Анализ персонала предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Анализ персонала предприятия

2. Показатели движения персонала

3. Анализ использования фонда рабочего времени

4. Квалификация персонала

Список литературы

Введение

На результаты производственно-хозяйственной деятельности организации, динамику выполнения планов производства оказывает влияние степень использования трудовых ресурсов. Дело в том, что повышение технико-организационного уровня и других условий в любой отрасли материального производства в конечном счете проявляется в уровне использования всех трех элементов производственного процесса: труда, средств труда, и предметов труда. Один из качественных показателей производственных ресурсов - производительность труда - является показателем экономической эффективности. Анализ трудовых ресурсов позволяет вскрыть резервы повышения эффективности производства за счет производительности труда, более рационального использования численности рабочих, их рабочего времени. Все сказанное определяет достаточно высокую степень как общественной, так и практической значимости рассматриваемого направления в анализе экономической деятельности предприятия.

Об актуальности темы свидетельствует, в частности, тот факт, что результаты производственно-хозяйственной деятельности, выполнение бизнес-плана, динамика выполнения плана производства во многом определяются степенью использования трудовых ресурсов. Кроме того, интенсификация общественного производства, повышение его экономической эффективности и качества продукции предполагают максимальное развитие хозяйственной инициативы трудовых коллективов предприятий.

Достаточная обеспеченность компании нужными трудовым ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для объёмов оказания услуг и повышения эффективности работы компании. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объём и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов, и, как результат объём оказания услуг, себестоимость перевозок, прибыль и ряд других экономических показателей.

1. Анализ персонала предприятия

трудовой ресурс персонал рабочий

Этот анализ должен содержать исследование его численности, состава, динамики и структуры, оценку данных, о движении персонала, об использовании рабочего времени, о дисциплине труда, о потерях рабочего времени и т.д.

Для анализа динамики и структуры персонала необходимо определить состав персонала. Так как персонала отличается разнообразными характеристиками, то состав персонала может быть определен с учетом каждой из характеристик:

по роли в процессе производства персонал подразделяется на промышленно-производственный и непроизводственный;

в зависимости от выполняемых в процессе производства функций персонал состоит из: рабочих - всего в т. ч.основных вспомогательных служащих - всего в т. ч. руководителей, специалистов, собственно служащих;

по уровню образования персонал подразделяется на работников с ученой степенью, с высшим образованием, с неполным высшим образованием, со среднеспециальным и средним образованием, с неполным средним образованием.

по уровню квалификация персонал распределяется на работников, квалификация который имеет количественное выражение (категории, разряды) и остальной персонал. В первой группе персонал распределяется по категориям и разрядам;

по специальностям и профессиям состав персонала отдельно определяется для рабочих и служащих;

по возрасту состав персонала определяется на основе использования шкалы с различным диапазоном, например: до 20 лет; 21 - 25 лет; 26 - 30 лет и т.д.

По каждой из приведенных характеристик проводится анализ динамики, структуры и структурной динамики персонала.

Анализ движения персонала включает изучение форм движения, причин движения и результатов движения.

2. Показатели движения персонала

1. Коэффициент оборота по приему = среднесписочная численность выбыло

2. Коэффициент оборота по выбытию =среднесписочная численность ~ ТЛ,, принято + выбыло

Коэффициент общего оборота = среднесписочная численность. ТЛ,, принято - выбыло

Коэффициент сменяемости персонала =среднесписочная численность

Коэффициент текучести персонал =выбыло по собств. желанию + уволенные за нарушение труд. дисциплины среднесписочная численность

Коэффициент постоянства персонала =число проработавших на предприятии более года среднесписочная численность. Коэффициент стабильности персонала =число проработавших на предприятии более 3 лет среднесписочная численность

Все перечисленные коэффициенты могут быть рассчитаны как по персоналу в целом так и по отдельным его частям (по рабочим, служащим, по отдельным специальностям и профессиям, возрастным группам и т.д.). Главное соблюдать сопоставимость числителя и знаменателя (т.е. если мы рассчитываем, сколько у нас выбыло токарей, то в знаменателе - среднесписочная численность токарей).

Для проведения анализа наличия, движения и причин движения персонала лучше использовать таблицы, в каждой из которых берется один из вышеприведенных составов персонала, определяется численность на начало периода, количество принятых, количество выбывших (всего, в т.ч. по разным причинам - собственное желание, поступление в учебное заведение, призыв в армию, увольнения за нарушение трудовой дисциплины и т.д.), численность персонала на конец периода.

Для анализа постоянства и стабильности персонала в каждую классификацию персонала вводятся необходимые данные, например: * рабочие - всего в т. ч. проработавшие более года из них основные рабочие проработавшие более 3 лет из них основные рабочие и т.д.

Если анализ причин увольнения провести отдельно, то в одной таблице можно объединить анализ динамики, структуры и структурной динамики персонала, используя любой из вышеприведенных составов персонала.

