Аналіз діяльності підприємства "Віола" та виявлення пріоритетної проблеми

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

організаційний управління економічний

З появою складних соціальних організацій, виникло управління персоналом, яке з часом розвинулось у цілісну систему, перетворившись на особливу функцію управління в цілому, яка потребує спеціальних знань та навиків.

Становлення і розвиток ринкових відносин потребує адекватних змін в організації суспільного виробництва, у структурі управління, у тому числі й на рівні торгового підприємства. Мова йде про багатопланові, глибинні перетворення, що зачіпають основні сторони його комерційної діяльності.

Усе це робить надзвичайно актуальним комплексне удосконалення структури управління підприємством з урахуванням усіх найважливіших факторів її формування і розвитку.

Вдосконалення структури управління слід здійснювати як частину загальної діяльності зі створення цілісної системи управління у відповідних структурних одиницях, маючи на увазі розробку процесів і методів управління і виходячи із конкретних умов праці [1].

Системний підхід у менеджменті розглядає організацію як певну цілісність. Систему, що складається з взаємопов'язаних частин, кожна з яких робить свій внесок у характеристику цілого. Отже, організація як система може бути утворена лише тоді, коли з'явиться можливість сформувати й належним чином об'єднати її частини, вибудувати її структуру, яка забезпечить стійкість, стабільність системи, дасть їй змогу реалізувати певні властивості, необхідні для бажаного функціонування. Завдяки структурі система відтворює себе, існуючи певний час у відносно незмінному вигляді з погляду своєї якості.

Структура організації характеризує її будову, просторово-часове розташування її частин, взаємозв'язки між ними і являє собою впорядковану сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування й розвиток організації як єдиного цілого.

Вона тісно пов'язана з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках організаційної структури відбувається рух потоку інформації і прийняття управлінських рішень, у чому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації.

Організаційні структури створюються для того, щоб забезпечити координацію і контроль діяльності підрозділів фірми та її співробітників [2].

Як один із визначальних системних елементів, структура управління має забезпечити не лише життєздатність, але й розвиток організації, синергічний ефект взаємодії інших її елементів.

Об'єктом даного дослідження виступає приватне підприємство «Віола».

Предметом дослідження є існуюча структура управління підприємством.

Основне призначення управління в тому, щоб приводити робітників до цілей, визначених у планах розвитку підприємства. Для цього створюється з одного боку - певна структура управлінського апарату, а з іншого - розробляються відповідні методи і конкретні заходи підготовки персоналу.

Проблемою даного дослідження є неспроможність наявної структури управління забезпечити підприємство потрібними кадрами за допомогою існуючих методів підготовки і розвитку персоналу, і як слідство цього обмежені можливості розширення ринку збуту продукції [3].

Зокрема, на підприємстві відбулося надлишкове подрібнення функцій управлінського складу, удосконалення комунікаційних процесів, а також за умов сучасної ринкової конкуренції недостатня захищеність від ризиків.

Мета дослідження - створити модель удосконаленої структури управління, визначити методи і заходи ефективного розвитку управлінського персоналу.

Завдання курсової роботи - аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства, прийняття адекватних управлінських рішень, раціональне удосконалення організаційної структури підприємства, організовування особистої роботи.

1. Опис підприємства ПП «Віола»

1.1 Короткий опис підприємства

Повна назва пiдприємства - приватне підприємство «Віола». ПП «Віола» було створено у 1999 роцi. Метою відкриття даного приватного підприємства «Віола», як і будь-якого іншого комерційного підприємства, є отримання прибутку. Проте місією являється забезпечення всіма необхідними якісними фармацевтичними товарами населення смт. Васильківки і Васильківського району по прийнятним цінам. До складу ПП «Віола» входить головна аптека, аптечні кіоски, які знаходяться на території лікарні та аптечні пункти, які знаходяться на території району взагалі. Головна аптека в порівнянні з аптечними кіосками та аптечними пунктами має значно більшу площу та наявний склад - це є необхідною умовою при її відкритті. Хоча отримання ліцензії необхідне для всіх складових.

Головне призначення:

- роздрібна торгівля фармацевтичними товарами;

- створення вiдповiдного iмiджу пiдприємства.

Стратегiчнi цiлi - однiєю з головних цiлей ПП «Віола» є збiльшення кiлькостi споживачів продукції саме у даного підприємства за рахунок іміджу: низькі ціни, великий асортимент; завдяки цьому збiльшення своєї частки на ринку фармацевтичних товарів.

Також ПП «Віола» планує розширювати свою дiяльнiсть та зміцнювати свої позиції.

ПП «Віола» не спеціалізується на виготовленні фармацевтичних товарів, а займається лише їх продажем. Тобто дане підприємство надає послуги, щодо роздрібної торгівлі, і являється посередником між виробником та споживачем продукції. Це є непрямим каналом руху товару. Крім того в ПП «Віола» можна замовити дорогі препарати, яких немає на складі та препарати, які, взагалі, рідко використовуються.

На пiдприємствi панує демократичний стиль управлiння. Це виходить з того, що керiвник постiйно iнформує членiв колективу про справи, уважно ставиться до пропозицiй та прохань, пiдтримує iнiцiативу, організує обмін інформацією, думками, дає поради для поліпшення роботи, в разі виникнення різних поглядів на проблему та непорозумінь аргументує свою позицію, рiшення приймаються гуртом та iн. Порушникiв дисциплiни наказують його спiвробiтники, а тому в процесi роботи не виникає конфлiктiв. Bci ставляться один до одного з повагою. Завдання розподiляють caмi ж робiтники в залежностi вiд їх вмiнь та навичок. Директор фiрми лише контролює цi процеси [4].

На підприємстві ПП «Віола» лінійна організаційна структура. Елементарні організаційні структури дають змогу швидко приймати рішення, реагувати на зміни в зовнішньому оточенні й забезпечувати не формальний підхід до мотивації і контролю діяльності співробітників. Це дає організації певні переваги. Але така структура може ефективно працювати лише за незначних масштабів діяльності.

В таблиці 1.1 наведені ті показники виробничо-господарської діяльності, які я мала змогу отримати з наданої мені документації діяльності підприємства.

