Проблемные зоны компаний при построении самообучающейся организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проблемные зоны компаний при построении самообучающейся организации

О.Г. Ильина

Формирование самообучающейся организации является требованием времени так как в ее рамках возможно значительное повышение эффективности работы организации, улучшение качества услуг. Однако построение такой организации сложный процесс, при котором менеджеры сталкиваются с рядом проблем, превращающих формирование самообучающейся организации в длительный процесс. В данной статье сделана попытка рассмотреть возможности построения самообучающейся организации и подробно остановиться на существующих проблемах в зависимости от размера организации.

Термин самообучающаяся организация появился в семидесятых годах. В широком смысле он предполагает организацию работы компании так, чтобы была достигнута основная цель деятельности - получение наибольшей эффективности при максимальном удовлетворении персонала. Представителями научной среды были предложены разные определения самообучающейся организации. Так Д. Гарвин [7] считает, что самообучающаяся организация это организация, которая поддерживает создание новых и трансформацию старых знаний и изменяет свое поведение с появлением новых знаний. Важным моментом является то, что новые знания тут же должны начать работать на повышение эффективности организации. П. Сенге [10] рассматривает самообучающуюся организацию как место, где сотрудники постоянно расширяют свой потенциал в процессе достижения результатов, где быстро внедряется новое мышление, и люди постоянно обучаются тому, как необходимо далее развиваться. Р. Росс, Б. Смит, С. Робертс и А. Клейнер [10] подошли к развитию в организации как к экспериментированию и трансформации этого эксперимента в приемлемые знания для всей организации в целом в соответствии с ее стратегическими целями. Они предполагают, что в самообучающейся организации должен существовать креативный подход к развитию, свободное выражение своих идей, быстрое внедрение инноваций, повышение профессионализма сотрудников. Интересным представляется определение Р. Караша [8], в соответствии с которым самообучающаяся организация - это организация, в которой сотрудники на всех уровнях индивидуально и коллективно постоянно повышают свою способность быть результативными. С его точки зрения самообучающаяся организация это организация, которая развивается и поощряет развитие своих сотрудников. Она способствует распространению информации среди персонала, создавая более квалифицированную рабочую силу. Это, в свою очередь, способствует гибкости организации, где люди адаптируются и применяют новые идеи и изменения в среде общего видения.

самообучающий организация менеджер

Специфические особенности самообучающейся организации

Самообучающаяся организация не характеризуется какой-то особой организационной структурой, но если компания хочет стать указанной организацией, то в ней должны произойти серьезные изменения, с одной стороны в управлении и развитии персоналом и, с другой стороны, в подходах к адаптации и управлению изменениями. С. Арджирис [5] считает, что самообучающаяся организация ожидает от своих сотрудников постоянного процесса развития путем определения и устранения своих ошибок, самосовершенствования и за счет этого расширения возможностей организации в целом.

Согласно П. Сенге [10] самообучающую организацию характеризуют следующие аспекты:

1. Системное видение. Сотрудники организации должны четко осознавать свою роль в команде, роль команды в организации и организации во внешнем окружении.

2. Профессиональное развитие. В самообучающейся организации профессиональное развитие сотрудников играет решающую роль. Это развитие достигается не за счет разовых обучающих процедур, а путем пролонгированного каждодневного развития каждого сотрудника. При развитии учитывается как собственный опыт, так и примеры развития других организаций. Это развитие необходимо не только в сфере профессиональных интересов, но и в области этики взаимоотношений, умения работы в команде, корпоративной культуры организации, моральных аспектов деятельности, соблюдения этических норм. Профессиональное развитие должно увязываться с системным подходом к организации в целом.

3. Ментальная модель. У сотрудников, с одной стороны, должно быть четкое представление о процессах организации, с другой, ясное понимание внутренних механизмов работы своего подразделения или команды. Это ускоряет процессы адаптации компании.

4. Общее видение. Сотрудники должны разделять цели, ценности и миссию организации.

5. Развитие структур. В каждой организации существуют различные структуры: подразделения, отделы, команды, комитеты и т.д. Зачастую сотрудники участвуют в работе нескольких структур, особенно при работе над проектами, активной общественной деятельности, совместительстве. Каждая из таких структур находится в постоянном развитии. В целом развитие структуры необходимо для повышения ее эффективности.

6. Инновационный подход. В организации должны быстро апробироваться и внедряться новые идеи и проекты.

