Жизненный цикл организации на примере компании "Мобильные ТелеСистемы"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

Российский государственный педагогический

университет им. А.И. Герцена

Факультет управления

Кафедра социального менеджмента

Курсовая работа

По дисциплине: Основы менеджмента

Тема: Жизненный цикл организации на примере компании

"Мобильные ТелеСистемы"

Санкт-Петербург 2011 год

План

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Понятие жизненного цикла организации

1.2 Модели жизненного цикла организации

1.3 Стадии жизненного цикла организации

1.4 Анализ жизненного цикла организации и механизм управления

2. Анализ жизненного цикла

Заключение

Введение

В данной курсовой работе рассмотрен жизненный цикл организации. Его понятие, модели, стадии и методика анализа жизненного цикла организации. Для того, чтобы определить этапы жизненного цикла, нужно обозначить, что мы понимаем под словом организация. под "организацией" следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство и иные трудовые формирования.

Из всего многообразия определений понятия "организация" можно выделить следующие.

1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.

2. Организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

3. Организация как группа людей с общими целями. Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно' отвечать следующим обязательным требованиям наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы; наличие, по крайней мере, одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы; наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой цели.

В мире каждый день формируются новые организации, так же быстро, как и ликвидируются не развивающиеся и не приносящие больше доход. Какие - то организации адаптируются и процветают быстрее своих конкурентов и делают свое дело лучше других.

Все зависит от руководителя, если он знает и понимает, на какой ступени находится его организация и какой этап ожидает его, то он с легкостью примет меры для того, чтобы его организация не исчезла с рынка.

Руководитель должен оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненный цикл организации как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, видно, что существуют явные этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Объектом данной курсовой работы является изучение понятия "жизненный цикл организации".

Предмет курсовой работы: рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, при этом под развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют жизненным циклом организации.

Пример для рассмотрения Компания ОАО "Мобильные ТелеСистемы".

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это необходимо для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню развития организации. Менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать в результате новых исследований аспекты жизненного цикла организации.

Целью является анализ компании ОАО "Мобильные ТелеСистемы" в условиях его жизненного цикла.

Исходя из цели, были поставлены следующие задачи:

- изучить литературу по данной теме;

- изучить понятие жизненного цикла организации;

- рассмотреть модели ЖЦО;

- рассмотреть стадии ЖЦО;

- проанализировать ЖЦО;

- посмотреть на примере ОАО "Мобильные ТелеСистемы" как протекает ЖЦО на разных стадиях.

Цель и задачи определили структуру курсовой работы, которая состоит из введения, 2х глав, заключения.

Первая описывает теорию жизненного цикла, вторая, на примере компании ОАО "Мобильные ТелеСистемы" является аналитической частью, в которой на практике рассмотрен жизненный цикл.

В заключении подведены итого работы, сделаны выводы.

В ходе исследования применялись следующие методы:

- анализ источников и литературы;

- описательный и логический;

- структурный и сравнительный анализ.

1. Теоретическая часть

1.1 Понятие жизненного цикла организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах "личности", а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства.

Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации ("онтогенез") отражает ее эволюцию ("филогенез") от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.

Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: "Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками".

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях).

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.

1.2 Модели жизненного цикла организации

1. А. Даунс: "Движущие силы роста" (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:

· первая стадия ("борьба за автономию") возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения "порога выживания";

· вторая стадия ("стремительного роста") включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;

· третья стадия ("замедления") характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

2. Г. Липпитт и У. Шмидт: "Управленческое участие" (1967).

Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.

Они предложили три стадии развития корпораций:

рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;

юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;

зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

3. Л. Грейнер: "Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции" (1972).

При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами.

4. У. Торберт: "Ментальность членов организации" (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу.

5. Ф. Лиден: "Функциональные проблемы" (1975).

Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.

На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.

Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли.

На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

6. Д. Кац и Р. Кан: "Организационная структура" (1978).

Организационная структура, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого, рассматриваются три основные стадии развития организации:

· стадия простых систем;

· устойчивая стадия организации;

· стадия разработки структур.

7. Р. Куинн и К. Камерон: "Интегративная модель" (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.