Таблиця 1.1. Показники виробничо-господарської діяльності підприємства

Найменування показника	Одиниці вимірювання	2005
Обсяг реалізації продукції	Грн.	500000
Вартість основних виробничих фондів, всього: З них: Будівлі та споруди Машини та обладнання	Грн.	_ 74500
Коефіцієнт зносу основних виробничих фондів	%	0,25
Середньосписочна чисельність робітників, усього:	Чол.	21
У т.ч. промислово-виробничий персонал з них ІТР та службовці:	Чол.	18
Балансовий прибуток	Грн.	57500
Чистий прибуток	Грн.	48000
Собівартість товарної продукції	Грн.	180500
Рентабельність реалізованої продукції	%	27

Власних будівель та споруд ПП «Віола» не має, використовуємі будівлі взяті в оренду, а отже вони не знаходяться на балансі підприємства. На підприємстві працює 21 робітник, з них ІТР та службовці становлять 18 чоловік (за винятком директора, завідуючого аптекою та бухгалтера). Крім того, ПП «Віола» сплачує єдиний податок.

1.2 Характеристика внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства

Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовищ являє собою процес, за допомогою якого керівництво встановлює, оцінює та контролює зовнішні у відношенні до підприємства (господарства) та внутрішні фактори, щоб визначати можливості та загрози для його діяльності [5].

Приватне підприємство «Віола» є одним з багатьох підприємств, які надають послуги по продажу фармацевтичних товарів. Вiд наявності таких підприємств, стабiльностi їх функціонування залежить нормальне існування населення, яке потребує забезпеченості такими товарами. Крім того, важливим є те, що підприємство має забезпечити вибір товарів в найбільш повному обсязі, адже необхідність в їх використанні може з'явитися в будь-який момент, який передбачити неможливо, а від цього може залежати доля людей. Невелика кiлькiсть конкурентних пiдприємств, які надають аналогічні послуги, не створює жорсткої конкуренцiю для ПП «Віола». Вибір, куди звернутися за такими послугами, невеликий, а отже це вимагає від ПП «Віола» стабiльностi, надiйностi та вiдповiдальностi у вiдносинах з партнерами по бiзнесу. Адже, гapнi зв' язки з партнерами, постачальниками та споживачами вважаються гарантом успіху діяльності [6].

Для відкриття головної аптеки, аптечних пунктів та аптечних кіосків ПП «Віола» отримало ліцензії, які дозволяють займатися такою діяльністю.

Вiдносини пiдприємства з постачальниками оформлюються шляхом пiдписання договорiв, угод. Розрахунки вiдбуваються по готівковому та безготiвковому розрахунку, через р/р у АКБ «Приватбанку».

Цiни на товари ПП «Віола» зазначенi у гривнях, оплата відбувається на місцях придбання.

Безпосереднє спiлкування з постачальниками здiйснює директор, а спілкування з замовниками препаратів здійснюють фармацевти, які мають відповідну медичну освіту і можуть надати пораду в виборі того, чи іншого препарату.

Діяльність ПП «Віола» була розпочата без будь-яких кредитів та інших інвестицій, за рахунок власних коштів. В ході діяльності підприємства було виявлено, що не має потреби брати кредити в банках для збiльшення обсягу оборотних коштів, власних коштів виявляється достатньо для успішної роботи.

Пiдприємство має добру репутацію і користується високим авторитетом у споживачів, оскiльки за 8 років iснування довело, що здатне ефективно працювати, бути надiйним учасником бiзнесу.

Негативно впливає на комерцiйну дiяльнiсть податкова полiтика держави, що позбавляє пiдприємство, необxiдних йому, оборотних коштiв та примушує шукати шляхи обходу податкового законодавства.

Зовнiшньоекономiчну дiяльнiсть пiдприємство не здiйснює.

Якість товарів, уважне відношення до кожного клієнта, швидке обслуговування, конкурентні ціни - це все складає високий рівень сервісу, гарний імідж та хорошу репутацію аптеки, що і є самими значущими його відмінностями від конкурентів[7].

Споживачами фармацевтичних товарів, в основному, є населення Васильківського району та районна лікарня, яка здійснює оптові закупки. Ця цiльова категорiя споживачів майже не змiнюється в залежностi вiд товару та послуги.

В планах пiдприємства пiдписання договорiв з іншими лікарнями. Об'єм замовлень яких забезпечив би ПП «Віола» високий прибуток.

ПП «Віола» здатне проводити рiзнi за вартiстю поставки фармацевтичних товарів, таким чином підприємство здатне задовiльнити потребу у товарах, як малих, так i великих лікарень.

У ПП «Віола» є домовленiсть з полiграфiєю «Колос», щодо випуску листівок на нові препарати, які виставляються в аптеках та передаються в лікарні.

Зона ведення діяльності є смт. Васильківка та села Васильківського району.

Чинники зовнішнього середовища, які впливають на підприємство (господарство) представлені в табл. 1.2

Таблиця 1.2. Чинники зовнішнього середовища

Різновиди чинників	Підвиди чинників	Приклад
Міжнародні	1.1. Загальноекономічні	Циклічність розвитку; Фінансова політика
	1.2. Стабільність міжнародної політики	Підписання міжнародних угод; Міжнародний маркетинг.
	1.3.Міжнародна конкуренція	Фінансовий стан зарубіжних партнерів; Ліцензійна торгівля; Організація спільних підприємств.
Національні	2.1. Політичні	Стан фінансової системи; Податкова політика; Захист конкуренції; Обмеження монополізму.
	2.2. Економічні і демографічні	Купівельна спроможність; Рівень доходів населення; Підприємницька активність.
Ринкові	3.1. Психологія споживача	Вибір споживача; Звичаї, традиції, норми споживання
	3.2. Науково-технічні	Конкурентоспроможність продукції; Новизна конкуренції і технології
	3.3. Форми конкуренції	Рівень витрат торгової діяльності; Якість продукції; Рівень маркетингу

Якість продукції та дослідження її властивостей є початковим і важливим етапом аналізу. Маркетинг продукту полягає не в тому, щоб реалізувати продукцію, яку пропонує підприємство, а в тому, щоб знати, що саме бажає купити споживач [9]. Коли люди купують товар, вони фактично купують переваги, які надає їм цей продукт. Крім того, важливим є забезпечення не лише потрібного асортименту продукції, а й забезпечення контролю за якістю продукції особливо при виборі партнерів і постачальників та при прийомі товару на склад. Тому метою підприємства має бути якісна продукція на всі смаки. Це помічають і цінують покупці. Завданням керівництва є створення ситуації за якої покупці мають сприймати товар як такий, що має переваги і є більш вигідним з точки зору вартості, аніж товар конкурентів.

