Размещено на http://www.allbest.ru/

Донбаська національна академія будівництва і архітектури

Кафедра "Менеджмент організацій"

Контрольна робота

"Процеси та ефективність управління організацією"

на тему: "Основні підходи до побудови функціональної структури процесів управління"

Студентка Коваленко А.О.

Керівник Горчинська В.В.

м. Макіївка - 2014 рік

Зміст

Вступ

1. Сутність та функції процесів управління

1.1 Сутність процесів управління

1.2 Функції процесів управління

2. Характеристика сутності та змісту процесу управління

2.1 Зміст процесу управління

2.2 Технологія процесу управління

3. Побудова функціональної структури процесів управління

3.1 Принципи та процес побудови структур управління

3.2 Функціональна структура процесів управління

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Необхідність в управлінській діяльності виникла фактично на перших етапах становлення людського суспільства. Первісні люди змушені були якось будувати свою діяльність. Так, під час полювання, пошуку рослинної їжі виникала необхідність створити групи мисливців, шукачів плодів тощо. Тому виникала потреба в перших, поки що примітивних, управлінських функціях (розробка плану полювання на мамонта, розміщення мисливців при полюванні на хижаків, розбирання туші і т.д.). Але ця управлінська діяльність здійснювалась непослідовно (кожний раз мала різний характер) та непродумане (не застосовувались єдині принципи та підходи, не враховувались закономірності та попередній досвід). Тому не можна говорити про те, що наука про менеджмент зародилась ще у первісні часи. Навіть з розвитком людського суспільства (рабовласницький лад, феодалізм тощо) певних обґрунтованих підходів та механізмів не було створено. Давньоруський князь чи французький король, як правило, управляли своїм князівством (королівством), приймаючи суперечливі та невиважені рішення. Не робилось спроб вивчити закономірності управлінського процесу, узагальнити набутий досвід.

З подальшим розвитком виробничо-господарської діяльності людей врешті-решт виникли певні організаційні форми (майстерні, господарства поміщиків, примітивні підприємства тощо). Однак у кожному випадку застосовувались свої особливі підходи в управлінні, які не базувались на узагальненнях, принципових положеннях, виявлених тенденціях.

Потреба в науці про менеджмент виникла в кінці XIX - на поч. XX ст. і пов'язана з появою великого машинного виробництва. Саме в цей період формуються великі підприємства, на яких працюють десятки, сотні і навіть тисячі людей. Постають проблеми планування їх діяльності, організування робочих місць, створення ефективної системи формування зацікавленості працівників в результатах роботи, розробки технологічних процесів, проведення точного обліку з метою забезпечення контролю тощо. Саме розвиток машинного виробництва поставив перед економістами та технологами питання про необхідність дослідження закономірностей в управлінні людьми, виявлення тенденцій розвитку виробничо-господарської діяльності під дією управлінського впливу розробки стандартних положень, інструкцій тощо. Так, в цей період з'явились перші наукові дослідження у сфері управління.

1. Сутність та функції процесів управління

1.1 Сутність процесів управління

Загалом процес управління полягає у здійсненні цілеспрямованого впливу на систему з метою досягнення нею бажаного (з погляду керуючого пристрою) стану. Основою управління є процес прийняття рішень.

Як об'єкт управління можна розглядати окремий технічний прилад, механізм або машину, живий організм або його частину, працівника або бригаду, цех або підприємство, військовий підрозділ або театральний колектив, галузь народного господарства, економіку в цілому тощо. Саме спільність принципів управління такими різнохарактерними об'єктами дала змогу Н. Вінеру визначити кібернетику як науку про управління і зв'язок в механізмах, живих організмах і суспільстві.

Коли йдеться про вивчення систем з погляду управління, першорядного значення набувають взаємні зв'язки між їхніми елементами та підсистемами. Якщо на підсистему здійснюється керуючий вплив, то таку систему називають керованою системою, або об'єктом управління (ОУ). А підсистему, що здійснює керуючий вплив, - системою управління (СУ).

Що ж дає підставу порівнювати процеси управління в численних якісно відмінних між собою системах? Для встановлення потрібних аналогій розглянемо найпростішу структурну схему управління (рис. 1.1), яка складається принаймні з двох основних частин: керуючого органу та об'єкта управління.