8. И. Адизес: "Теория жизненных циклов организации" (1979).

В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления. Помимо этого организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости - смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.

1.3 Стадии жизненного цикла организации

Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании.

Как мы видим в главе 1.1, жизненный цикл организации имеет следующий вид:

зарождение и становление,

рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка,

зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем

старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами.

Рассмотрим каждый этап жизненного цикла.

Становление.

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы:

Первая стратегия - силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг.

Вторая стратегия - приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека.

Третья стратегия нишевая, глубокая специализация производства - то, что организация может делать лучше других.

Стадия развития. Этап коллегиальности.

Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Происходит развитие инновационных процессов, формируются коммуникации в ее рамках, организационная структура остается в сущности неформальной. Работники организации затрачивают много времени на развитие личностных контактов и демонстрируют высокие обязательства и готовность к работе.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

* от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

* от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

* от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

* от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Организация находится в стадии, когда происходит формализация деятельности и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры, регламенты, процесс принятия управленческих решений отработан. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена, решения становятся более взвешенными, консервативными.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде.

Этап реструктуризации

Организация находится в стадии, когда сокращается рынок, снижается спрос на товары или услуги, усложняется процесс создания продуктовых инноваций, снижается прибыльность. Этот этап может и не наступить, если руководство организации постоянно осознает необходимость обновления. На этом этапе растет бюрократизация деятельности, формируется неэффективная система стимулирования, значительная система контроля, закрытость к новым идеям. Все это, вместе взятое, создает условия для распада организации. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо прекратить существование как самостоятельная структура и слиться в объединение организаций.

Стадия старости. Этап спада.

Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.

Этап развития.

Организация находится в стадии, когда она может изменить тенденцию к упаду. Этому может способствовать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации путем принятия и претворения в жизнь новых программ организационного развития.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованно поставленные цели, эффективно используют ресурсы, перестраиваются на основе верно выбранной концепции организационного развития. При этом необходимо учитывать современные условия функционирования, которые характеризуются глобализацией экономики, быстро меняющимся потребительским спросом, расширением производства наукоемкой продукции, внедрением высоких технологий, распространением информационных технологий, повышением интеллектуального уровня работников и ростом их творческой активности, требуют от них ориентации на предвидение и долгосрочную перспективу.

1.4 Анализ жизненного цикла организации и механизм управления

Фазы жизненного цикла фирмы можно анализировать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Не решение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

Временами, каждая организация, которая хочет достичь наилучшего результата на рынке должна посмотреть на себя со стороны и задаться вопросами:

-- Что представляет собой наша организация сегодня?

-- Чего мы достигли, чего - нет?

-- Какие у нас накопились противоречия и трудности?

-- Почему их не удается в полной мере преодолеть?

-- Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?

Жизненный цикл организации (ЖЦО) - точки "перелома": причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

1. рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача - выход на рынок;

2. детство и юность: главная цель - получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача - укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда - планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

3. зрелость: главная цель - систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счёт делегирования полномочий; основная задача - рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда - разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

4. старение организации: главная цель - сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

5. возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача - омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями того этапа, на котором находится организация. Любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации.

Жизненный цикл организации (материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качество). Массовое обновление основного капитала - материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла.

Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Не решение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

2. Анализ жизненного цикла

В своей курсовой работе я решила рассмотреть компанию ОАО "Мобильные ТелеСистемы" под торговой маркой "МТС".

Чтобы составить максимально полное представление о компании, необходимо, на мой взгляд, ознакомиться со спецификой работы ОАО "Мобильные ТелеСистемы".

"Мобильные ТелеСистемы" (МТС) - российская телекоммуникационная компания, оказывающая услуги в России и странах СНГ под торговой маркой "МТС". Компания оказывает услуги сотовой связи (в стандартах GSM и UMTS), услуги местной телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет, кабельного телевидения и сопутствующие услуги, в частности услуги по продаже контента. По состоянию на 31 марта 2011 года компания во всех странах своего присутствия обслуживала более 103 млн. абонентов.