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами можно проводить по двум направлениям:

количественный анализ - сравнение фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью в них;

качественный анализ - сравнение квалификации рабочих и сложности выполняемых ими работ.

В ходе анализа может быть выявлена возможность сокращения потребности предприятия в трудовых ресурсах за счет: более полного использования трудовых ресурсов; роста производительности труда; комплексной механизации и автоматизации производства.

Данный анализ проводится в случае, если предприятие испытывает трудности в обеспечении трудовыми ресурсами из-за их недостатки или при расширении производства без дополнительного привлечения работников, а также с целью экономии на оплате труда.

3. Анализ использования фонда рабочего времени

Анализ персонала включает анализ использования фонда рабочего времени. Он проводится по каждой группе и категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) рабочих определяется на любом уровне по формуле:

ФРД = rp х Д х СПрд, (3.40)

с соблюдением требований соответствия (например, если мы рассчитываем ФРД по подразделению, то и rp, Д и СП берутся по подразделению, и т.д.). rp - средняя за период численность рабочих, чел.; Д - количество дней, отработанных одним рабочим за период (явочный фонд времени в днях); СПрд - средняя продолжительность рабочего дня, час.

Анализ влияния факторов ^p, Д, СПрд) на ФРВ можно провести, используя метод цепных подстановок и способ разниц. Метод цепных подстановок:

ФРВпп = чр пп х Д пп х СПрд пп

ФРВусл.1 = чроп х Дпп х СПрд пп

ФРВусл.2 = чроп х Доп х СПрд пп

ФРВоп = чроп х Доп х СПрд оп

Разница между (2) и (1) определяет влияние на изменение ФРВ изменения численности рабочих (всех, по подразделению, по категории). Разница между (3) и - влияние изменения количества отработанных дней. Разница между (4) и - влияние изменения средней продолжительности рабочего дня. Проверка результатов проведенного анализа проводится путем сравнения:

ФРВоп - ФРВпп « ((2) - (1)) + ((3) - (2)) + ((4) - (3))

Если отклонение суммы справа от суммы слева слишком значительно, расчет влияния факторов нужно провести повторно.

Все итоги расчета влияния факторов на изменение ФРВ со знаком "-" суммируются, т.к. они означают общие потери рабочего времени. Причем каждый расчет, результатом которого является сумма со знаком "-" показывает причину потерь.

В вышерассмотренной формуле расчета ФРВ (3.40) используется явочный фонд рабочего времени, поэтому анализ причин потерь рабочего времени является неполным. Для анализа других факторов составляется баланс рабочего времени (плановый и фактический).

В этом балансе приводится плановые и фактические данные по фонду рабочего времени на 1 рабочего и на всех рабочих с учетом изменения этого фонда под влиянием внешних (т.е. не зависящих от предприятия) и внутренних факторов. Можно назвать анализ этого баланса анализом целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени.

В балансе рабочего времени за исходную точку берется календарный фонд в днях. Его величина зависит от периода расчета (месяц, квартал, полугодие, 9 месяцев, год). Номинальный фонд рабочего времени (в днях) меньше календарного на количество праздничных и выходных дней (суббот и воскресений). Явочный фонд рабочего времени (в днях) меньше номинального на целодневные потери (ежегодные отпуска, отпуска по учебе, отпуска по беременности, дополнительные отпуска с разрешения администрации, болезни, прогулы, простои и др.). Определение явочного фонда рабочего времени позволяет рассчитать бюджет рабочего времени в часах, т.к. расчет полезного фонда рабочего времени предполагает учет внутрисменных потерь рабочего времени (предпраздничные сокращенные дни, льготное время подростков, внутрисменные простои). При этом надо иметь в виду, что прогулы и простои не планируются. Оцениваются также сверхурочное время и непроизводительные затраты рабочего времени.

В результате создается возможность определить потери рабочего времени по вине предприятия (прогулы, простои, дополнительные отпуска по разрешению администрации, непроизводительные затраты рабочего времени).

Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы.

Основы управления персоналом - теоретические основы построения системы управления персоналом для новой организации или рационализации существующей системы действующей организации.

Организация управления персоналом - методологические основы обеспечения функционирования системы управления персоналом.

Мотивация, оплата, эффективность - это теоретические основы обеспечения эффективной работы персонала.

После того, как определены требования, которые предъявляются к кадрам, необходимо проанализировать существующие кадры, исходя из обозначенных критериев. Этими критериями и показателями могут быть функциональные обязанности и показатели оплаты и стимулирования труда. Наиболее распространенной ошибкой при этом является субъективная оценка специалиста руководителем, который просто может не знать причин, из которых у него складывается оценка. Поэтому, прежде всего, необходимо точно знать, какие функции выполняет специалист и какие требования предъявляются ему. Давайте рассмотрим эти требования на примере начальника отдела по работе с клиентурой.