Основними конкурентами ПП «Віола» є:

- державні аптеки;

- інші приватні аптеки.

Ця сфера пiдприємницької дiяльностi існує досить давно, вона не є молодою, і суттєві зміни та швидкий розвиток не є характерними для неї, отже конкуренцiя у цiй сферi не жорстка [10]. ПП «Віола» має стабільні позиції і є основним постачальником послуг продажу товарів. Незважаючи на це, підприємство постійно шукає шляхи вдосконалення та полiпшення якості свoїx послуг.

Крім того, для укріплення конкурентних позицій, на даному підприємстві працює система стимулювання продаж - проводяться різноманітні акції, існує система знижок, представлених в табл. 1.3.

Таблиця 1.3. Система знижок

Сума покупки, грн.	Разова знижка, %	Накопичувальна знижка, %
1000	1%	-
2000	2%	-
3000	3%	1%
5000	5%	3%
10000	10%	7%

Технологія надання послуги є досить простою і виглядає приблизно так: ПП «Віола» робляться поставки фармацевтичних товарів на склад підприємства, а звідти товари поставляються в аптеки, аптечні кіоски та аптечні пункти, в яких населення і може придбати все необхідне.

З початку свого icнування ПП «Віола» велику увагу придiляє полiпшенню технологiї надання послуг, скороченню витрат виробництва за рахунок впровадження нових технологiй. Однiєю з головних задач підприємства було заключення договорів з постачальниками, які б задовольняли потреби ПП «Віола» щодо доставки товарів на склад. Це дозволило знизити собiвартiсть товарів, тим самим отримати перевагу перед конкурентами.

На сьогоднi задача доставки товарів на підприємство є вирішеною. Препарати постачаються на наступний день після замовлення. Це значно полегшує роботу та економить час.

Аналіз внутрішнього середовища дозволяє побачити межі реалізаційних можливостей підприємства і визначити його сильні та слабкі сторони [11].

Чинники внутрішнього середовища ПП «Віола» представлені в табл. 1.4

Таблиця 1.4. Внутрішні чинники діяльності підприємства

Вид чинника	Чинник
Конкурентна позиція підприємства	Мета підприємства; Традиції, репутація, імідж; Професійність персоналу; Організація надання послуг;
Ресурси і їх використовування	Період товарного циклу; Рівень складських запасів; Оборотні кошти.
Маркетингова стратегія	Товарна, цінова, реалізаційна політика; Стратегічні цілі і прогнозування збуту.
Фінансовий менеджмент	Структура балансу; Платоспроможність і ліквідність; Вартість і структура капіталу; Рівень прибутку і рентабельності.

Для досягнення поставлених цілей керівництву підприємства важливо знати потенційні можливості, а також слабкі сторони діяльності підприємства.

В таблиці 1.5 представлені сильнi та слабкi сторони приватного пiдприємства ПП «Віола»

Таблиця 1.5. Сильнi та слабкi сторони приватного пiдприємства ПП «Віола»

Аспект середовища	Сильнi сторони	Слабкi сторони
1. Виробництво	1. Наявнiсть складу 2. Ефективна система контролю якості 3. Низькi витрати на одиницю продукції	1. Відсутність власних будівель та споруд
2. Фiнансовий стан	1. Вiдсутнiсть довгострокових боргів 2. Платоспроможнiсть 3. Незалежнiсть вiд зовнiшнiх джерел фінансування	1. Обмеженi iнвестицiйнi можливості
3. Ефективнiсть та просування послуги	1. Стабiльнi позиції на ринку за рахунок іміджу 2. Цiновi переваги на внyтpiшньому ринку	1. Недостатньо розвинена рекламна діяльність
4. Конкуренто-спроможність	1. Ціни нижчі конкурентних 2. Ассортимент товару більший	1. Наявнiсть конкypeнтів
5. Конкурент-ний потенціал	1. Наявнiсть творчої активності персоналу, раціональних пропозицiй	1. Низька ефективнiсть використання iнформацiйних pecypciв
6. Екологічність виробництва	Вiдсутнiсть екологiчно небезпечних виробництв i технологiй
7. Соціальна ефективність	1. Компетентнiсть персоналу 2. Добрі умови праці 3. Низька плинність кaдpiв	1. Вiдсутнiсть оздоровчої бази, бiблiотеки, спортзалу
8. Імідж підприємства	1. Компетентнiсть керiвника підприємства 2. Висока квалiфiкацiя та професіоналізм службовців	1. Відсутність комп'ютерної мережі для збору інформації 2. Недосконале обладнання для офісу

Внутрішні сильні сторони дозволяють підприємству використовувати можливості зовнішнього середовища, а слабкі сторони вказують на можливі небезпеки з боку зовнішнього оточення, які можуть виникнути, якщо керівництво не розробить запобіжні заходи. Як ефективний інструмент аналізу впливу різних чинників на стан та діяльність підприємства використовують так званий SWOT-аналіз, який допомагає виявити та ліквідувати наявні слабкі місця, наростити потужність та уникнути можливих загроз. Отже, в результаті проведення SWOT-аналізу ПП «Віола» серед його сильних сторін було виявлено: наявність професійного персоналу, наявність надійних постійних постачальників, наявність широкого асортименту товарів, наявність гарного іміджу та власної марки аптеки, забезпеченість підприємства власними коштами - відсутність кредиту; слабкі сторони: відсутність системи повного маркетингу, неефективне використання ресурсів підприємства, низький рівень доходів населення, недосконала організаційна структура підприємства, недосконала система контролю якості, низька швидкість оборотних процесів; можливості: збільшення об'ємів продажу товарів - збільшення своєї долі на ринку, розширення меж ринку, зростання матеріальної забезпеченості працівників, нарощування основного і оборотного капіталів, удосконалення інформаційної системи; загрози: нестабільність політичної і економічної ситуації в країні, збільшення рівня конкуренції в галузі.