МТС успешно решает свою стратегическую задачу - стать национальным оператором сотовой связи в России, а также расширить свой бизнес на страны СНГ. Сегодня МТС - единственный оператор, максимально освоивший свой лицензионный потенциал. Сеть МТС уже работает на территории 62-ого субъекта РФ, расположенных во всех федеральных округах Российской Федерации, в том числе - в трех важнейших регионах страны: в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.

Компания "Мобильные ТелеСистемы" оказывает услуги сотовой связи, фиксированной связи, доступа в интернет, а также услуги по продаже контента. Помимо этого, компании принадлежит собственная розничная торговая сеть по продаже контрактов связи, телефонов и прочей мобильной техники. управляющий корпорация персонал коллегиальность

МТС развивает собственную транспортную сеть по передаче данных, включающую, в частности, магистральную оптоволокононную сеть, ранее приобретённой компании "Евротел", построенную на базе DWDM-оборудования и способную пропускать до 400 Гбит/с. На 2010 год общая протяженность магистральной сети компании составляла 35 тыс. кмСеть МТС присоединена к центру межсетевого взаимодействия Ancotel GmbH во Франкфурте-на-Майне, который обеспечивает обмен данными с сетями более 350 операторов связи мира. Компании принадлежит пять центров обработки данных (ЦОД), расположенных в Москве, Нижнем Новгороде, Самаре, Новосибирске и Владивостоке, планируется открытие ещё двух ЦОД в Москве, а также по одному - в Санкт-Петербурге и Краснодаре. На конец 2009 года у МТС имелось девять контактных центров по работе с клиентами (колл-центров), крупнейшим из которых являлся ульяновский контакт-центр, рассчитанный на ежедневную обработку 130 тыс. сообщений.

История компании началась в 1993 году. В октябре было создано закрытое акционерное общество МТС, в которое вошли ОАО "Московская городская телефонная сеть" (МГТС), Deutsche Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколько акционеров. Более половины акций было сосредоточено в руках четырех российских компаний, а остальные принадлежали двум немецким компаниям.

7 июля 1994 года компания начала коммерческую деятельность в московском регионе, оказывая услуги связи в стандарте GSM в диапазоне частот 900 МГц, при этом работало всего восемь базовых станций: одна в центре города, шесть вдоль МКАД и одна - на шоссе в аэропорт Шереметьево.. В начале 1996 года компания набрала уже 5 тыс. клиентов, а число базовых станций выросло до четырнадцати.

В конце 1996 года был продан пакет акций российских держателей АФК "Системе", а компанией DeTeMobil был выкуплен пакет, принадлежащий Siemens.Впоследствии компания быстро захватила рынок и стала активно развиваться.

Стартовав в Московской лицензионной зоне в 1994 году, МТС в 1997 году получила лицензии и стала активно развиваться в Твери и Тверской области, Костроме и Республике Коми. В 1998 году МТС купила "Русскую Телефонную Компанию" и вместе с ней приобрела лицензии на строительство сети в Смоленской, Псковской, Калужской, Тульской, Владимирской и Рязанской областях. Участвуя в работе компании РеКом, МТС строит сети в Брянской, Курской, Орловской, Липецкой, Воронежской и Белгородской областях. Заключенное соглашение с компанией Росико позволяет МТС развивать стандарт GSM-1800 еще в 17 регионах Центральной России и в 11 регионах на Урале.

В 2000 году сеть МТС заработала в Амурской и Ярославской областях, республике Удмуртия. В 2001 году МТС продолжила региональную экспансию, расширив свою сеть еще на семь регионов России. В том же году МТС вышла на Северо-Запад России, приобретя компанию "Телеком XXI".

В апреле 2002 года МТС приобрела крупнейшего оператора Юга России - компанию "Кубань GSM", что позволило включить в сеть "Мобильных ТелеСистем" главные курорты страны.

Компания расширяется не останавливаясь, и в этом же году укрепляет свои позиции на Урале, купив местного оператора в Башкорстане, и начав строительство сетей в Перми и Челябинске. В 2002 году сеть МТС становится доступной в Архангельске, Вологде, Мурманске, Тамбове, Тюмени, Ненецком автономном округе, Республике Карелии и на Алтае.