7. Быстрота распространения знаний. Тренинги, профессиональные программы развития сотрудников, отчеты, практика на рабочем месте, стажировки - это далеко не полный список методов для быстрого распространения знаний в самообучающейся организации.

Существует несколько причин необходимости создания самообучающейся организации. Они могут быть связаны с желанием руководителей организации повысить эффективность работы, улучшить качество, оптимизировать систему обслуживания клиентов, для достижения конкурентного преимущества и т.д. Необходимость создания самообучающейся организации связана во многом с быстрыми изменениями во внешней среде, которые вынуждают руководство организации сконцентрировать свои усилия не только на производственных вопросах, но и на потребностях сотрудников.

Как видно из основных характеристик самообучающейся организации, простое внедрение различных форм обучения не приводит автоматически к формированию таковой. Однако многие менеджеры существующих компаний, создав в своей организации центры по обучению персонала, а в некоторых случаях и корпоративные университеты, прибегая к постоянным услугам вузов, консалтинговых и тренинговых организаций неправомерно считают, что налаживание системы «поголовного» обучения всех сотрудников достаточно для того, чтобы называться самообучающейся организацией.

На самом деле в самообучающейся организации высший менеджмент организует работу таким образом, чтобы дать возможность сотрудникам:

ь ознакомиться с существующими стратегическими приоритетами или принять участие в формировании стратегии предприятия;

ь ознакомиться с существующими установками корпоративной культуры, ценностями, политиками и процедурами, принять участие в их разработке;

ь приобрести необходимую квалификацию, знания, умения и навыки путем использования различных форм обучения, стажировок и практики;

ь пройти быстрое переобучение в случае появления новых технологий и инноваций;

ь развивать свои компетенции в процессе выполнения сложных заданий, в рамках дополнительных полномочий;

ь четко понять свою роль в деятельности подразделения, организации;

ь полностью раскрыть и реализовать свой внутренний потенциал для решения поставленных перед организацией целей;

ь проявлять инициативу;

ь быстро адаптироваться к меняющимся условиям.

В широком смысле слова для того, чтобы организация стала называться самообучающейся необходимо: осознанное участие всех сотрудников в ее деятельности и тесное сотрудничество друг с другом, открытость в передаче информации, демократизм, наличие обратной связи с руководством. Развитие сотрудников должно стать неотъемлемой частью корпоративной культуры и основной ценностью высшего менеджмента. Система мотивации должна быть сформирована таким образом, чтобы поощрять креативность, инициативность, желание сотрудников развиваться, поддерживать ценностные установки организации. Организационная структура строится с условием возможности быстрой реструктуризации. Чаще всего это можно осуществить в рамках матричной организационной структуры, структуры, содержащей виртуальные подразделения, или проектно-ориентированной. Представители руководства должны быть готовы к изменениям и собственному развитию.

Связи между целями различных процессов внутри самообучающейся организации во многом напоминают причинно-следственные связи, предложенные Х. Рамперсадом [4] и представлены на рис. 1.

Специфика построения самообучающейся организации в зависимости от размера организации

Размеры организации оказывают влияние на процесс построения самообучающейся организации.

На примере торговой организации ООО «Дельта», которая позиционирует себя как самообучающаяся, было проведено исследование проблем, возникающих при формировании самообучающейся организации в малой организации.

Численность персонала ООО «Дельта» составляет 35 человек. Анализу были подвергнуты следующие аспекты деятельности ООО: ориентация на развитие, стиль предпринимательства, организационная структура, универсальность работы, желание сотрудников, чтобы их организация была лучшей, организационная эффективность, степень участия, вид корпоративной культуры, наличие политик и процедур. Исследование осуществлялось путем проведения интервьюирования, анкетирования, наблюдения.

ООО ориентировано на развитие персонала. Однако, как и большинство малых организаций, ООО не имеет больших финансовых средств на постоянное привлечение внешних специалистов для повышения квалификации сотрудников. Обучение было проведено единовременно для всего персонала после того, как высший менеджмент утвердил направление развития организации как самообучающейся. Рядовые сотрудники прошли обучение по краткосрочным программам профессиональной переподготовки, параллельно высший управленческий состав приступил к обучению на программах высшего образования.

