Организация труда сельскохозяйственного кооператива

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«НИЖНЕТАГИЛЬСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ СОЦИАЛЬНО-ПЕДАГОГИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ»

СОЦИАЛЬНО-ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ

Кафедра управления и социальной работы

Контрольная работа

студента 431 группы ОЗО

(специальность «Управление персоналом»)

ШВЫДКОВ ИВАН ПЕТРОВИЧ

Нижний Тагил 2013

Задача: Вы назначены менеджером сельскохозяйственного кооператива имеющего сезонный график работы.

1. Разработать организационную структуру компании.

2. Разработать стратегию и тактику компании.

3. Описать рабочий процесс менеджера по управлению и провести горизонтальное разделение труда в структурных подразделениях.

4. Разработать методы оценки результативности труда.

5. Разработать способы стимулирования труда топ-менеджеров.

Прежде чем приступить к решению данного задания, на мой взгляд, необходимо обратиться к существующей открытой информации, связанной с объектом - сельскохозяйственным кооперативом. Для этого я обратился к документам - Федеральному закону о сельскохозяйственной деятельности, принятом Государственной Думой 15 ноября 1995 года и одобренном Советом Федерации 28 ноября 1995 года в (с последующими редакциями).

В данном документе дается следующее определение:

сельскохозяйственный кооператив - организация, созданная сельскохозяйственными товаропроизводителями и (или) ведущими личные подсобные хозяйства гражданами на основе добровольного членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на объединении их имущественных паевых взносов в целях удовлетворения материальных и иных потребностей членов кооператива. Сельскохозяйственный кооператив (далее также - кооператив) может быть создан в форме сельскохозяйственного производственного кооператива (далее также - производственный кооператив) или сельскохозяйственного потребительского кооператива (далее также - потребительский кооператив);

Также для решения данной задачи я руководствовался материалами о Сельскохозяйственных производственных кооперативах как субъектах трудовых правоотношений «Кадровик. Трудовое право для кадровика», 2009, N 6 (на портале hr-portal.ru).С особенностями организации труда сезонных работников я познакомился на портале «Отдел кадров. ру» (http://otdelkadrov.by/number/2009/11/11200911/) / Мною выделены следующие положения:

Сезонными признаются работники, занятые на работах, которые в силу природных и климатических условий выполняются не круглый год, а в течение определенного периода (сезона), не превышающего шести месяцев.

Следовательно, для того, чтобы работа была признана сезонной, ей должны быть одновременно присущи два свойства:

1) в силу природных и климатических условий работа не может выполняться круглый (т.е. календарный) год;

2) выполнение работы осуществляется в течение определенного сезона, не превышающего шести месяцев.

Система сельскохозяйственной потребительской кооперации должна представлять собой совокупность кооперативов различных видов и уровней, в организационно-правовом и функциональном отношениях объединенных на национальном уровне, с одной стороны, в единый союз, а с другой - в хозяйственную организацию, способную взаимодействовать с зарубежными кооперативными организациями и их объединениями (союзами).
Процесс формирования системы сельскохозяйственной потребительской кооперации достаточно длителен.

Решение задачи:

1. Разработать организационную структуру компании

труд менеджер управление разделение

С точки зрения видов организационной структуры я выбрал ЛИНЕЙНУЮ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ (принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). На рисунке 1 показан пример линейной структуры. В нашем случае его необходимо изменить с точки зрения количества структур в составе кооператива. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение)

Рисунок 1

В структуре управления предусмотрено создание в кооперативе наблюдательного совета, который осуществляет контроль за деятельностью исполнительных органов кооператива. Он вправе потребовать от правления отчет о его деятельности, а также ознакомиться с документами кооперации, проверить состояние кассы, провести инвентаризацию и др. Кроме того, наблюдательный совет обязан проверять бухгалтерский баланс, годовой отчет и т. п., а о результатах проверки докладывать общему собранию. Система экономических взаимоотношений первичных подразделений строится на договорной основе. Эти договоры должны содержать ряд ключевых хозяйственных показателей (в растениеводстве - площадь посева сельскохозяйственных культур, урожайность, валовой сбор; в животноводстве - количество закрепленного скота, его продуктивность, валовое производство продукции и ее качество). На основе договоров правление кооператива принимает обязательства по реализации продукции по договорам-контрактам с перерабатывающими и другими организациями на районном и региональном уровнях.

Я предлагаю следующую структуру:

1. Планово-экономический отдел.

1.1. Руководитель планово-экономического отдела.

1.2. Сотрудники планово-экономического отдела.