В соответствии со своей стратегией роста за счет освоения рынков за пределами России, в марте 2003 года МТС стала владельцем контрольного пакета акций UMC, ведущего украинского оператора мобильной связи.

Продолжая реализовывать стратегию региональной экспансии, в 2003 году МТС стала владельцем контрольного пакета акций одного из крупнейших операторов Татарстана - "ТАИФ-ТЕЛЕКОМ". Помимо этого в результате заключения нескольких сделок МТС становится владельцем 50% акций компании "Примтелеком" (Приморский край и Сибирь), 50% "Астрахань Мобайл" (Астраханская область), 50% "Волгоград Мобайл" (Волгоградская область).

Позже компания увеличивает свое участие до 100% в компании "Кубань GSM", до 88,5% в компании "Сибирские Сотовые Системы-900" (Новосибирская область, Республика Алтай), и до 99,85% в компании "Уралтел" (Свердловская область).

Помимо приобретения региональных операторов связи, МТС также продолжает строить собственную сеть и в 2003 году осуществляется коммерческий запуск сети в Оренбургской и Саратовских областях, в Алтайском крае.

В этом же году компанией МТС были куплены 100% акций ряда ведущих региональных операторов сотовой связи: "Сибчелендж" (Красноярский край, Республика Хакасия, Таймырский АО), "Томская Сотовая Связь" (Томская область), "МарМобайл GSM" (Республика Марий Эл).

В итоге к февралю 2004 года охват сотовой связи от МТС и ее дочерних компаний расширился почти на всю территорию России, исключением только были Пензенская Область и Чеченская республика.

В 2005 году компания заметно сбавила темпы роста выручки и капитализации. С целью исправления такой ситуации МТС пошла на серьёзные новшества: этот и последующий годы принесли компании новую биллинговую систему, единые стандарты отчётности внутри компании, а также новую систему корпоративного управления, строящуюся на четырёх уровнях: корпоративный центр, бизнес-единица, макро-регион, регион. Помимо этого, был проведён ребрендинг компании (см. ниже), запущена кредитная форма оплаты на массовых тарифных планах.

В 2006 году компания привлекла внимание, запустив в России процедуру ребрендинга (изначально процесс был инициирован для введения единого графического оформления всех бизнесов группы "Система Телеком"). Новый логотип МТС представлял собой два красных квадрата, расположенные рядом. На правом квадрате белыми буквами было написано "МТС", а на левом было помещено изображение белого яйца. Ребрендинг в других странах, где работает МТС, был проведён позднее. Так, ребрендинг в Узбекистане был начат 15 июня 2006 года, в Туркменистане - 28 сентября 2006 года, на Украине - 25 июля 2007 года, в Армении - 8 сентября 2008 года. По данным независимых исследований, за год, прошедший после проведения ребрендинга, узнаваемость торговой марки компании выросла с 84 % до 91 %.

В 2006 году происходят изменения в правлении компании. В апреле на место президента ОАО "МТС" приходит Леонид Меламед, работавший ранее генеральным директором в страховой компании ОАО "РОСНО".

К маю 2006 года завершается реструктуризация компании МТС, в рамках которой появились новые уровни управления: корпоративный центр, бизнес-единица, макро-регион, регион.

В задачи корпоративного центра входит определение общей стратегии развития компании, единые стандарты, регламенты и процедуры управления. Бизнес-единицы ответственны за выполнение плановых показателей (P&L).

На "плечи" макро-регионов ложиться оперативное управление деятельностью региональных филиалов. На сегодняшний день действует девять макро-регионов МТС, каждый из которых объединяет региональные филиалы в нескольких районах РФ.

Июнь 2006 года дал новый толчок компании. В это время помимо тарифа "Первый" была представлена обновленная линейка тарифных планов, где впервые для тарифов без абонентской платы был применен принцип конструктора.

Новый принцип дал возможность клиенту собрать свой индивидуальный тарифный план, подключая на свое усмотрение различные услуги к базовому тарифу. Новые тарифы были более ориентированы на профиль пользования конкретного абонента. Однако, продолжая развивать портфель тарифов, в 2007 году было решено запустить кредитную систему оплаты мобильной связи на массовых тарифных планах на основе услуги "Кредит".