(рис.1.1)Нехай ідеться про управління деяким економічним чи технічним об'єктом, здійснюване особою - керівником (директор, менеджер, оператор, водій).

Вплив на ОУ може здійснюватись механічно (за допомогою важелів, тяги тощо; електричними сигналами); у вигляді усних чи письмових розпоряджень виконавцям (якщо об'єктами управління виступають люди або колективи людей). При цьому такі розпорядження можуть передаватися як безпосередньо голосом, так і письмово або за допомогою засобів телекомунікації (телефоном, факсом, електронною поштою тощо).

Уся сукупність зазначених керуючих впливів (наказів, команд, розпоряджень, вказівок і т. ін.) називається керуючою інформацією (керуючими впливами). Така інформація відповідно до заданої програми управління передається об'єктові управління по каналу зв'язку, який можна умовно визначити як канал прямого зв'язку.

Проте сам факт отримання об'єктом управління належної керуючої інформації далеко не завжди гарантує правильне функціонування цього об'єкта згідно з розробленими планами та програмою управління, бо існують чинники (внутрішні властивості об'єкта, вплив на нього зовнішнього середовища), що стають тут на заваді. Сукупність таких чинників називають збуренням. Прикладом збурень може бути не залежна від керуючої системи зміна параметрів керованого об'єкта, вихід із ладу вузлів СУ, зміна умов зовнішнього середовища тощо.

При цьому ті чи ті причини не можна точно передбачити, розробляючи програму управління. Отже, доводиться коригувати функціонування об'єкта управління.

Щоб таке коригування з боку керівника було справді раціональним, він має регулярно отримувати відомості про фактичний стан і функціонування об'єкта управління. Такі відомості (повідомлювальна інформація) у системі управління надходять від об'єкта управління до керуючого органу каналом зворотного зв'язку.

Підбиваючи підсумки сказаного, сформулюємо стисло сутність управління.

Управління полягає в тому, що керуючий орган виробляє інформацію, що відповідає програмі управління, передає її до об'єкта управління, а далі дістає та аналізує здобуту від нього повідомлювальну інформацію про його фактичне поводження. Після цього залежно від результатів аналізу інформації про стан ОУ відбувається коригування або вироблення нової керуючої інформації з метою оптимізації функціонування ОУ.

1.2 Функції процесів управління

Підприємства різняться між собою за розмірами, сферами діяльності, технологічними процесами тощо. Проте всі вони як системи мають і певні спільні характеристики, з-поміж яких треба назвати функції управління - об'єктивно зумовлені загальні напрямки або сфери діяльності, сукупність яких забезпечує ефективне кооперування спільної праці.

Відокремлюють кілька функцій управління. Для з'ясування сутності кожної з них необхідно розглянути механізм функціонування найпростішої моделі штучної системи.

Структура цієї моделі містить два елементи: елементи U-керуючий, елементи Е-виконавчий.

Керуючий елемент сприймає:

- через вхідний канал імпульс від зовнішнього середовища;

- через канал зворотного зв'язку імпульси, що стосуються його власного стану та стану структури системи.

На підставі сприйнятих імпульсів керуючий елемент починає функціонувати. Спочатку він визначає конкретне (кількісне) значення вихідного параметра, тобто формулює мету діяльності системи. Потім він виробляє імпульс і надсилає його виконавчому елементу(ефектор). Цей імпульс має характер команди. Ефектор також сприймає імпульси із зовнішнього середовища. Це так звані перешкоди, які заважають досягненню мети управління.

Під впливом команди керуючого елемента та зовнішніх перешкод ефектор починає своє функціонування. Результат його діяльності - вихідний імпульс. Але перш ніж надіслати його у зовнішнє середовище, ефектор інформує керуючий елемент про виконання одержаної команд через канал зворотного зв'язку. Узгоджуючи прийняту від ефектора інформацію з визначеною метою діяльності системи, керуючий елемент знову починає функціонувати.

Якщо результатами діяльності ефектора збігаються з метою, то ефектор одержує команду надіслати головний імпульс у зовнішнє середовище. У разі незбігу керуючий елемент виробляє нові команди, якими спрямовує дії ефектора. Отже, у структурі системи керуючий елемент виконує цілком конкретні функції.