2. Аналіз діяльності підприємства «ВІОЛА» та виявлення приоритетної проблеми

2.1 Опис існуючих проблем на підприємстві та оцінка їх впливу на результати його діяльності

В результаті аналізу внутрішнього та зовнішнього середовищ, опитування керівника та провідних спеціалістів, виявився ряд проблем [13].

Деякі з проблем що існують на ПП «Віола» виникають з приводу неповної реалізація потужних можливостей підприємства, невеликі реальні обсяги продаж в порівнянні з можливими обсягами, низька швидкість оборотних процесів. В результаті опитування провідних спеціалістів, було виявлено, що: аптека має досить гарний імідж та репутацію; має багато надійних постачальників, які забезпечують широкий асортимент продукції на всі смаки по доступним цінам; на продукцію, яку пропонує аптека завжди буде попит, так як ліки - це невід'ємна частина життя будь-якої людини; оборотні кошти дозволяють нарощувати об'єми реалізації продукції, тобто існує реальна можливість зайняти більшу долю ринку фармацевтичних товарів, спростити та пришвидшити оборотні процеси. Ця проблема є досить значущою. Її вирішення дозволяє значно збільшити прибутковість підприємства «Віола», розширити діяльність та зміцнити позиції.

Наступною проблемою підприємства, яка була виявлена на підприємстві є недосконалий процес контролю якості товарів. Трапляються випадки, коли покупці не задоволені якістю товарів, проте це буває досить рідко. Звичайно, головний контроль якості продукції повинен здійснюватись виробником, проте ПП «Віола» здійснює продаж від свого імені, і все це може негативно вплинути на імідж магазину та на відносини з замовниками, то йому також необхідно здійснювати жорсткий контроль якості товарів. В основі цієї проблеми лежить недостатній контроль за якістю товарів при прийнятті їх на склад. В разі браку чи не належної якості продукція повинна повертатись виробникові.

Ще одна проблема, яка була виявлена на підприємстві - це проблема неповного маркетингу. На сьогоднiшнiй день роль маркетингової дiяльностi з кожним днем росте, а конкурентноспроможність послуг підприємства на внутрішньому ринку досить залежить від цього. Головним завданням такої діяльності є забезпечення необхiдною iнформацiєю учасників підприємницької діяльності та координування роботи з орiєнтацiєю на вимоги ринку для завоювання лiдируючих позицiй на ринку фармацевтичних препаратів, та довiри покупців. Маркетинговi функцiї на пiдприсмствi виконує виконавчий директор, продавці, та сам директор. Вивчення попиту на товар здiйснюється шляхом аналiзу попиту на ринку в даном регіоні. Ведуться спостереження за досягненнями, розробками вітчизняних та закордонних виробників фармацевтичної продукції, появою новинок. Аналізується необхідність завезення їх на склад даного підприємства. При цьому iнформацiя про цiни та конкурентів отримується досить легко, адже немає значних перешкод, щоб при необхідності відвідати будь-яку з аптек конкурентів. Проблема заключається в тому, що не завжди робляться такі дослідження та заходи, і, як результат, новинки в області медицини можуть з'являтися у конкурентів раніше. Це говорить про те, що оперативне вивчення ринку та прогноз розвитку його потреб необхідно здiйснювати систематично, взаємопов'язано i узгоджено, щоб одна iнформацiя доповнювала iншу. Тiльки це сприятиме ефективнiй дiяльностi, швидкому обiгу та повному споживанню. Проте подібні ситуації відбуваються досить рідко [16].

Аналiз ринкових можливостей пiдприємства, дослідження попиту на продукцiю в рiзний перiод часу дає можливiсть визначити сезоннi коливання i на основi цього максимiзувати прибутки. Наприклад, взимку особлива увага приділяється лікам від застуди, температури, кашлю, вітамінам та ін. Роблячи ставку на окремі товари в певний сезон пiдприємство найменше ризикує втратити прибуток, імідж та заморозити оборотнi кошти.

Наступна проблема, яка була виділена на ПП «Віола» - не досить вірна організаційна структура. На стадії створення і становлення така модель структури була найкращою. Вона добре діє при невеликій кількості виконавців і одного керівника, забезпечує простоту й погодженість у взаємозв'язках між співробітниками, невелика кількість яких посилює відповідальність кожного за свою роботу. Але з розширенням підприємства та завоюванням більшої долі ринку виникла необхідність в додаткових робочих місцях, що в свою чергу призвело до сегментації обов'язків. Лінійна структура не дає такої можливості, так як за своєю природою має горизонтальні зв'язки, а на підприємстві постає необхідність в створені вертикальної структури. І як результат, така структура може ефективно працювати лише за незначних масштабів діяльності.

З усього вище зазначеного випливає, що на підприємстві існують проблеми, які впливають на розвиток та стан його діяльності. Усі проблеми досить значущі і для того, щоб виявити найбільш вагому необхідно скористатися допомогою експертів, які є компетентними в цих питаннях. Отже, використавши метод експертних оцінок, можна компетентно виділити пріоритетну проблему.

Експертами виступили частина персоналу та керівництво. Перед ними були поставлені питання, представленні в табл. 2.1.

Таблиця 2.1. Анкета для експертів

№ п/п	Проблеми підприємства	Оцінка 1…5
1	Неповна реалізація потужних можливостей підприємства, низька швидкість оборотних процесів
2	Недосконалий процес контролю якості товару
3	Проблема неповного маркетингу
4	Недосконала організаційна структура підприємства

Експертам було запропоновано анкети, у лівій частині яких вказані існуючі проблеми підприємства. У стовпці «Оцінка» варто було вказати номер характеристики від 1 до 10, що відповідало, відповідно до думки кожного з експертів, найбільш важливій проблемі, що існує на підприємстві. Відповідно «1» - найважливіша, «2» - менш важлива й т.д. у порядку зменшення важливості проблеми, до «10».