А в 2007 году началась новая эра… - эра сети 3G. В апреле 2007 года МТС были получены лицензии на создание сети 3G формата UMTS в России и Узбекистане, а также лицензия на строительство сети WiMax в Узбекистане, и частоты для предоставления услуг в стандарте 3G (UMTS) в Армении.

В конце первого десятилетия нового века МТС заинтересовалась другими сегментами телекоммуникационного рынка. Приобретение в 2009 году контрольного пакета компании "КОМСТАР - Объединенные ТелеСистемы" открыло МТС путь на рынок проводной связи, а компании "Евротел" - на рынок магистральной связи. Также 2009 год отмечен резкой экспансией на розничном рынке: собственная сеть салонов связи (управлять которой "Мобильные ТелеСистемы" пригласили топ-менеджеров сети "Связной") на конец года насчитывала свыше 2 тысяч торговых точек. В 2010 году МТС направила существенные средства на развитие бизнеса в области услуг широкополосного доступа в интернет.

Весной 2010 года МТС первой в России полностью перевела эксплуатацию обслуживание сетей связи в шестнадцати регионах России на аутсорсинг, заключив соответствующий договор с компанией Nokia Siemens Networks.

3 марта 2011 года "Мобильные ТелеСистемы" вместе с "ВымпелКом", "МегаФоном", "Ростелекомом" и Yota подписали меморандум о будущем совместном использовании и развитии инфраструктуры сети мобильной связи Yota в стандарте LTE (сейчас Yota использует более "старый" стандарт WiMAX). Позднее, в отчете за 2010 год, МТС отмечала, что согласилась участвовать в этом, возможно, невыгодном для неё проекте по "политическим и иным причинам" (впрочем, другие участники консорциума и министр связи России И. Щёголев опровергли наличие давления со стороны государства).

Основным документом, регламентирующим корпоративное управление в ОАО "Мобильные ТелеСистемы", является его устав. Согласно уставу, высшим органом управления общества является общее собрание акционеров, которое проводится не реже раза в год. Общее руководство ОАО "МТС" в части вопросов, не отнесённых к компетенции общего собрания, осуществляется советом директоров, в состав которого входят девять человек, включая трёх независимых членов. Председатель совета директоров (на июнь 2011 года) - бывший руководитель компании Deutsche Telekom Рон Зоммер.

В состав исполнительных органов МТС входят коллегиальный исполнительный орган - правление и единоличный исполнительный орган - президент. Президентом компании по состоянию на июнь 2011 года являлся Андрей Дубовсков, также в состав топ-менеджмента компании по состоянию на июнь 2011 года входили:

Персона	Должность	Организация / подразделение
Михаил Герчук	Вице-президент по коммерции	МТС
Алексей Корня	Вице-президент по финансам и инвестициям
Павел Белик	Вице-президент по безопасности
Фредерик Ваносчуйзе	Вице-президент по информационным технологиям
Руслан Ибрагимов	Вице-президент по корпоративным и правовым вопросам
Сергей Никонов	Вице-президент по управлению персоналом и административным вопросам
Андрей Теребенин	Вице-президент по корпоративным коммуникациям
Андрей Ушацкий	Вице-президент по технике
Михаэль Хеккер	Вице-президент по стратегии и корпоративному развитию
Александр Поповский	Директор	Бизнес-единица "МТС Россия"
Олег Распопов	Вице-президент, директор	Бизнес-единица "МТС Зарубежные компании"

В компании действует "матричная" система управления: стратегические и операционные функции поделены между корпоративным центром, бизнес-единицами, макрорегионами и филиалами. На 2010 год в МТС выделялось три бизнес-единицы: "МТС Россия", "МТС Украина" и "МТС зарубежные компании", которые были ответственны за исполнение плановых показателей. Восемь макрорегионов (каждый из них объединяет региональные филиалы в нескольких субъектах Российской Федерации) уполномочены осуществлять оперативное управление данными филиалами. В "Мобильных ТелеСистемах" приняты кодекс этических норм и кодекс корпоративного поведения.