Приведем кратко характеристику некоторых процессов в организации. Несмотря на недостаточную информационную обеспеченность сотрудников о деятельности организации в целом и различных отделов в частности, с точки зрения выполнения работы многие из них чувствует свою принадлежность к коллективу и работают для развития организации. Инициатива в отличие от креативности в организации приветствуются, но внедрение новых идей откладывается из-за определенной ригидности руководства, которое считает, что новое надо внедрять после тщательной оценки. Персонал привлекается к управлению только в рамках своих полномочий. Все решения по ключевым моментам деятельности организации, стратегии, корпоративной культуре принимаются единолично руководителем. Состав высшего руководства четко определен несколько лет назад, и остальные сотрудники практически не имеют возможности к продвижению по служебной лестнице. Указанные выше факторы значительно снижают мотивацию сотрудников к личностному саморазвитию.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Связи между процессами в самообучающейся организации.

В организации очень хорошо налажена обратная связь с высшим руководством. Из мотивационных методов в основном используются материальные. Организационная структура продумана плохо, формализована, часто возникает дублирование полномочий. Все сотрудники ориентированы на дальнейшее развитие. Корпоративная культура сильная. Весь коллектив разделяет основные ценности данной организации: профессионализм, уважение к клиенту, лояльность к организации, инициативность, самостоятельность. Существует большое количество корпоративных мероприятий. Однако политики и процедуры не формализованы. На рисунке 2 приведена оценка готовности организации к развитию, оцениваемая по ряду параметров.

Рис. 2 Оценка готовности организации к развитию (1 - открытость информации, 2 - поддержка креативности, 3 - наличие обратной связи, 4 - участие в разработке стратегии, 5 - инновационность, 6 - поощрение инициативы, 7 - готовность сотрудников к новой работе, 8 - готовность к внедрению новых методов, 9 - наличие команды)

Из рисунка можно сделать вывод, что организация недостаточно готова к развитию из-за сложностей во внедрении инноваций и игнорирования мнения сотрудников при принятии стратегических решений. Учитывая вышеизложенное, несмотря на проведенное обучение, организацию только в первом приближении можно назвать самообучающейся так, как не соблюдены такие требования, как - готовность к инновациям и их внедрение, участие сотрудников в разработке стратегии предприятия, организация постоянного обучения персонала на рабочем месте, мотивация постоянного личного развития. Это снижает адаптивность организации к изменениям во внешней среде и, как следствие, эффективность ее работы.

Этот пример подтверждает выводы, полученные на примере других организаций и эмпирическим путем. Малые организации не всегда имеют достаточно материальных средств, чтобы проводить системное, планомерное обучение сотрудников на рабочем месте и вне его. В указанном случае развитие персонала больше связано с решением новых практических задач, коучингом, обменом опытом на рабочем месте, расширением должностных полномочий, продвижением по службе. Однако малые организации не могут позволить частые карьерные продвижения сотрудников. В малых организациях осуществляется быстрый обмен информацией между подразделениями (в связи с наличием более простой организационной структуры), но требуется большая универсальность сотрудников, жизненно важна быстрая реакция и адаптация на изменения внешней среды для того, чтобы удержаться на рынке. Зачастую ограничения финансовых средств снижают возможности быстрого внедрения инноваций.

Для того, чтобы приблизиться к самообучающейся организации малым компаниям следует особо тщательно отбирать квалифицированных и компетентных сотрудников с высокой внутренней мотивацией к работе и собственному развитию, формировать единый сплоченный коллектив, поддерживать взаимопомощь и инициативу.

Средние и крупные организации в противовес имеют возможность брать на работу наряду с компетентными специалистами и неподготовленных сотрудников с целью повысить их профессиональный уровень в ходе выполнения работы, вкладывая в обучение каждого сотрудника дополнительные капиталовложения.

П. Нильсен и Б. Люндвал [9] провели интересное обследование организаций Дании на возможность построения самообучающейся организации в зависимости от многих параметров (см. табл.1-2). Обследование проводилось путем опроса сотрудников различных организаций. Эти данные хорошо согласуются с работами М. Томлинсон и В. Кориата [6, 11] для организаций Великобритании, Канады, Австралии и Франции. Авторы уделили особое внимание важности инновационных процессов и организационных изменений при формировании самообучающейся организации. В таблице 1 представлена зависимость инновационных процессов от размеров организации, отрасли промышленности в 1998-2000 гг.

Таблица 1

Зависимость инновационных процессов в зависимости от размеров организации, отрасли промышленности в 1998-2000 г

Данные таблицы 1 позволяют сделать правомерные выводы, что наибольшее количество внедренных инноваций приходится на средние и крупные организации, компании из производственной отрасли и сферы услуг.