По-перше, він визначає мету функціонування. Оскільки тієї самої мети можна досягти різними способами, керуючий елемент мусить вибрати один із них. При цьому під способом досягнення мети розуміють розробку алгоритму трансформаційного процесу, а опрацювання способу досягнення мети передбачає визначення впорядкованих операцій, тобто того, що повинні робити члени трудового колективу задля досягнення мети. Відтак керуючий елемент виконує функцію планування - процесу визначення мети діяльності, передбачення майбутнього розвитку та поєднання колективних (індивідуальних) завдань для одержання очікуваного загального характеру.

По-друге, кожна операція трансформаційного процесу повинна мати свого носія, тобто виконуватися певним елементом даної системи. Отже, реалізації трансформаційного процесу передбачає також визначення того, хто саме має виконувати ту чи іншу конкретну операцію і які виконавці мають взаємодіяти між собою. Ці процеси характеризують сутність організації, як функції управління. Організація - це процес формування структури системи, розподіл завдань, повноважень і відповідальні між працівниками фірми для досягнення загальної мети її діяльності.

По-третє - ефектор у системі займає підпорядковане становище. У перебігу трансформаційного процесу він може відмовитися виконувати свої обов'язки, визначені планом. Тому для досягнення своєї мети керівник будь-якого рівня має не тільки спланувати та організувати роботу, а й примусити людей виконувати її.

Для цього потрібно створити умови, за яких виконавці відчували б, що вони можуть задовольнити свої потреби тільки тоді, коли буде забезпечено досягнення цілей підприємства. Це означає, що керуючий елемент має виконувати належним чином функцію мотивації. Мотивація - це, власне, причина, яка спонукає членів трудового колективу до спільних погоджених дій, аби забезпечити досягнення поставленої мети.

По-четверте, для того, щоб запобігти появі зовнішніх перешкод і можливих відхилень від очікуваних результатів діяльності системи, керуючий елемент повинен встановлювати параметри діяльності ефектора, вимірювати досягнуті результати роботи, порівнювати їх із запланованим обсягом. за необхідності - коригувати діяльність, накопичувати досвід для вдосконалення планування. Саме цим пояснюється необхідність виконання керуючим елементом контролюючих функцій.

Ці чотири основні функції тісно зв'язані між собою в єдиному процесі управління. Незадовільне планування чи недосконала організація, так само як і слабка мотивація праці або поганий контроль, негативно впливають на результати діяльності фірми в цілому.

Функції управління це - сукупність дій і операцій, які здійснює менеджмент організації з метою узгодження спільної діяльності її працівників у процесі осягнення цілей організації. Функції наведені у таблиці 1.1.

Планування - визначення цілей організації і як їх досягти.	Організація - визначення, як краще згрупувати заходи.
Контроль - спостереження й коригування заходів, що виконуються.	Мотивація - керівництво людьми і створення умов для роботи.

(табл.1.1)

З урахуванням цього важливо наголосити, що управління підприємством відображає сукупність взаємозв'язаних процесів планування, організації, мотивації та контролю, які забезпечують формування й досягнення цілей підприємства.

2. Характеристика сутності та змісту процесу управління

2.1 Зміст процесу управління

Процес управління - діяльність об'єднаних у визначену систему суб'єктів управління, спрямована на досягнення цілей підприємства шляхом реалізації певних функцій з використанням методів управління.

Як правило, процеси управління підприємством дуже різноманітні, багатогранні і мають складну структуру (складаються з великого числа стадій і фаз). У загальному значенні процес управління складається з загальних функцій управління, що поєднуються в цикли управління.

Рішення - центральний момент усього процесу управління. Можна сказати, що суттю професії менеджера є прийняття рішень.

У широкому значенні це поняття включає і підготовку рішення (планування), у вузькому значенні це вибір альтернативи. У рамках перспективного планування приймаються основні рішення (що робити?), потім у процесі поточного планування, організації, мотивації, координації, регулювання, змін планів - рішення у вузькому значенні (як робити?).