2. Финансовый отдел.

2.1. Руководитель Финансового отдела.

2.2. Сотрудники Финансового отдела.

3. Бухгалтерия.

3.1. Главный бухгалтер (руководитель отдела).

3.2. Сотрудники Бухгалетирии.

4. Отдел маркетинга.

4.1. Руководитель отдела маркетинга.Формированиемаркетинговой стратегии развития.

4.2. Сотрудники отдела маркетинга.

5. Отдел снабжения.

5.1. Руководитель отдела снабжения.

5.2. Сотрудники отдела.

6. Производственный отдел.

6.1. Руководитель производственного отдела.

6.2. Сотрудники производственного отдела.

7.Отдел сбыта.

7.1. Руководитель отела сбыта.

7.2. Сотрудники отдел сбыта.

8. Отдел технического контроля.

8.1. Руководитель отдела.

8.2. Сотрудники отдела.

9. Отдел подготовки и обучения персонала.

9.1. Руководитель.

9.2. Специалисты по подбору персонала.

Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью. При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д.

2. Разработать стратегию и тактику компании

В менеджменте под стратегией понимается общая концепция того, как реализуется миссия и главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. В нашем случае для начала менеджер должен выявить все конкурентные преимущества сельско-хозяйственного кооператива. Они и станут основой стратегии компании. Дальнейшая деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов:

1. Углубленное состояние среды, целей работы, их корректности и соответствия друг другу. На данном этапе должно быть также широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

2. Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

3. На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

4. Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная.

5. Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии и тактики состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства.

Стоит отметить, что стратегий в бизнесе существует большое количество. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию с учетом конкретных условий и целей бизнеса. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде. Поэтому в нашем случае руководителю следует обратить внимание на следующие факторы:

1. ориентация на постоянные изменения, как во внешней среде, так и внутри фирмы;

2. ориентация на место в этой среде;

3. учет и использование всех возможностей для выживания, усиление своей роли в изменяющемся мире не только в текущий момент, но и на длительную перспективу;

4. выделение в качестве основного фактора интеллектуального потенциала работников фирмы и постоянно развивающихся технологий.

3. Описать рабочий процесс менеджера по управлению и провести горизонтальное разделение труда в структурных подразделениях

Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала сельско-хозяйственного кооператива. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.

Действия, присущие рабочему процессу менеджера:

1. Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала.

2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты.

3. Проводит собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам.

4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.

5. Организует тестирование работников.

6. Разрабатывает системы обучения персонала.

7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных.

8. Ведет кадровую документацию.

9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.

Горизонтальное разделение труда. Известно, что горизонтальное разделение труда лежит в основе специализированного разделения труда, когда каждый вид деятельности закреплен за специалистом, который выполнит работу лучше, чем любой другой участник организации.

1. Планово-экономический отдел.

1.1. Руководитель планово-экономического отдела. Руководитель планово-экономического отдела распределяет обязанности между сотрудниками отдела и утверждает их должностные инструкции.

1.2. Сотрудники планово-экономического отдела.

2. Финансовый отдел.

2.1. Руководитель Финансового отдела.

2.2. Сотрудники Финансового отдела.

3. Бухгалтерия.

3.1. Главный бухгалтер (руководитель отдела). Осуществляет организацию бухгалтерского учета ФХД организации и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранности собственности организации, руководит работниками бухгалтерии.

3.2. Сотрудники Бухгалетирии.

4. Отдел маркетинга.

4.1. Руководитель отдела маркетинга.

4.2. Сотрудники отдела маркетинга.

5. Отдел снабжения.

5.1. Руководитель отдела снабжения.

5.2. Сотрудники отдела.

6. Производственный отдел.

6.1. Руководитель производственного отдела. Его должностные обязанности: руководить деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы; состояние трудовой и производственной дисциплины; определяет техническую политику, перспективу развития предприятия и пути реализации программ по совершенствованию, реконструкции и техническому перевооружению предприятия.

6.2. Сотрудники производственного отдела.

7.Отдел сбыта.

7.1. Руководитель отела сбыта.

7.2. Сотрудники отдел сбыта.

8. Отдел технического контроля.

8.1. Руководитель отдела.

8.2. Сотрудники отдела.

9. Отдел подготовки и обучения персонала.

9.1. Руководитель. Ведет учет личного состава предприятия и уставную документацию по кадрам. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

9.2. Специалисты по подбору персонала.