В таблице 2 представлены ответы респондентов о различных организационных изменениях, связанных с необходимостью повысить качество товара и услуг, усилить связи и координацию внутри организации, подготовиться к производству нового товара или услуги, повысить эффективность работы сотрудников.

Из таблицы 2 можно сделать вывод, что больше всего организационных изменений, а значит самая большая адаптивность у средних и крупных организаций, производственных предприятий и организаций в сфере услуг. Причем в качестве основных целей к проведению организационных изменений опрошенные сотрудники указывали повышение эффективности каждодневной работы (71,7% от опрошенных), улучшение качества товаров и услуг (53,6%), усиление кооперации и координации (51,7%), получение новых знаний (29,7%), развитие нового товара или услуги (28,4%).

Таблица 2

Организационные изменения в зависимости от размера организации, отрасли промышленности в 1998-2000 гг

Несмотря на большие возможности для средних и крупных организаций перерасти в самообучающиеся? для них существует ряд проблем, которые мешают в полной мере раскрыться в указанном направлении. Рассмотрим это на примере компании ОАО «Северсталь». Данная крупнейшая металлургическая компания с численностью персонала более 35000 человек существует 50 лет и в настоящее время является наиболее платежеспособным предприятием России.

Из данных печати [12, 13] можно сделать выводы об основных направлениях стратегического развития данной компании. В них, наряду с развитием производства, отмечены такие пункты, как создание условий для творческого развития персонала, повышение социальной значимости и ответственности компании. Отношение к персоналу нашло свое отражение в одной из стратегических целей ОАО - использовать совокупный интеллектуальный потенциал для оптимизации процесса принятия управленческих решений, улучшения качества продукции и услуг. Более того, кадровая стратегия предполагает раскрытие потенциала каждого сотрудника, его развитие и самореализацию.

Анализ деятельности компании показывает, что она уделяет большое внимание как улучшению качества продукции и услуг, так и вовлекает персонал в постоянный процесс развития своих компетенций. В 2005 году компания стала победителем всероссийского конкурса «Российская организация социальной эффективности» в номинации «Развитие персонала».

Улучшение качества достигается, в частности, за счет инновационных процессов, выражающихся в освоении новых технологий в области металлопроката, оборудования, готовой продукции. К примеру, в 2003 году ОАО «Северсталь» представил 38 экспонатов на 3-м международном салоне инноваций и инвестиций в г. Москве. Компания занимает лидирующее положение в РФ по числу полученных патентов и изобретений, в том числе, на новые виды сталей, новые технологии их производства, совершенствование металлургического оборудования, конструкции новых агрегатов. В 2004 году было подано и внедрено рационализаторских предложений на 25% больше, чем в 2003 году. Быстрая адаптация к реалиям окружающей среды объясняет то, что ОАО «Северсталь» по-прежнему входит в двадцатку крупнейших производителей стали в мире.

Параллельно с процессами инновации происходят организационные изменения, выражающиеся, в частности, в последовательной реструктуризации компании и создании совместных предприятий. Некоторые действия в этом направлении по годам приведены ниже:

- в 2000 г. выделение ремонтных цехов в виде отдельного машиностроительного комплекса и создание новых видов бизнеса таких, как мебельное производство, предприятия общепита, создание ООО «Энергоремонт»;

- в 2001 г. создание новой структуры Группы компаний, принадлежащих ОАО (металлургическое, автомобилестроительное и горнодобывающее направление);

- в 2002 г. развивался проект создания совместного предприятия компании с европейским концерном «Арселор» ЗАО «Севергал», началось строительство производственного цеха;

- в 2003 г. совместно с ООО «Евраз-Холдинг» запущен проект создания комплекса по производству труб большого диаметра.

Инновационные процессы, реструктуризация и создание совместных предприятий предполагают постоянное повышение квалификации сотрудников.

В ОАО «Северсталь» существует продуманная кадровая политика. Во всех исходящих документах компании сделан акцент на управление знаниями и качественное управление персоналом в компании. Более того, ценности ОАО в отношении персонала прописаны в ее политике, где знания и опыт своих сотрудников рассматриваются как ценный ресурс, способный стать эффективным и динамичным активом компании, источником устойчивого конкурентного преимущества.