На практиці проблема рішення специфічна. Усі види рішень, прийнятих у процесі управління, можна класифікувати за багатьох ознаках:

- за об'єктом рішення (орієнтовані на цілі чи засоби, основні структурні або ситуаційні);

- за надійністю вихідної інформації (на основі надійної інформації, ризикові і ненадійні);

- за терміном дії наслідків (довго-, середньо-, короткострокові);

- за зв'язком з ієрархією планування (стратегічні, тактичні, оперативні);

- за частотою повторюваності (випадкові, повторювані, рутинні);

- за виробничим охопленням (для усього підприємства, вузькоспеціалізовані);

- за кількістю рішень у процесі їхнього прийняття (статичні, динамічні, одно- і багатоступінчасті);

- за особами, які приймають рішення (одноособові, групові, з боку менеджерів, з боку виконавців);

- за обліком зміни даних (тверді, гнучкі);

- за незалежністю (автономні, що доповнюють один одного);

- за складністю (прості і складні).

Найбільш типові рішення, прийняті менеджерами підприємств, можна класифікувати в такий спосіб:

- ситуаційні, рутинні, відомчі рішення;

- рішення середньої складності (поточні уточнення галузі діяльності, рішення під стресом і при тиску термінів, рішення у виняткових випадках);

- інноваційні і визначальні рішення.

2.2 Технологія процесу управління

Управління персоналом - життєво обумовлена стратегічна функція, яка протягом 20 століття сформувалася в самостійну структуру в ході еволюції різноманітних форм управління. менеджер управління мотивація

Як виявилося, основною мірою прогресу і розвитку діяльності є людина з її потребами, мотиваціями і конкретними інтересами.

Таким чином управління персоналом, як соціальна функція, стала об'єктивним продовженням людської потреби і здатності до самозбереження, але вже на більш високому рівні - рівні людських організацій.

У зв'язку з цим змінюються відносини між керівниками організацій, між керівником і підлеглими, між усіма працівниками усередині організації. Змінюється відношення і до персоналу організації, тому що соціальна спрямованість економічних реформ повертає їх обличчям до людини, персоналу організації.

Управління персоналом зосереджено на робітниках та службовцях, які знаходяться в організаційному середовищі фірми.

Воно в цілому стосується керівників нижчої, середньої і вищої ланок управління.

Управління людськими ресурсами - це діяльність, що сприяє найбільш ефективному використанню робітників та службовців для досягнення організаційних і особистих цілей.

Технологія управління персоналом - специфічний напрямок діяльності відділу по управлінню персоналом: докладно пояснювати людям їхні службові обов'язки і як будувати свою діяльність.

Ефективність роботи управлінського апарату значно підвищується, коли керівництво підприємства піклується про людей; у результаті підвищується їх життєвий тонус і психологічний клімат у колективі. Підкреслимо три моменти, що відносяться до управління персоналом:

1) управління персоналом є діяльно-орієнтованим і спрямованим на практичні дії, ніж на різного роду канцелярські дії або правила, хоча в ряді моментів виконання необхідних інструкцій і правил є визначальним при виконанні підлеглими своїх обов'язків; наприклад, виконання технічними службами своїх завдань по будівництву або обслуговуванню мереж електропостачання в діючих електроустановках, коли невиконання або нечітке виконання інструкцій може призвести до збитку або навіть загрожувати життю підлеглого персоналу (конкретного виконавця);

2) управління персоналом є індивідуально орієнтованим, коли кожен працівник повинен розглядатися як особистість і йому пропонується виконання робіт (наскільки це можливо), що відповідають його індивідуальним бажанням. Тут мається на увазі, що працівник одні обов'язки може виконувати з "душею", дуже грамотно і з найбільшою користю для фірми, ніж, можливо, інші працівники, а інші обов'язки - тільки чітко по інструкції.;

3) управління персоналом є перспективно орієнтованим.

Ефективне управління персоналом повинне допомагати фірмі через її забезпечення компетентними і зацікавленими в результатах своєї праці працівниками. Звідси, - людський фактор повинен постійно враховуватися як у тактичних (короткострокових), так і довгострокових стратегіях підприємства.

У більшості організацій ефективність управління вимірюється балансом таких характеристик як: досягнення поставлених цілей, ефективне використання можливостей персоналу, приплив і збереження висококваліфікованих і зацікавлених службовців.

Цілі управління персоналом:

1) забезпечення організації добре підготовленими і зацікавленими (мотиваційними) працівниками;

2) доведення до кожного працівника намірів (планів) відділу по управлінню персоналом;

3) активне використання кваліфікації, практичного досвіду, майстерності і працездатності співробітників.