Також був застосований метод оцінки важливості параметрів в балах. В цьому методі кожний експерт оцінює параметри по десятибальній системі. При цьому оцінки, назначені кожним експертом кожному параметру, не пов'язані між собою. Наприклад, по всім параметрам можна назначити одинакову оцінку [9].

Таблиця 2.2. Оцінка в балах

Експерт	№ проблеми	Сума
	1	2	3	4
1	5	6	7	10	28
2	4	7	8	8	27
3	6	5	7	9	27
4	5	7	9	7	28
5	4	8	6	8	26

Таблиця 2.3. Базова таблиця

Експерт	№ проблеми	Сума
	1	2	3	4
1	0,18	0,21	0,25	0,36	1,00
2	0,15	0,26	0,30	0,30	1,00
3	0,22	0,19	0,26	0,33	1,00
4	0,18	0,25	0,32	0,25	1,00
5	0,15	0,31	0,23	0,31	1,00
коеф. Ваги	0,18	0,24	0,27	0,31
станд. відхил.	0,03	0,05	0,04	0,04
Дисперсія	0,00	0,00	0,00	0,00
коеф. варіаб.	0,17	0,19	0,14	0,13

Отже, за допомогою методу експертних оцінок, було виявлено, що найбільш важливою для підприємства є проблема №4 - недосконала організаційна структура підприємства, так як коефіцієнт ваги цієї проблеми має найбільше значення = 0,31. Значення коефіцієнта варіабельності < 20%. Це свідчить про те, що експерти були погодженими у своїх рішеннях.

2.2 Аналіз проблемної ситуації на підприємстві

Недосконала організаційна структура підприємства - пріоритетна проблема ПП «Віола». У минулому вищезазначені явища не визначалися як проблема підприємства, так як аптека тільки розпочинала свою діяльність, нарощення капіталу і потужностей і не було можливості збільшити об'єми реалізації, зайняти більшу долю ринку. В даний момент фірма має досить стабільні позиції на ринку та має достатній капітал для удосконалення своєї діяльності. Тому актуальним рішенням даної проблеми є впровадження нової досконалої оптимальної організаційної структури, яка б могла забезпечити повноцінне функціонування підприємства, щоб приводити робітників до цілей, визначених у планах розвитку підприємства [5]. А також за допомогою нової структури управління забезпечити підприємство потрібними кадрами за допомогою існуючих методів підготовки і розвитку персоналу.

Тобто необхідне впровадження нових підходів до рішення проблем управління підприємством ПП «Віола» на структурній основі.

В даному випадку доцільно було б запровадити лінійно-функціональну структуру управління (ЛФСУ), так як існуюча лінійна структура, не доречна, а лінійно-функціональна досить ефективна для середніх підприємств. ЛФСУ може забезпечити новий розподіл праці в процесі управління, з зменшенням дублювання робіт та прискоренням виробничої реакції. При чому лінійні керівники зберегли б право віддавати розпорядження і приймати рішення за допомогою функціональних керівників [14].

Структура управління при ЛФСУ зберігає принцип єдиноначальності. Це пояснюється тим, що керівник установлює послідовне рішення комплексу задач, визначаючи тим самим головну першочергову задачу.

Отже, для оптимального функціонування підприємства «Віола» найбільш притаманна лінійно-функціональна організаційна структура, для якої характерна вузька спеціалізація, вузька кваліфікація, висока виробнича реакція, зменшення дублювання зусиль. Відповідальність розподіляється по функціям, а прийняття рішень відбувається по вертикалі. Ця структура доречна при наданні одноманітних послуг, які притаманні для ПП «Віола».

Таким чином, впровадження нової організаційної структури на ПП «Віола» має забезпечити підвищення конкурентоспроможності підприємства, прискорення оборотних процесів, удосконалення та спрощення управлінської діяльності, збільшення обсягів реалізації та збільшення долі ринку [16].

3. Теоретичні та практичні рекомендації щодо розв'язання проблемної ситуації на підприємстві шляхом впровадження досконалої організаційної структури

3.1 Теоретичні основи організаційної структури підприємства

Аналіз практики функціонування як зарубіжних, так і вітчизняних фірм дає змогу виокремити певні види організаційних структур, які, у свою чергу, можна об'єднати у дві групи (типи): механістичні та органічні.

Механічні структури (їх іще називають ієрархічними, формальними, бюрократичними, класичними, традиційними) характеризуються жорсткою ієрархією влади в компанії, прийняттям рішень, об'єктивними критеріями добору кадрів, об'єктивною системою винагороди. Вони функціонують як чітко злагоджений механізм. До цього типу належать лінійна, функціональна структури та їхній симбіоз - лінійно-функціональна й дивізіональна структури управління.

Лінійна організаційна структура. У її межах, залежно від довжини ієрархічного ланцюга, виокремлюють елементарну структуру та лінійну ієрархію. Елементарна організаційна структура - це найпростіша дворівнева структура, яка формується на невеликому підприємстві. Її необхідність диктується потребою відокремлення управління від безпосереднього виконання роботи; вона доцільна на підприємствах, працівники яких виконують приблизно однакові дії (виготовляють один товар чи надають однотипні послуги, обслуговують один сегмент ринку тощо). Наявність невеликої кількості виконавців і одного керівника, який здебільшого і є власником бізнесу, тобто має пряму заінтересованість у кінцевому результаті, забезпечує простоту й погодженість у взаємозв'язках між співробітниками, невелика кількість яких посилює відповідальність кожного за свою роботу. Отже, елементарні організаційні структури дають змогу швидко приймати рішення, реагувати на зміни в зовнішньому оточенні й забезпечувати не формальний підхід до мотивації і контролю діяльності співробітників. Це дає організації певні переваги. Але така структура може ефективно працювати лише за незначних масштабів діяльності.