Совокупная выручка компании за 2010 год по US GAAP составила $11,293 млрд (за 2009 год - $9,867 млрд), показатель OIBDA - $4,873 млрд ($4,487 млрд), операционная прибыль - $2,74 млрд ($2,556 млрд), чистая прибыль - $1,381 млрд ($1,014 млрд) .Капитальные затраты компании в 2010 году составили $2,647 млрд, чистый долг на 31 декабря 2010 года - $5,899 млрд (годом ранее - $5,615 млрд), чистый денежный поток за 2010 год - $1,529 млрд (за 2009 год - $1,067 руб.).

В I квартале 2011 года выручка МТС по US GAAP составила $2,934 млрд (рост на 12,2 % по сравнению с I кварталом 2010 года), OIBDA снизилась на 2,7 % до $1,126 млрд, а чистая прибыль упала на 16,1 % до $321,6 млн.

МТС осуществляет различные благотворительные мероприятия, среди которых - российская программа "Дети - наше будущее" по поддержке воспитанников интернатов и детских домов, сотрудничество с фондом "Подари жизнь", программа по созданию "виртуальных филиалов" Государственного Русского музея, иные систематические и разовые акции, как в России, так и в иных странах присутствия. "Мобильные ТелеСистемы" (по данным на 2009 год) поддерживали национальные олимпийские комитеты России, Украины, Беларуси, Узбекистана, Армении, спонсировали проведение различных спортивных мероприятий в странах СНГ. Интерфейс доступа к счёту абонентов сотовой связи МТС позволяет осуществить платёж со счёта в адрес ряда благотворительных фондов, общественных организаций.

В данный момент, по моему мнению, компания находится на стадии зрелости. Она достигла одного из лидирующих положений на рынке, ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность.

Заключение

В заключении можем сделать главный вывод: фирма - это реально существующее, но переходящее и "смертное" образование, которое функционирует в определенных временных рамках, в зависимости от конкретного временного интервала. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.

В данной курсовой работе в 1 главе была представлена теоретическая часть, из которой мы выяснили, что жизненный цикл организации - это совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Таким образом, в жизненном цикле выделяют пять основных этапа:

I. Предпринимательский этап - период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмысленны, высокий творческий подъем).

II. Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства)

III. Этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

IV. Этап реструктуризации - период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков)

V. Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Так же разобрали модели жизненного цикла с точки зрения разных авторов, такие как:

1. А. Даунс: "Движущие силы роста" (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов;

2. Г. Липпитт и У. Шмидт: "Управленческое участие" (1967).

Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе;

3. Л. Грейнер: "Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции" (1972).

При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим;

4. У. Торберт: "Ментальность членов организации" (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала;

5. Ф. Лиден: "Функциональные проблемы" (1975).

Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде;

6. Д. Кац и Р. Кан: "Организационная структура" (1978).

Организационная структура, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития;

7. Р. Куинн и К. Камерон: "Интегративная модель" (1983).

Основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях;

8. И. Адизес: "Теория жизненных циклов организации" (1979).

В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую.

В завершении теоретической части представлен анализ жизненного цикла организации и механизм управления. Из которого понятно, что должен предпринять и знать менеджер для того, чтобы его фирма развивалась по правильному жизненному циклу.

В практической части была предложена ОАО "Мобильная ТелеСистема", как пример успешно развивающейся компании. Из этой части мы узнали, что компании началась в 1993 году. В октябре было создано закрытое акционерное общество МТС, в которое вошли ОАО "Московская городская телефонная сеть" (МГТС), Deutsche Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколько акционеров. Более половины акций было сосредоточено в руках четырех российских компаний, а остальные принадлежали двум немецким компаниям. Президентом компании МТС является Леонид Меламед, который успешно руководит крупнейшей компанией на российском рынке телекоммуникационных услуг. В I квартале 2011 года выручка МТС по US GAAP составила $2,934 млрд (рост на 12,2 % по сравнению с I кварталом 2010 года), OIBDA снизилась на 2,7 % до $1,126 млрд, а чистая прибыль упала на 16,1 % до $321,6 млн.

Задачи курсовой работы были раскрыты, а цель достигнута.

Размещено на Allbest.ru

...