя из характеристик ситуации, для выхода из кризисной ситуации была выбрана стратегия вживания в коллектив. И в соответствии с избранной стратегией были поставлены следующие задачи:

1. Совершить ряд кадровых перестановок.

2. Четко распределить обязанности.

3. Разграничить общение между членами штаба вне игры и в игре, то есть ввести формальное (деловое) общение.

4. Выстроить гибкую систему мотивации участников штаба.

Широкой общественности практически ничего не сообщается либо распространяется идея желания участвовать в игре и бороться за победу.

Остальным членам штаба также ничего не сообщается о реальных целях действий кандидата и главы штаба. Создается некая легенда, взяв за основу вызов на ковер к кураторам игры.

Так как конечная цель реализации антикризисных стратегий-восстановление утраченных имиджа и репутации, то штабу NEXT необходимо вернуть к себе тех, чье доверие было подорвано. Поэтому они активизировали деятельность по агитационному плану, написанному еще в начале игры. Создавали как можно больше событийных поводов и информировали об этом общественность.

Итог: штаб NEXT занял 3 место по итогам голосования. Кризис решен, не доведя штаб до так называемого "банкротства".

Заключение

Антикризисному PR придается сейчас большое значение, так как любая компания живет в системе межличностных коммуникаций, находится в постоянном контакте с обществом, с властными структурами, с различными организациями, и когда компании находится в положении кризиса - это немедленно сказывается на деятельности компании в целом.

Антикризисный PR - это управление кризисными ситуациями. Единого рецепта выхода из кризиса не существует, но есть общие правила решения проблем предприятия. Понятие "кризис" разбивается на понятия "проблемы, требующие решения" и устанавливается последовательность и сроки решения. Каждое предприятие должно иметь стратегию развития бизнеса минимум на три года. К кризису нужно быть готовым заранее, т.е. иметь разработанную антикризисную программу. При разработке антикризисной стратегии необходимо определить целевую аудиторию, значимую для нашей фирмы, которую затронул кризис.

Кризис не всегда можно решить методами PR и рекламы, но выйти из серьезного кризиса невозможно без продуманной и организованной работы в этих направлениях. Предприятие не может существовать без системы продаж, без необходимого персонала, без потребителей. А именно специалисты в PR могут профессионально решить проблемы коммуникации в данных областях. Главное, не паниковать даже в самых, казалось бы, безвыходных ситуациях. Ведь, как говорил Фридрих Ницше: "Все, что не убивает нас, делает нас сильнее".

От умения организации выходить из кризиса, зависят репутация и имидж компании на ближайшие годы. Кризисная ситуация является очень показательной и для широкой общественности - очень часто люди оценивают компанию, исходя из ее действий во время кризиса.

В данной работе мы дали определение понятию кризиса; рассмотрели основные типологии кризисов; рассмотрели наиболее распространенные причины возникновения и развития кризисов; выделили методы и способы их преодоления. Таким образом, цель данной курсовой работы достигнута.

Список использованной литературы

1. Абрамова Е. Вашему будущему завтра PR может помочь уже сегодня или антикризисный PR//PR в России. - 2003. - №17.

2. Кэмерон Г. Самое главное в PR. - Спб.: Питер., 2004.

3. Моисеев В. PR: теория и практика. - М., 1999.

4. Ольшевский Д. Антикризисный PR. - Спб.: Питер., 2003.

5. Чумиков А.П. Связи с общественностью. - М., 2001.

Размещено на Allbest.ru

...