Комплексний підхід до управління персоналом вимагає інтеграції основних функцій і таких напрямків, як:

1) організаційно-кадрової функції;

2) навчально-виховної функції;

3) соціально-економічної функції;

4) дослідно-проектної функції;

5) психолого-педагогічної функції;

6) інформаційно-аналітичної функції.

Отже, управління персоналом містить у собі:

1) допомогу підприємству в досягненні цілей;

2) ефективне використання майстерності і можливостей працівників;

3) забезпечення підприємства висококваліфікованими і зацікавленими службовцями;

4) прагнення до найбільш повного задоволення службовців своєю працею;

5) розвиток та підтримка на високому рівні якості життя;

6) допомога в створенні доброго морально-психологічного клімату;

7) управління ростом кар'єри і взаємній вигоді працівника і підприємства.

Складовими елементами процесу управління є призначена (підібрана самостійно) група фахівців, ціллю діяльності якої є підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу, розробка і реалізація програми розвитку кадрів організації.

В організації розробляється стратегія управління людськими ресурсами: визначаються перспективні орієнтири використання персоналу, його відновлення й удосконалювання, розвиток мотивації.

У системі управління персоналом виділяють чотири групи факторів:

1. Техніко-технологічні:

1.1. зміна структури і форм зайнятості, диференціація персоналу і формування "внутрішнього ринку праці";

1.2. безупинне підвищення кваліфікації і перепідготовка персоналу;

2. Особистісні:

2.1. перегляд принципів зайнятості, гнучкі, індивідуальні форми роботи;

2.2. орієнтація системи стимулювання на підприємництво, участь в управлінських рішеннях;

3. Економічні і соціально-політичні

3.1. акумулювання передового досвіду управління кадрами;

3.2. створення нових форм конструктивного співробітництва працівників, профспілок і адміністрації компаній;

4. Розвиток теорії управління:

4.1. підвищення аналітичної обґрунтованості рішень по використанню трудових ресурсів;

4.2. розуміння ролі особистості в забезпеченні ефективної роботи організації.

3. Побудова функціональної структури процесів управління

3.1 Принципи та процес побудови структур управління

Досконалість менеджменту організації забезпечується його умінням дотримуватися деяких набутих теорією та практикою принципів побудови структур управління для умов кожної окремої організаційної ситуації.

Такими принципами є наступні :

1. Принцип єдності мети передбачає наявність чітко сформульованої мети або кількох цілей організації.

2. Принцип первинності функцій і вторинності структури передбачає, що побудова організації повинна базуватися на виявленні складу та змісту функцій управління. Це значить, що залежно від трудомісткості функції можуть виконувати кілька підрозділів, або, навпаки, один підрозділ може діяти в межах кількох функцій.

3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління передбачає, що коло функціональних повноважень підрозділу має бути чітко зорієнтоване на досягнення його конкретної мети.

4. Простота організаційної структури забезпечується тим, щоб кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними, щоб легше персоналові розуміти та ефективніше працювати, тим простішим є процес переміщення інформації як по вертикалі, так і по вертикалі.

5. Принцип єдності розпорядництва передбачає, що працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника. За твердженням А.Файоля, для сукупності операцій, що персоналізують одну мету повинні бути один керівник і одна програма.

6. Визначення оптимальної норми керованості передбачає, що кількість підлеглих, підпорядкованих одному керівникові повинна бути обґрунтованою. Очевидно, що кількість підлеглих може бути тим більшою, чим більшою є однорідність завдань, які вони вирішують. Отже, кількість підлеглих на вищому рівні управління мусить бути меншою, ніж на нижчих рівнях.

7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління зумовлюється рядом чинників: розміри компанії, масштаби проектів, однорідність робіт, філософія керівників та підлеглих, сфери діяльності тощо.

8. Принципи зворотнього зв'язку забезпечує можливість відслідковування функціонування системи та його коригування.

Перелічені принципи побудови організації взаємопов'язані та взаємозумовлені і хоч кожен із них має самостійне значення, але тільки дотримання всіх цих принципів забезпечує ефективне управління організації, підприємства, фірми, установи.