В политике управления знаниями указана роль руководства в этом процессе и необходимость полного информационного обеспечения всех сотрудников ОАО. В организации осуществляется непрерывный процесс развития и обучения персонала в рамках корпоративного университета, созданного и реализуемого специалистами производственной группы «Северсталь» (ПГ), в которую входит ОАО «Северсталь». В таблице 3 представлены данные об образовании сотрудников ОАО. Около 80% сотрудников имеют различные виды среднего образования. С 2000 по 20002 год количество работников с высшим образованием возросло в 1,37 раза.

Таблица 3

Структура образования сотрудников ОАО «Северсталь»

В таблице 4 представлены показатели по численности персонала, средней заработной плате и обучению сотрудников ОАО «Северсталь». Обучение представляет собой непрерывный, постоянный процесс, в который вовлечены не менее 40% сотрудников. Средняя зарплата в ОАО выше таких же показателей организаций, входящих в ПГ.

Таблица 4

Показатели по численности персонала, средней заработной плате и обучению сотрудников ОАО «Северсталь»

Кроме приведенных в таблице результатов в ОАО существует система подготовки кадрового резерва на высшие управленческие должности, по которой за последние 4 года уже прошли обучение более 400 сотрудников. В 2005 году продолжается обучение руководящего состава по международной программе МВА. Общие затраты на подготовку руководителей и специалистов в 2003 г составили 44 млн. руб.

В ОАО «Северсталь» существует формализованная система политик и процедур, среди которых следует выделить социальные, стратегические политики, политику качества, политику промышленной безопасности, кадровую и дивидендную политики. В них, в том числе, оговорены условия работы, обучения, развития, льготы и гарантии сотрудников. Более того, ПГ распространяет на всех работников ее предприятий единую политику в области управления знаниями, в которой сделаны акценты на необходимость накопления активов знаний, распространение лучших практик и методов управления, создание благоприятных условий для развития и самореализации сотрудников, развитие корпоративной культуры, способствующей обмену знаниями между сотрудниками.

Все вышеперечисленное позволяет сделать вывод, что ОАО «Северсталь» приближается к тому, чтобы называться самообучающейся организацией. Более детальное изучение деятельности ОАО «Северсталь» по результатом социологических опросов, проведенных сотрудниками корпоративного университета ПГ [1, 2, 3] позволяют сделать выводы о проблемах, с которыми сталкивается данная организация в процессе формирования самообучающейся организации.

В ОАО «Северсталь» сформирована система обучения, связанная со стратегией и корпоративной культурой организации. По данным менеджера корпоративного университета ПГ «Северсталь» в компании существуют такие проблемы, как отсутствие или недостаток квалифицированных преподавателей, недостаточно высокий уровень проведения учебных курсов, нехватка времени на развитие из-за загруженности менеджеров, отсутствие и недостаточное стимулирование работников на развитие, недостаточная система оценки в области развития и обучения.

При опросе в декабре 2003 г. 38% сотрудников указали, что перемены в основном происходят на бумаге, хотя 78% сотрудников ощущают необходимость изменений в компании, 50% сотрудников указали, что устали от перемен, 25% работников указали, что от их личной позиции ничего не зависит.

Респонденты ОАО отметили несоответствие прилагаемых ими усилий в деятельности компании и полученного в итоге вознаграждения и зачастую отсутствие адекватной обратной связи со стороны руководства. Однако при опросе в июле 2003 года были получены данные о высокой информированности сотрудников о программе развития предприятия (более 60%) и высокой поддержке действия руководства (более 60%). В то время как степень удовлетворенности сотрудников трудом на предприятии была оценена как 2,7 по пятибалльной шкале.

Эти проблемы затрудняют трансформацию ОАО «Северсталь» в самообучающуюся организацию, несмотря на большие достижения в области обучения и развития персонала, которые зачастую превосходят аналогичные результаты, полученные другими организациями металлургической промышленности.