При зростанні ж підприємства формується лінійна управлінська ієрархія, у якій домінують вертикальні інформаційні потоки. Дотримуючись усталених правил, менеджери вищих рівнів усі свої дії узгоджують з вищим керівництвом. Оперативність управління, а отже і його ефективність при цьому зменшуються, оскільки при кількісному збільшенні рівнів ієрархії ускладнюється процес обробки даних і передавання інформації і фірма втрачає можливість своєчасно реагувати як на внутрішні проблеми, так і на вимоги ринку. Зростання інформаційних потоків зосереджує увагу керівника на поточних справах, не даючи йому змоги приділяти належну увагу майбутньому. Отже, за умов нарощування масштабів і урізноманітнення видів діяльності така конфігурація організаційної структури стає малоефективною [17].

Функціональна організаційна структура виникає там, де з'являється функціональний розподіл праці й функціональна спеціалізація. Основу її становить так званий «шахтний» принцип побудови і спеціалізації управлінського процесу за функціональними підсистемами організації (рис. 3.2). Найважливіші для діяльності організації функції (наприклад виробництво, маркетинг чи фінанси) знаходять організаційне закріплення. Для кожної з них формується ієрархія служб («шахта»), за якої основні функціональні служби поділяються на дрібніші підрозділи, що вирішують вузькоспеціалізовані завдання. Це дає змогу підібрати у відповідні відділи кваліфікованих фахівців, які професіонально виконують свою роботу, що забезпечує організації мінімізацію витрат виробничої функції.

Результат роботи кожної функціональної служби оцінюється відповідними показниками. Наприклад, робота виробничого відділу характеризується показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивності праці, використання обладнання тощо. Відповідно будується й система матеріального стимулювання, яка орієнтується передусім на досягнення високих показників кожної служби. При цьому кінцевий результат ніби відходить на задній план, оскільки вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його отримання [19].

Переваги функціональної структури:

ефективний централізований контроль за досягненням результатів у відповідних сферах діяльності;

висока якість управління операціями у відносно стабільних сферах бізнесу;

ефективне досягнення ефекту масштабу на базі функціональної спеціалізації.

Однак надмірне зосередження на вдосконаленні здійснення закріпленої функції породжує звуження управлінського мислення, спричиняє розмежування в роботі окремих функціональних служб, ускладнює міжфункціональну координацію, перешкоджає залученню в організацію інновацій, оскільки це стає на заваді масштабізації виробництва. Крім того, у працівників функціональних відділів розвивається синдром вищості щодо персоналу інших підрозділів, який проявляється в постійному намаганні втрутитися в їхню роботу. Це призводить до надходження у виробничі цехи суперечливих вказівок з різних функціональних служб і виникненню міжфункціональних конфліктів. Порушується принцип єдиновладдя, ефективність управління знижується. Тому функціональна структура найпридатніша для великих монопродуктових, моноринкових організацій (що працюють за стабільних умов), головним завданням яких є отримання конкурентних переваг за рахунок мінімалізації виробничих витрат [4].

Лінійно-функціональна організаційна структура є найпоширенішою в середовищі підприємств, що зростають, переходячи з категорії малих до категорії середніх. Управління такими підприємствами потребує більшого професіоналізму у виконанні функцій, але централізація управління при цьому зберігається. Лінійно-функціональна структура дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор-начальник цеху-майстер), при цьому функціональні служби лише допомагають вищому керівництву кваліфіковано обґрунтувати те чи інше управлінське рішення.

Така структура управління завдяки лінійному підпорядкуванню забезпечує оперативну реалізацію управлінських рішень, сприяє підвищенню ефективності роботи функціональних відділів, дає змогу досить швидко маневрувати ресурсами, що вкрай необхідно на етапі зміцнення ринкових позицій фірми. Але така структура непридатна для підприємств, що здійснюють технологічні зміни, оскільки терміни підготовки та прийняття управлінських рішень розтягуються. Більш ефективною у цьому разі може виявитись ще одна симбіотична різновидність - лінійно-штабна структура управління, яка передбачає створення поліфункціональних штабів на рівні лінійних керівників, що забезпечує концентрацію зусиль для вирішення конкретного управлінського завдання. Така структура може бути тимчасовою і при розв'язанні проблеми розформованою. Але вона здатна стати основою для створення більш гнучких організаційних структур - дивізіональних, проектно-цільових, матричних, коли фірма вимушена урізноманітнювати асортимент продукції і виникає потреба в частих технологічних змінах [17].

Дивізіональна структура створюється в тих організаціях, які різко збільшують масштаби своєї діяльності і прагнуть диверсифікувати виробництво у відповідь на вимоги динамічного зовнішнього оточення. У цьому разі вирізняються відносно відокремлені й наділені великими правами для здійснення своєї діяльності структурні підрозділи. Водночас адміністрація залишає за собою право жорсткого контролю за здійсненням загальнокорпоративної стратегії, наукових досліджень, інвестицій тощо. Тому цей тип структури часто характеризують як поєднання централізованої нації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).

Підставою для виокремлення самостійних підрозділів може бути виробництво різних продуктів або діяльність на відносно ізольованих територіях чи ж робота з різними спеціалізованими групами покупців.

Різні види дивізіональної структури мають одну й ту ж мету - забезпечити ефективнішу реакцію організації на той чи інший фактор оточення. Продуктова структура забезпечує ефективне управління розробкою нових видів продукції і використовується в основному для підприємств, зайнятих у виробничій сфері. Регіональна структура дає змогу організації краще враховувати місцеве законодавство соціально-економічні особливості регіонів у міру розширення її зони діяльності. Вона буде ефективною для управління торговельними фірмами. Структура, орієнтована на споживача, дає організації можливість найповніше виявити і взяти до уваги запити споживачів, від яких вона найбільше залежить, тому найчастіше її використовують фірми, що надають різні послуги або зорієнтовані на індивідуалізацію великосерійного виробництва. Отже, вибір різновиду дивізіональної структури має ґрунтуватися на визначенні найважливішого чинника з погляду забезпечення реалізації стратегічних планів організації та досягнення її цілей.

Позитивним у функціонуванні дивізіональних організаційних структур є таке:

збільшується гнучкість і адаптивність організації до умов зовнішнього середовища;

відбувається делегування відповідальності за отримання прибутку на нижчі управлінські рівні;

вище керівництво має змогу зосередитися на вирішенні стратегічних корпоративних завдань;

створюються умови для формування в організації менеджерів-дженералістів, здатних вирішувати питання стратегічного управління.