Послідовність процесу побудови структур управління є наступною:

1. Здійснити поділ організації по горизонталі на широкі блоки, що відповідають важливішим напрямам діяльності по реалізації стратегії. Вирішити, які види діяльності повинні виконуватися лінійними підрозділами, а які - штабними.

2. Встановити співвідношення повноважень різних посад. При цьому керівництво встановлює мету команд, якщо необхідно, здійснює подальший поділ на організаційні підрозділи, щоб більш ефективно використовувати спеціалізацію та уникнути перевантаження керівництва.

3. Визначити посадові обов'язки як сукупність означених задач і функцій та доручити їх виконання конкретним особам. В організаціях, діяльність яких значною мірою зв'язана з технологією, керівництво розробляє дуже конкретні завдання і закріпляє їх за безпосередніми виконавцями, котрі несуть відповідальність за їх задовільне виконання.

Важливо знати, що спочатку розроблена організаційна структура - це не застигла форма, а оскільки організаційні структури базуються на планах, то зміни в планах можуть потребувати відповідних змін в структурі.

3.2 Функціональна структура процесів управління

Функціональна структура передбачає створення підрозділів для виконання визначених функцій на всіх рівнях управління. Управлінські рішення притому розділяються на лінійні й функціональні, кожне з яких є обов'язковим для виконання (рис 3.1). В такій структурі загальні й функціональні керівники не втручаються в справи один одного. Кожен керівник виконує тільки частину функцій. Зворотного зв'язку може й не бути.

Модифікація цієї структури - функціонально-об'єктна структура управління, де в рамках функціональних відділів виділяються найбільш кваліфіковані фахівці, відповідальні за виконання всіх робіт з конкретного об'єкта. Це підсилює персональну відповідальність керівників за весь комплекс робіт, за невиправдане підвищення ролі окремих об'єктів у збиток інтересам підприємства в цілому. Відзначимо, що координація робіт з підтримки взаємодії між різними функціями - завдання складне.

Тому в чистому вигляді функціональна структура практично не застосовується. Вона використовується в поєднанні з лінійною структурою, утворюючи лінійно-функціональну структуру управління.

рис. 3.1

Функціональна структура управління, на відміну від лінійної, передбачає поділ функцій управління не за об'єктами, а за спеціальностями. При цій системі кожний з кваліфікованих спеціалістів керує діяльністю всіх працівників у межах своєї компетенції (планування, бухгалтерський облік, ветеринарне обслуговування тощо). Керуючий відділком, наприклад, може одержувати вказівки від кількох головних спеціалістів: агронома, зоотехніка, інженера, кожний з яких займається тільки однією галуззю (землеробством, тваринництвом, механізацією, будівництвом та ін.) Порівняно з лінійною структурою управління кількість вертикальних зв'язків (лінійних і функціональних) при функціональній структурі збільшується у 2-3 рази. Отже, при функціональній структурі ускладнюються службові зв'язки, мають місце множинність у підпорядкуванні, дублювання розпоряджень різними керівниками, тенденція до централізації в організаціях управлінського процесу.

Як лінійна, так і функціональна системи у "чистому" вигляді в управлінні виробництвом практично не застосовуються. Як правило, вони поєднуються в різних комбінаціях.

Нині переважає лінійно-функціональна (лінійно-штабна) структура управління, при якій лінійне підпорядкування всіх питань, пов'язаних з управлінням даним об'єктом, поєднується з функціональним управлінням. Загальна кількість зв'язків залишається майже такою, як і при функціональній системі, але змінюється характер зв'язків. Лінійно-функціональна система забезпечує ефективне поєднання лінійного управління з консультаційним обслуговуванням з боку функціональних служб без порушення прав і обов'язків лінійних керівників.

Кожний працівник може дістати при цьому обов'язкові для нього вказівки від інших службових осіб однакового з ним або вищого рангу. Ці вказівки стосуються тільки техніки, технології чи організації праці, але ні в якому разі не можуть стосуватися всієї діяльності працівника, а також його адміністративної (чисто управлінської) діяльності. Проте при лінійно-штабних системах часто виникають проблеми взаємовідносин лінійних керівників і спеціалістів, зокрема безвідповідальності під час прийняття і виконання управлінських рішень. Ці недоліки можна усунути за умов чіткого розмежування обов'язків, прав і відповідальності керівних працівників, а також правильного налагодження неформальних комунікацій.

