Управление персоналом

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Функция делопроизводителя в ООО «Электро сити». возложена на бухгалтера. Ведутся дела:

Приказы по личному составу;

Личные дело на каждого работника;

В личное дело работника включается: заявление, личная карточка, анкета и дополнение к ней, свидетельства о рождении детей до 14 лет, необходимые для расчета заработной платы, трудовая книжка, копии документов об образовании, трудовой договор, копия приказа о приеме на работ.

Решения о приеме на работу, увольнении, предоставлении внеочередного отпуска принимается непосредственно руководителем. Приказы и договоры составляются бухгалтером и передаются директору на подпись.

Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Организация использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние источники - это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

По причине отсутствия кадровой службы обучение персонала проводится непосредственно на рабочем месте. Менеджер может предупредить отсутствие профессиональных умений только на собеседовании, хотя даже наличие свидетельств о дополнительной подготовке не всегда может свидетельствовать о практических навыках соискателя. К сожалению, это приводит к тому, что очень большое значение имеют рекомендации с предыдущих мест работы, то есть субъективные показатели. Аттестация на предприятии проводится только в менеджерском составе - по личной инициативе руководителя - старшего менеджера. Оценка трудовой деятельности остальных работников происходит по результатам их работы.

К плюсам кадровой службы предприятия можно отнести:

Высокая скорость оформления документации, за счет простоты устройства кадровой службы.

Отсутствие административных барьеров.

Близкое сотрудничество руководства и персонала. Коллектив лично знает своего руководителя.

Низкие расходы предпринимателя на данную сферу.

Основные минусы кадровой политики предприятия:

Социальная незащищенность персонала.

Высокая вероятность ошибок по причине сосредоточения всех обязанностей в одних руках не специалиста кадрового профиля.

Необъективность подбора персонала вследствие невозможности применения специальных методик (тестирований, аттестаций и прочего). Немалую роль играют личные симпатии руководства.

Отсутствие обучения и курсов повышения квалификации.

В организации ООО «Электро сити» несмотря на некоторый сумбур в кадровой политике, коллектив на предприятии сохраняет устойчивость и практически неизменный состав на протяжении нескольких лет.

3. Совершенствование деятельности службы управления персоналом

3.1 Разработка плана работы с персоналом в организации ООО «Электро сити»

Оценка эффективности проектов совершенствования службы управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достигать позитивные, а также избегать отрицательные с социальной точки зрения изменения в организации.

К числу позитивных изменений можно отнести:

-Обеспечение персонала надлежащим уровнем и качеством жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.);

-Создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;

-Достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.);

-Создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных изменений можно отнести:

-Ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

-Ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Позитивные социальные последствия совершенствования деятельности службы управления персонала могут формироваться (и должны оцениваться) также за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест, обеспечение стабильной занятости в регионе, безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

Концепцию как долгосрочной, так и текущей кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования, которое позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников.

Целью кадрового планирования является обеспечение работников рабочими местами в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

Кадровое планирование на предприятии необходимо для определения:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо принять на работу;

Можно ли провести сокращение персонала;

Как лучше решить вопросы повышения квалификации работников;

Какие потребуются затраты на указанные выше мероприятия.

Для разработки оперативного плана были собраны исходные данные, а именно:

) Постоянном составе персонала (Ф.И.О., место жительства, возрасте, времени поступления на работу);

) Структуре персонала (квалификация, пол, возраст);

) Текучесть кадров;

) Потери времени (простои, болезнь);

) Продолжительность рабочего дня;

) Заработная плата рабочих и служащих.

Для решения указанных целей была разработана следующая структура. С её помощью осуществится целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом.

Рассмотрим план работы с персоналом на 2012 год. Конечно, в течение года в него могут вноситься изменения, необходимые для наилучшего функционирования предприятия.

Как видно из плана основной груз ответственности за проведения кадровой политики предприятия ложится на администрацию. Именно от слаженности действий административных сил зависит, насколько успешно будет функционировать предприятие. Неформальное коллективное мероприятие - День работника торговли позволит, во-первых, усилить мотивацию работников, почувствовать каждого себя частью единой команды - коллектива, во-вторых, сотрудники подразделений, незнакомые лично получат возможность познакомиться, что улучшит психологический климат в организации.

3.2 Предложения по совершенствованию деятельности службы управления персоналом

При разработке рекомендаций по совершенствованию управления персоналом обязательно нужно помнить, что коллектив предприятия - это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и вносить позитивные изменения необходимо комплексно.

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

В фирме есть менеджерский состав, занимающийся сбытом продукции. Для наиболее эффективной работы менеджеров по продажам нужно помнить:

20% работников всегда обеспечивают 80% продаж;

система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

лучшие (или все) торговые менеджеры должны получить небольшую долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

не следует повышать в должности лучших менеджеров, ибо: хороший продавец - это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и заставит его постоянно испытывать чувство глубокого морального неудовлетворения от своей работы.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации:

сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий;

снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам);

отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Изучение практической деятельности малых предприятий позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана;

отсутствие верхнего предела для премий, основанных на участии в прибылях;

никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрён;

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом - заплаты пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Материальные потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе - верный путь к разорению.

Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство руководителей, является «спасибо». Необходимо об этом помнить.

Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Руководителю следует избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно. Он может выразить подчиненным сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опасна и для руководителя и для фирмы.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти. Первоочередное внимание должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом.

Заключение

Итак, мы выявили, что управление персоналом включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Оно направлено на создание условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала работников организации. Мы выяснили, что главным элементом всей системы управления является персонал, который может выступать как в качестве объекта, так и в качестве субъекта управления.

Также определили совокупность целей организации:

-производственно-коммерческие;

-экономические;

-научно-технические;

-социальные (управление персоналом).

Целью управления персоналом является достижение его определенного качества, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие организации, повышение эффективности производства и труда, достижение максимальной прибыли, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Успешное достижение поставленных организацией целей требует решения ряда задач.

Успешное выполнение поставленных задач позволяет:

-Осуществлять подбор кадров, их расстановку и организационное взаимодействие для реализации стратегии развития организации как производственно-хозяйственной системы, функционирующей в условиях рыночных отношений;

-Создавать условия для эффективной работы персонала организации, противостоять дестабилизирующему воздействию факторов внешней и внутренней среды.

Цели управления достигаются путем соблюдения определенных принципов и применения методов. Под принципами управления персоналом следует понимать правила нормы поведения, которыми руководствуются кадровые службы и отдельные менеджеры в различных условиях и обстоятельствах.

Цели и задачи организации достигаются путем применения различных методов. В настоящее время выделяют три группы общих методов управления персоналом: принуждения (административные), побуждения (экономические) и убеждения (социально-психологические).

Все методы управления персоналом тесно связаны, дополняют друг друга и вместе составляют единую систему методов управления. Системный подход к управлению персоналом обеспечивает формирование конечных целей и пути их достижения, и позволяет создать адекватный механизм управления.

Системный подход к управлению персоналом означает, что каждая система является интегрированным целым даже тогда, когда она состоит из отдельных элементов. Это позволяет рассматривать систему управления персоналом как комплекс взаимосвязанных элементов (подсистем), объединенных общей целью, раскрыть его интегративные свойства, внутренние и внешние связи, а также исследовать и совершенствовать свойства и отношения в ней.

Для построения комплексной системы управления персоналом и ее адаптации к внутренней среде организации важно сформировать адекватные нормы, ценностные ориентации ее персонала, идеологию, корпоративную культуру, изменить стили руководства и принципы мотивации. Кроме того, при системном управлении важен учет начальных условий, т.е. исходного состояния дел в организации. Это означает, что следует учитывать как негативный опыт, так и то позитивное, что уже было достигнуто в организации.

Мы выяснили, что социальная эффективность проектов проявляется в возможности достигать позитивные, а также избегать отрицательные с социальной точки зрения изменения в организации.

К числу позитивных изменений можно отнести:

-обеспечение персонала надлежащим уровнем и качеством жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.);

-создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;

-достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.);

-создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных изменений можно отнести:

-ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

-ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Оценка эффективности как система процедур является средством, помогающим руководителю увидеть и оценить качество системы управления персоналом в целом и те недостатки, которые следует в процессе работы устранить или скорректировать.

Для наилучшего функционирования предприятия был разработан план работы с персоналом ООО «Электро сити» на 2012 год, определены ответственные за его выполнение. С его помощью, осуществится целый ряд мероприятий, объединяющихся в оперативный план работы с персоналом. Конечно, в течение года в него могут вноситься изменения, необходимые для наилучшего функционирования предприятия.

Конечно, не всё идеально в работе с персоналом, ещё много нерешённых проблем, но сама постановка, стратегия и тактика работы с персоналом в духе времени и вполне соответствует рыночным отношениям. Процесс управления персоналом в организации ООО «Электро сити». в принципе на современном уровне, хотя и есть много недостатков, которые нужно устранять.

Список использованных источников

1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - Москва: Проспект, 2010. - 688 с.

2. Кадровый менеджмент и психология управления: крат. курс лекций / М.Ю. Горбунова. - М.: Изд-во ВЛАДОС-ПРЕСС, 2008. - 223 с. - (Экономика и управление).

3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 447 с. - (Высшее образование).

4. Служба управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова. - М.: КНОРУС, 2010. - 416 с.

5. Управление персоналом организации: Учеб. пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. - 398 с.

6. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова, к.э.н., Л.В. Ивановской. - 2-е изд., стереотип. - М.: Издательство «Экзамен», 2008. - 352 с. (серия «Учебник для вузов»)

7. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 4-е изд., доп. И перераб. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 695 с. - (Высшее образование).

8. Управление персоналом: учебник / В.М. Маслова. - М.: Издательство Юрайт, 2011. - 488 с. - Серия: Основы наук.

9. Управление персоналом организации: учебник / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КНОРУС, 2011. - 536 с.

10. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие / О.С. Орлова. - М.: Издательство «Экзамен», 2009. - 286, (2) с. (Серия «Учебное пособие для вузов»)

Размещено на Allbest.ru