Недоліками слід вважати:

можливість виникнення стратегічної несумісності окремих самостійних підрозділів організації;

труднощі розподілу загально організаційних ресурсів і витрат міжавтономними підрозділами організації;

можливе дублювання діяльності, що викличе зростання витрат.

Заздалегідь усвідомлюючи вищеназвані недоліки, можна цілеспрямовано працювати над їх мінімізацією й підвищити тим самим ефективність управління. Прикладом врахування особливості ведення бізнесу для формування організаційної структури може слугувати українська фірма «Каскад», яка здійснює продаж складної побутової та офісної техніки, її засновниками створено розгалужену збутову мережу, побудовану у формі трикутника, що передбачає пряме підпорядкування кожної філії центрові.

Оргструктура на базі стратегічних одиниць бізнесу (СОБ) засовується в організації тоді, коли вона має багато самостійних відділень з близьким профілем діяльності. У цьому разі для координації їхньої роботи створюють спеціальні управлінські органи, які очолюють заступники вищого керівництва (віце-президенти). Цим філіям надається статус стратегічних одиниць бізнесу. Завдяки такій структурі у рамках стратегічних груп вирішується завдання досягнення максимального синергічного ефекту за рахунок багатофункціонального використання ресурсів і зниження тим самим інтегральних корпоративних витрат. Це досягається, зокрема, завдяки використанню єдиної торгової марки для групи товарів, єдиних виробничих потужностей, подібних технологій, одного класу клієнтури тощо [19].

Але формування структури на основі стратегічних одиниць бізнесу спричиняє виникнення певної управлінської проблеми, в організації створюється ще один рівень в ієрархії керування. Це може проявитись у тому, що дуже важко буде розділити повноваження керівників СОБ і керівників автономних відділень, які входять до цих СОБ. Для усунення цієї проблеми слід розробити чіткі процедури й посадові обов'язки керівників обох рівнів.

Проектно-цільова структура формується при розробці організаційних проектів (наприклад модернізації виробництва, освоєння нового продукту тощо). Управління проектом передбачає формування проектної команди і охоплює визначення цілей проекту, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців. Керівник проекту наділяється проектними повноваженнями, тому велике значення має його вміння сформулювати концепцію управління проектом, розподілити завдання між учасниками команди, чітко визначити пріоритети й ресурси, конструктивно підходити до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а працівники повертаються до своєї постійної роботи.

Така структура має велику гнучкість, але за наявності декількох проектів призводить до розпорошення ресурсів і суттєво ускладнює підтримання виробничого й науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого. Тому для поліпшення координації в організації створюються штабні органи управління з керівників проектів або формуються так звані матричні структури.

Матрична організаційна структура (рис. 12) відображає закріплення в організаційній будові фірми двох напрямів керівництва. Вертикальний напрям - управління структурними підрозділами організації. Горизонтальний напрям - управління окремими проектами чи програмами, для реалізації яких залучаються люди й ресурси різних підрозділів організації. За такої структури встановлюється розподіл прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, які керують виконанням проекту.

Перевагами такої структури є:

працівникам фірми надаються відносно рівні права у внутріфірмовій конкуренції за ресурси та увагу, внаслідок чого активізується їхня інноваційна діяльність;

максимізується синергічний ефект за рахунок багатофункціонального використання ресурсів фірми;

досягається висока оперативна гнучкість з погляду управління проектами залежно від потреб ринку;

налагоджуються й розвиваються міжфункціональні зв'язки всередині фірми.

Ця структура має й недоліки:

складність в управлінні через подвійне підпорядкування функціональних працівників, порушується принцип єдиновладдя, що породжує конфлікти;

необхідність балансування між двома лініями поведінки - орієнтацією на розвиток і орієнтацією на забезпечення стабільної поточної діяльності;

* збільшуються витрати на утримання функціональних служб.

Для зменшення прояву вказаних недоліків центрові управління проектами спільно з вищим керівництвом слід чітко визначати пріоритети діяльності й добирати на керівні посади менеджерів із «командним» типом мислення.

Останнім часом набули значного поширення мережні організаційні структури. Вони поділяються на три групи: внутрішні мережі, стабільні мережі та динамічні мережі.

Внутрішні мережі дають змогу використовувати всередині організації принцип вільного підприємництва завдяки створенню так званих організаційних ринків, які передбачають взаємодію між розділами організації на основі ринкових цін. Наприклад, - розділи - виробники комплектуючих мають пропонувати складальним підрозділам комплектуючі за конкурентоспроможними ринковими цінами. Ці ж підрозділи можуть продавати свою продукцію й іншим організаціям, як це робить, зокрема, «Дженерал Моторс» [9].

Стабільні мережі значну частину робіт передають підрядникам, які можуть розташовуватися поза межами основної компанії. За такою схемою діє багато японських компаній. Стабільну мережу має і «БМВ», яка близько 50% сумарних виробничих витрат сплачує підрядникам за виконані послуги. Така форма співпраці дає змогу отримати конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації підрядників.

У деяких видах бізнесу, зокрема у видавничій справі, виробництві одягу, електроніки тощо, набувають значного поширення динамічні мережі. Головна компанія за такої форми організації бізнесу керує капіталом та іншими організаціями в рамках досягнення своїх цілей, залишаючись при цьому ядром або «системним інтегратором». Вона залучає зовнішніх незалежних розробників, виробників, постачальників, дистриб'юторів тощо. Як правило, її головні активи - унікальне втілені ідеї, здатність оперативно реагувати на зовнішні зміни й дуже професійний менеджмент. Конкурентні переваги досягаються за рахунок спеціалізації та гнучкості. Саме використовуючи таку форму організації бізнесу, іноземні компанії проникають на український ринок і закріплюються на ньому. Але основна проблема динамічних мереж - високий ризик недозволеного використання їхніх знань і технологій третіми особами, що в рамках недосконалого правового захисту інтелектуальної власності в Україні стримує бажання іноземних бізнесових структур освоювати цей ринок [2].