Лінійно-функціональна структура є найпоширенішим видом структури бюрократичного типу, характеризується великою кількістю горизонтальних і вертикальних зв'язків і незначною участю низових ланок управління в прийнять рішень. Керівники при цій системі поділяються на лінійних і функціональних. Основою побудови такої системи є: а) лінійна вертикаль управління; б) спеціалізація управлінської праці за функціональними ознаками (техніка, економіка, маркетинг, виробництво фінанси тощо).

Керівнику організації безпосередньо підпорядковуються його заступники за функціями (маркетинг, фінанси, персонал тощо). Загальний керівник здійснює лінійну дію на всіх учасників структури, а керівники функціональних відділів (економічного, інженерно-технічного тощо) надають функціональне сприяння виконавцям робіт (рис. 3.2). Лінійно-функціональні структури управління найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, часто, які повторюються і рідко змінні завдання та функції . Коли виробництво стає складнішим або гнучкішим лінійно-функціональна структура змінюється з метою зниження рівня централізації. Одним з напрямів децентралізації є впровадження лінійно-штабної структури управління.



рис 3.2

Функціональна структура процесів управління будується у вигляді матриці .

Три основні підходи до побудови такої матриці:

1) На основі сформованої схеми розподіляються функції, права та відповідальність. При цьому використовуються чинні положення про відділи, посадові інструкції і різні документи, які регламентують роботу апарату управління.

2) Передбачає застосування типових матриць функціональних структур і відповідні доопрацювання для умов конкретного підприємства.

3) Передбачає детальний аналіз поточної діяльності підприємства, а також необхідність впровадження нових напрямів.

Висновки

У процесі розвитку підприємство рано чи пізно зштовхнеться з проблемою зниження контролю за тою чи іншою ділянкою роботи, зниженням активності працівників і, відповідно, усієї фірми в цілому, що безпосередньо впливає на внутрішній дух організації, відбивається на іміджі фірми і на економічних результатах діяльності.

Існують відпрацьовані механізми керування персоналом, але у вітчизняних керівників не вистачає досвіду, часу, а іноді просто бажання для того, щоб проводити кадрову політику, що враховує інтереси всього персоналу фірми, що веде до виникнення проблем і розбіжностям між керівником і підлеглими.

Процеси, що протікають в організації, відбивають динаміку організаційної системи.

У той же час ці процеси самі повинні бути керованими. Управління як організаційний процес є ключовим процесом. Побудова управлінських рішень дозволяє організувати роботу найбільш ефективним чином у відповідності зі сформованою ситуацією. Існують різні стилі управління, використання яких також носить ситуаційний характер.

Ухвалення рішення відіграє центральну роль у сукупності всіх процесів управління. Всі інші процеси як би розвертаються довкола нього. Сам цей процес може протікати по-різному. Однак при цьому він обов'язково проходить усі стадії й етапи, що йому притаманні як організаційному процесу.

Підводячи підсумки, можна відзначити, що вітчизняні керівники повинні більш ґрунтовно підходити до питань управління персоналом.

Необхідно постійно розвивати систему наймання, навчання і мотивації персоналу, перетворити її в професійно працюючий, чіткий механізм, такий же, як система збуту чи постачання на підприємстві.

Цей механізм є рівною часткою, що приносить прибутки, а недостатня увага до нього чревата низькою активністю співробітників, плинністю кадрів і автоматичним зниженням конкурентоспроможності підприємства.

Список використаної літератури

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. "Вдосконалення структури, функцій і економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при формах господарювання". Навчальна допомога. - М.: ГАУ, 1993г.

2. "Менеджмент організації". Навчальна допомога/Під редакцією З.П. Румянцевой і Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-м, 1995г.

3. Райсс М. "Оптимальна складність управлінських структур"//Проблеми теорії і практики управління. - 1994.

4. О.С. Виханский, А.И. Наумов "Менеджмент". М; "Гардарика" 1996 г.

5. Черноволенко И.Ф., Дорофиенко В.В., Сапельникова Н.Л. Процессы и эффективность управления организацией: Монография. - Х.: Основа, 1999. - 81 с.

6. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М.: Высш. школа, 2000.

Размещено на Allbest.ru

...