Учитывая вышеизложенное, и принимая во внимание опыт работы других средних и крупных предприятий можно сделать общие выводы по существующим в них проблемам при переходе к самообучающейся организации:

1. Недостаток квалифицированного преподавательского штата. Даже имея в собственном распоряжении учебный центр, предприятие вынуждено приглашать специалистов по обучению со стороны, привлекая к этому в рамках проектов различные вузы, тренинговые центры;

2. Нехватка времени на развитие персонала из-за высокой производственной загрузки, особенно менеджеров высшего звена;

3. Недостаток системы мотивации и стимулирования сотрудников на развитие;

4. Отсутствие связи системы обучения и развития с общей стратегией организации;

5. Отсутствие интеграции системы развития в корпоративную культуру предприятия;

6. Отсутствие системности обучения и развития персонала;

7. Низкая активность персонала по саморазвитию и отсутствие личной заинтересованности в развитии;

8. Недостаточная система оценки в области обучения и развития;

9. Слабая информированность сотрудников о процессах, происходящих в организации;

10. Отсутствие, как таковой, системы обучения персонала.

В заключение приведем данные П. Нильсена [9] по зависимости развития организации как самообучающейся в зависимости от размера компании и отрасли промышленности (см. табл. 5).

Таблица 5

Развитие организации в качестве самообучающейся организации в зависимости от размера организации, отрасли промышленности в 1998-2000 гг

При построении таблицы учитывались такие факторы, как уровень инновационности, степень развития персонала, улучшение качества, взаимодействие с внешними заказчиками. Как видно, наибольший процент принадлежит средним и крупным организациям, организациям производственной отрасли и сферы услуг.

Эти данные еще раз подтверждают выводы, сделанные эмпирическим путем о том, что средние и крупные организации, организации из производственной отрасли и сферы услуг имеют больше предпосылок стать самообучающейся организацией. Этому во многом способствуют: финансовая база, наличие в производственных организациях научно-исследовательских отделов, наличие отделов управления персоналом и учебных центров, необходимость работы одновременно над несколькими проектами (что увеличивает адаптационные возможности компании), формализация организационных процессов, возможность карьерного продвижения персонала.

Заключение

Данные, рассмотренные в статье, позволяют сделать выводы, что одного желания руководителей компании создать самообучающуюся организацию и уверенности, что сплошное обучение персонала по разнообразным программам является основным условием создания такой организации, мало. Необходимо выполнение еще ряда требований, которые связаны с созданием непрерывной системы обучения, интеграции политики обучения со стратегией компании и ее корпоративной культурой, создание системы мотивации, направленной на заинтересованность сотрудников в работе и личное развитие, создание системы информационного обеспечения сотрудников компании.

Для малых организаций основными проблемами создания самообучающейся организации является отсутствие собственных учебных центров, недостаточная финансовая база, слабая мотивация, трудность карьерного продвижения. Средние и крупные компании зачастую имеют сложную иерархическую структуру, затрудняющую обратную связь руководитель-подчиненный, общение сотрудников и информирование о работе компании рядовых служащих. Не всегда при формировании стратегии учитывается необходимость развития персонала и их мнение по поводу развития стратегии. Отсутствует хорошо продуманная мотивационная система. Несмотря на наличие учебных центров, материальных средств на обучение и возможностей карьерного продвижения, средние и крупные организация из-за указанных проблем испытывает трудности перехода к самообучающейся организации.

Список литературы

1. Одинаева Н. Персонал: обучение и развитие. М.: Синергия, 2002.

2. Одинаева Н. Единый социологический мониторинг на предприятиях группы «Северсталь». М.: Синергия, март 2004.

3. Одинаева Н. О чем говорят исследования. М.:Синергия, июль 2003.

4. Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей деятельности. М.: АЛЬПИНА бизнес букс, 2005.

5. Argiris C., Schon D.A. (1979) Organizational learning: A theory of action perspective. New York: Berkley Publishing Group.

6. Coriat B. (2001). Organizational innovation in European firms: a critical overview of the survey evidence. The Clobalazing learning Economy, Guildford and King's Lynn, Oxford University Press.

7. Garvin D.A. (1993) Building a learning organization. Yarvard Business Review, 71(4).

8. Karash R. (2002) General articles on management skills within learning organizations. http://www.ee.ed.ac.uk.

9. P.Nielsen and B.-A. Lundvall (2001). Innovation, learning organizations and industrial relations. DRUID Working paper № 03-07.

10. Senge P.M., Roberts C., Ross R.B., Smith B.J., Kleiner A. (1994) The fifth discipline fieldbook. New York: Transformation thinking. New York: Berkley Publishing Group.

11. Tomlinson M. (1999). Learning economies and embodied knowledge flows. CROC Discussion paper.№26, Manchester, UK, University of Manchester.

12. http://www.severstal.ru.

13. http://www.universtal.ru.

Размещено на Allbest.ru