4. Разработать методы оценки результативности труда

Для стимулирования работников необходимо использует экономические и социальные методы мотивации:

К экономическим методам мотивации можно отнести:
1. оплату труда различной категории работников. Так, должностной оклад руководителю предприятия устанавливается контрактом соответствующим органом в зависимости от величины тарифной ставки 1 разряда рабочего основной профессии (в качестве минимальной для дифференциации тарифных ставок должностных окладов работников признается тарифная ставка слесаря 1 разряда, занимающегося ремонтом и обслуживанием подвижного состава, и составляет 83 рубля 40 копеек), в зависимости от численности работников предприятия. Оплата труда руководителей структурных подразделений, специалистов и служащих производится на основе должностных окладов в размере не ниже предусмотренного коллективным договором. Оплата труда других работников устанавливается повременно-премиальной и сдельной системе.

2. Премирование работников. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности устанавливается в размере до 40 % от тарифной ставки. Премирование осуществляется ежемесячно.

3. Вознаграждения и доплаты. Единовременное вознаграждение за выслугу лет. Также выплачиваются вознаграждения по итогам годовой работы.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия,
1. Привлечение рабочих и служащих к управлению производством - проведение не менее 1 раза в полгода общего собрания коллектива с информацией о результатах и задачах, организация и учета выдвинутых на собрании предложений и контроль за их своевременным рассмотрением и реализацией принятых предложений;

2. Повышение квалификации сотрудников предприятия - учеба производится за счет предприятия;

3. Оказание помощи женщинам-работницам. Строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей, обеспечение женщин-матерей по возможности путевками в санатории, дома отдыха, пансионаты; сокращение рабочего дня женщинам.

5. Разработать способы стимулирования труда топ-менеджеров

Мотивация топ-менеджеров - тема, получившая в последние годы особую актуальность и активное распространение. Всё больше и больше компаний начинают понимать, что для топ-менеджеров необходима особая система мотивации, ведь именно от этих людей зависит успешность деятельности всей организации. При разработке программы стоит учитывать множество факторов.

Безусловно, система мотивации топ-менеджеров должна быть встроена в систему мотивации всех остальных сотрудников компании, ведь топ-менеджеры не существуют в вакууме. Но в то же время системы мотивации для топ-менеджеров имеют свои особенности и во всём мире выделяются в отдельную область. В настоящей статье будут рассмотрены основная специфика существующей практики в России и сравнение ее с западным опытом.

Можно выделить два основных типа премий для топ-менеджеров:

1. Краткосрочные премии привязываются, как правило, к достижению операционных результатов за период не превышающий года. Мотивация нацелена на улучшение основных операционных показателей, таких как прибыль, продажи или специфические показатели конкретной компании; согласование индивидуальных целей с целями организации; согласование производительности, затрат и эффективности; поддержание конкурентоспособности компании на рынке труда. Такая программа распространяется часто не только на топ-менеджеров, но и на менеджеров среднего звена.

2. Долгосрочная программа мотивации призвана побудить менеджеров думать о стратегическом развитии бизнеса и росте капитализации компании, её целью также является создание баланса между краткосрочными целями и долгосрочным ростом, привлечение талантливых руководителей. Разрабатывается программа обычно на 3-5 лет.

Нами будет использоваться долгосрочня программа мотивации топ-менедеров с учетом следующих схем мотивации:

1. Прямая зависимость заработка от результатов. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность).

2. Прозрачность и контролируемость. Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др.

3. Статус топ-менеджера. Мотиваторами для этих людей становятся моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений.

4. Четкий контракт. Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором.

5. Система требований и задач на этапе стратегического планирования. Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить.

6. Профессиональное внедрение. Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки».

Играет роль и нематериальное стимулирование: участие в конференциях, профессиональных ассоциациях и клубах, командировки за границу и зарубежные стажировки. Все эти инструменты могут являться дополнительными существенными «якорями мотивации», позволяющим удержать в компании ключевых сотрудников.

Нахождение оптимального баланса между материальной и идеологической мотивацией наемного топ-менеджера является залогом его продуктивной работы на будущее компании и выстраивания доверительных отношений с собственником. В разработке такой системы мотивации заинтересованы как наемные управленцы, так и сами владельцы бизнеса. Разработка индивидуальной системы мотивации для каждого наемного руководителя с учетом их внутренней мотивации и личных потребностей является наиважнейшей задачей. А основой эффективного взаимодействия будет являться взаимное доверие, общность интересов, психологический комфорт в отношениях между собственником и наемным топ-менеджером.

Размещено на Allbest.ru

...