Множинні організаційні структури виникають тоді, коли підрозділи організації не є уніфікованими, під час їх побудови не використовувався один і той самий організаційний принцип. До таких структур належать холдингові компанії, які володіють контрольними пакетами акцій багатьох фірм, що здійснюють різноманітну діяльність. Зважаючи на юридичну самостійність цих фірм, холдинги не в змозі безпосередньо контролювати їхню структурну організацію. Лише за умови відчутного зниження фінансових результатів контрольованих холдингами фірм у них з'являється можливість здійснити перебудову.

Інший різновид множинної структури - конгломерат - за умови його організаційного проектування власником бізнесу може формуватися на основі єдиних принципів, але різні умови діяльності потребують вибору адекватної організаційної структури для кожного підрозділу, що веде свій бізнес. Тому конгломерат зазвичай складається із штаб квартири, що здійснює загальне керівництво, й багатьох оперативно самостійних, але юридично залежних філій. Штаб-квартира розробляє загально корпоративну стратегію, здійснює фінансове планування і контроль, надає допомогу філіям, але не втручається у їхнє оперативне управління й дозволяє мати ту організаційну структуру, яка є для них найефективнішою.

Таким чином, враховуючи особливості ПП «Віола», виходячи з аналізу літературного обзору та інших джерел інформації, можемо зробити наступні висновки, що найбільш доцільним буде впроваджувати лінійно-функціональну організаційну структуру. Дана структура дає можливість ефективного централізованого контролю в організації та проведені оптимального управління; підвищити якість обслуговування, розмежувати виконуючі функції, що скоротить час на безглузде повторювання робіт, дасть можливість збільшити свій цільовий сегмент, що призведе до збільшення об'єму продаж. В результаті, збільшується об'єм оборотних коштів і прибуток фірми.

3.2 Практичні рекомендації по впровадженню оптимальної організаційної структури на підприємстві «Віола»

Удосконалення організаційної структури підприємства ПП «Віола» передбачає не докорінну зміну діючої організаційної структури, а її розвиток та вдосконалення. Впровадження вдосконаленої організаційної структури, а саме лінійно-функціональної, буде враховувати наявний персонал підприємства, взаємозв'язки, а перехід до функціональної організації повинен здійснюватись поступово з метою недопущення зниження ефективності поточної діяльності аптек.

З метою впровадження особливу увагу слід приділити процесу планування переходу до вдосконаленої організаційної структури. Під час планування необхідно враховувати заходи щодо поступового переходу до виконання вдосконалених функцій, перерозподілу персоналу між структурними підрозділами в новій організаційній структурі, навчання персоналу з виконання оновлених функцій. Зазначені заходи повинні відповідати напрямам стратегічного плану та базуватись на принципах ефективного управління щодо їх виконання.

Впровадження організаційної структури на закордонних та вітчизняних підприємствах довело свою ефективність, хоча для досягнення хорошого результату їм довелося пройти крізь ряд проблем. Тобто, уже існують накопиченні знання та певний досвід у цій сфері, тому ПП «Віола» потрібно врахувати всі впливаючі фактори на цей процес, щоб досягнути максимальних результатів з мінімальними затратами на те [8].

Урахувавши специфіку умов та діяльності ПП «Віола» та теоретично дослідивши дану проблему, можна сформувати практичні рекомендації та пропозиції, які доцільно впровадити у роботу підприємства:

· провести бесіди, тренінги, анкетування, тестування серед персоналу, дізнатися їхньої думки щодо впровадження нової структури та розподілу функцій

· оновлення організаційної структури проводити в цілому на підприємстві, а не на окремому відділі

· впровадження організаційної структури повинно здійснюватись поетапно

· чітко сформулювати функціональні обов'язки кожного працівника

· на початкових етапах контролювати якість виконуваних обов'язків

· координувати процес впровадження вдосконаленої організаційної структури.

Зміни, пов'язані з впровадженням оптимальної організаційної структури, повинні проводитись без погіршення умов оплати праці відповідних працівників, із збереженням за особами, які працюють на посадах їх статусу [11].

Ефективність робіт щодо впровадження залежить від чіткої координації робіт та організації діяльності учасників процесу.

Висновок

В даній курсовій роботі було проведено опис підприємства ПП «Віола», яке є приватною власністю, що здійснює фінансово-господарську діяльність. Основним видом діяльності підприємства є роздрібна торгівля фармацевтичними товарами, проте існує додаткова послуга - оптове постачання ліків на лікарні та медичні препарати на замовлення. Приватне підприємство «Віола» є однією з провідних аптек Васильківського ринку фармацевтичних товарів. Це досягається завдяки відповідній стратегії та політиці фірми.

Фірма має добру репутацію і користується високим авторитетом у споживачів, оскiльки за 8 років iснування довела, що здатна ефективно працювати, бути надiйним учасником бiзнесу.

Якість товарів, уважне відношення до кожного клієнта, швидке обслуговування, конкурентні ціни - це все складає високий рівень сервісу, гарний імідж та хорошу репутацію аптеки, що і є самими значущими її відмінностями від конкурентів.

На підприємстві панує лінійна структура управління та демократичний стиль управління.

В результаті аналізу внутрішнього та зовнішнього середовищ ПП «Віола», опитування керівника та провідних спеціалістів, виявився ряд проблем, які впливають на розвиток та стан його діяльності, серед яких: не досить вірно організована структура управління; недосконалий процес контролю якості товарів; проблема неповного маркетингу; та неповна реалізація потужних можливостей підприємства, низька швидкість оборотних процесів. Усі проблеми досить значущі і для виявлення найбільш вагомої була використана допомога експертів, які є компетентними в цих питаннях. Отже, використавши метод експертних оцінок, було компетентно виділено пріоритетну проблему - недосконала організаційна структура. Актуальним рішенням даної проблеми є впровадження лінійно - функціональної організаційної структури.

Отже, для підприємства «Віола» рекомендована лінійно-функціональна організаційна структура, для якої характерна вузька спеціалізація, вузька кваліфікація, висока виробнича реакція, зменшення дублювання зусиль. Відповідальність розподіляється по функціям, а прийняття рішень відбувається по вертикалі. Ця структура доречна при наданні одноманітних послуг, які притаманні для ПП «Віола».

...