Определим его задачи:

-изучение структуры парка автомобилей в районе действия стан-ции, условий и интенсивности их эксплуатации;

-изучение дислокации парка автомобилей, их распределение между физическими и юридическими лицами;

-изучение спроса клиентуры, его объема, структуры услуг и форм их удовлетворения;

-изучение конкурентов, структуры их предложений, качества услуг, цен, объемов услуг, технологического уровня, сегментов рынка, кото-рые они обслуживают;

-разработка методов стимулирования сбыта;

-разработка ценовой политики и цен;

-разработка методов распространения услуг (реклама, работа с юридическими лицами, работа с физическими лицами и т. д.);

-организация приема клиентов;

-загрузка производства и обеспечение заказов;

-разработка мероприятий для внедрения предложений, отвечающих спросу;

влияние на производство для повышения качества услуг и их соответствия спросу;

-анализ заказов на запасные части и услуги.

Требования к начальнику отдела по работе с клиентурой:

-очень хорошо знать клиентов и их требования;

-иметь специальные знания и навыки в работе с клиентурой;

-хорошо знать автомобили и особенности их обслуживания и ремонта;

-уметь работать на компьютере, и желательно, знать английский или немецкий язык.

После того, как определены задачи конкретного специалиста и требования к нему, можно оценить его работу по результатам деятельности его подразделения. Например, если начальник отдела по работе с клиентурой обеспечил полную загрузку производства и показатель повторных обращений на СТО достаточно высокий, а со стороны клиентов нет нареканий, то, наверное, это свидетельствует об эффективной работе отдела и о том, что этот специалист отвечает требованиям должности. Но такая ситуация складывается не всегда, чаще в работе возникают проблемы. Эти проблемы могут носить объективный характер, и самые неимоверные усилия специалиста могут быть недостаточными для изменения положения в лучшую сторону. Между этими двумя крайними ситуациями есть множество таких, которые чаще всего встречаются в реальном производстве. Отсюда возникает задача определения усилий, которые прикладывает специалист для улучшения ситуации.

4. Квалификация персонала

Квалификация персонала автосервиса. Квалификация персонала является исключительно важным фактором конкурентоспособности станции. Прежде всего, отметим, что в последнее время появилось большое количество автомобилей иностранного производства, а подавляющее большинство нашего персонала знает отечественные автомобили. Во-вторых, марок и моделей автомобилей очень много, поэтому в них нелегко разбираться. В-третьих, потребность в персонале высокой квалификации выросла в десятки раз, а пропорционального роста численности квалифицированного персонала не наблюдается. Эти факторы обуславливают ситуацию, при которой возникает дефицит персонала высокой квалификации и конкуренция станций за него. Это типично рыночная ситуация: во многих развитых странах в условиях безработицы существует дефицит квалифицированных кадров. Заметим также, что качественно новый технический уровень современных автомобилей обуславливает соответствующие, причем быстро меняющиеся, требования к персоналу. К современным автомобилям нельзя подходить со старыми мерками, их нельзя обслуживать и ремонтировать «на глаз», а в автосервисе работает много непрофильного персонала. Учебные заведения не в состоянии поспеть за развитием современного автосервиса, поэтому повышение квалификации персонала непосредственно на предприятиях является необходимым условием их развития. В современных условиях большое значение имеют сервисные характеристики персонала. К ним можно отнести внешний вид, манеру общения, речь, невербальные средства общения, поведение в рамках выполнения служебных обязанностей, отношение к интересам и имиджу станции, отношение клиентуре, коллегам, руководству и т. д.

Проанализировать качественный состав кадров можно при помощи двух методов.

Оценка результатов работы. Имеется в виду, что результаты работы за определенный период дают представление о самих кадрах.

Описание работником его работы и требований к ней. Например, можно задать работнику такие вопросы: какую работу Вы выполняете за день, неделю, месяц? Опишите это более-менее детально.

Такие опросы необходимо повторять несколько раз, чтобы иметь репрезентативную выборку. Если обобщить ответы на вопросы в целом по станции и сравнить их с функциями, которые необходимо выполнять, то можно увидеть, какие функции не выполняются, какие выполняются не полностью, и каково их перераспределение. На основе этого анализа очень удобно сделать распределение функций и написать должностные инструкции.

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

1. Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации.

2. Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Естественная текучесть (3-5 % в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются годами наработанные связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и налаженных контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы управления персоналом включает в себя:

· установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

· формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

· непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

· постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

· прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими государственной службы.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом.

Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:

· планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);

·организация и регулирование (координация действий для достижения результата);

· учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);

· стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Качественные характеристики:

- способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

- мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо);

- личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

Система управления персоналом - это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации.

Субъектами системы управления персоналом являются: директор организации, его заместитель, а также различные отделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом. На рисунке 1.2 представлена схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации.

Список литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 1993.

3. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. - М.: Экономика,1997.

4. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2002.

5. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2001.

6. В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт, 1993.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». - М.: МГУ, 1998.

8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1997.

Размещено на Allbest.ru