Внутренняя среда предприятия на примере ОАО "Уралсиб"
Внутренняя среда организации и ее переменные: цели, структура, задачи, технология, персонал. Сущность инвестиционно-банковского бизнеса, управления активами. Определение миссии и ценностей ОАО "Уралсиб". Система управления. Кадры. Проблемы и их решения.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 25.01.2014 |
| Размер файла | 98,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
Введение
Глава 1. Внутренняя среда организации и ее переменные
1.1 Цели
1.2 Структура
1.3 Задачи
1.4 Технология
1.5 Люди
Глава 2. Анализ внутренней среды предприятия на примере ОАО «Уралсиб»
1.1 Структура корпорации
1.2 Миссия, ценности, цель
1.3 Система управления
1.4 Кадры
1.5 Проблемы и их решения
Приложения
Заключение
Список литературы
Введение
Любое предприятие находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
Внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на должном уровне. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие предприятия, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить ее внутренние ресурсы и возможности. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента предприятия поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.
Целью данной курсовой работы является изучение внутренней среды предприятия, определение ключевых компонентов среды и предоставление методик для ее изучения.
Глава 1. Внутренняя среда организации и ее переменные
Внутренняя среда предприятия формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые во многом определяются внешней средой. Внутренняя среда предприятия включает людей, технику, технологию, информацию, организацию производства и управления и т.д.
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны -- это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.
1.1 Цели
Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:
ее максимизацию;
получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.
Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:
удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;
условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
публичная ответственность и имидж организации;
техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;
минимизация издержек производства и т.д.
Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.
В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.
1.2 Структура
управление инвестиционный банковский актив
Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.
Структура - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.
На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации - один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.
Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой - плоская структура управления.
Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.
Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.
Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.
Департаментализация и ее виды в организации.
Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия. Так, например, организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области: “Ростикс”(рестораны быстрого обслуживания) и т.д. Другие крупные организации типа «РотФронт» - это конгломераты, где под крышей единой корпорации функционируют различные фирмы, занимающиеся кондитерским производством, пошивом мех.изделий и т.д. Некоторые организации работают непосредственно на удовлетворение потребности широких слоев населения. Другие же организации, напротив, имеет дело в основном, только с другими крупными фирмами. Некоторые крупные организации действуют только в ограниченных географических регионах, а другие действуют почти во всех странах мира. Некоторые крупные организации и правительства промышленно развитых стран, действуют почти во всех перечисленных направлениях одновременно.
Для того чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями и секторами. Ниже мы приведем наиболее широко используемы системы департаментализации. Начнем с функциональной структуры организации первоначального и простейшего варианта бюрократической модели.
Функциональная организационная система
Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.
Традиционные функциональные блоки компании - это отделы производства. Маркетинга и финансов. Это - широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации.
Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Идея вторичных подразделений применим к любой организационной структуре. На рис.3.1. показана структура организации, функциональные отделы которой разбиты на вторичные подразделения.
Преимущества и недостатки функциональной структуры
Преимущества:
стимулирует деловую и профессиональную специализацию
уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях
улучшают координацию в функциональных областях
Недостатки:
· отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями
· в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной
Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-эконмическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизионная структура.
Дивизионная структура
Некоторые фирмы осуществляют производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько совершенно различных групп покупателей. Так, например, фирма «Дюпон» столкнулась с катастрофическим уменьшением доходов, когда после окончания первой мировой войны резко сократился объем продаж вооружений, на которые она делала основную ставку. Совершенно очевидно, что фирме было необходимо расширить диапазон своих покупателей и охватить не только правительственные учреждения, но и широкие слои населения, и промышленные фирмы. В ряде отраслей промышленности возникали свои, специфические ситуации (например, в сталелитейной), где определенная технология играла настолько важную роль, что практически вокруг нее строилась вся деятельность компании.
Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизионную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам.
Продуктовая структура. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который являются ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В результате, фирмы, с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур.
Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.
Организационная структура, ориентированная на потребителя. Это структура, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.
Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.
Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и продуктовой структуры, если учесть различия. Связанные с разной целевой функцией.
Региональная организационная структура.
Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь с клиентами, а также связь между членами организации. Хорошо знакомым примером таких структур могут служить сбытовые организации крупных фирм.
Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках.
Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании, функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии. Выбор оргструктуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора:
· как побудить организацию, действовавшую в основном внутри страны. Полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом
· как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне
· как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо.
Фирмы, которые создают дивизиональную структуру с международным отделением, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема продаж. Расширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры.
Два наиболее широко распространенных типа глобальных структур - это глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура.
Глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют больше значение, чем различия между регионами, в которых их продают.
Структуризация по географическим регионам боле походит там, где региональные различия часто обусловливаются тем, что разнообразные зарубежные клиенты фирмы концентрируются в различных регионах. В результате проектирование организации осуществляется по критерию соответствия покупательского спроса и методов маркетинга в данных регионах.
1.3 Задачи
Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера - это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.
Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.
Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.
1.4 Технология
Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги.
Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.
В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.
Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.
Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:
Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.
Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.
Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры - переработка нефти, работа электростанций.
Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:
Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец - сборочные линии массового производства.
Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.
Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.
Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.
Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.
1.5 Люди
Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.
Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджер должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджеру приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.
Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджера. Данными функциональными группами процессов являются следующие:
производство;
маркетинг;
финансы;
работа с кадрами;
эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).
Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.
Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.
Управление финансами состоит в том, что менеджер осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.
Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка).Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.
Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.
Сущность и необходимость горизонтального и вертикального разделения труда.
Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства. Простая сумма машин, сырья и людей - это ещё не организация. Предприятие может увеличить свою производительность, лишь улучшая способы комбинирования этих ресурсов. Каждая система должна быть структурирована для эффективного функционирования. Чтобы эффективно обеспечивать достижение установленных целей, необходимо понять структуру каждой выполняемой работы, всех подразделений и организации в целом.
В большинстве организаций структура оформлена таким образом, что каждое подразделение и, в свою очередь, каждый работник специализируется на определенных областях деятельности.
Рациональное разделение труда зависит как от абсолютного объема выполняемых работ, так и от необходимого уровня знаний отдельных работников в разных областях деятельности, их квалификации. При разработке организационной структуры одним из главных является вопрос о том, в какой степени следует осуществлять разделение труда, имея в виду преимущества специализации.
Внутри организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда производится с помощью дифференциации функций в организации.
Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Например, зав. производством читает курс лекций, а повар ведет практические занятия. В данном случае он мог бы сам вести практические занятия, но, учитывая разницу в квалификации, целесообразнее эти функции передать ассистенту.
Вертикальное разделение труда предполагает управление и координацию определенных групп людей для достижения поставленной цели. В нашем примере ассистент не может взять на себя функции профессора, так как ему подчиняется. Следовательно, профессор берет на себя функции менеджера.
Причем политика формирования горизонтального разделения труда сводится к:
· определение работы, т.е. сведение отдельных задач в конкретные однородные виды работ и установление связей между ними. При этом каждая работа может исполняться одним или различными лицами, занимающими определенные должности в организации;
· охват управления, т.е. определяется число подчиненных, которые отчитываются перед соответствующими руководителями;
· функционализация организации, т.е. установление набора разнообразных задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации;
· разделение организации на структурные части - отделы, сектора, бюро, цех, участки и другие подразделения.
Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать, согласовывать деятельность всех частей системы посредством вертикального разделения труда, которое отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.
При этом важно учесть степень обособления функций управления.
Объективная ограниченность возможностей любого руководителя делает важной иерархическую организацию. Руководитель может уменьшать свою рабочую нагрузку, делегируя её на стоящий ниже уровень, однако одновременно возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ. Потребность в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных одному руководителю, обычно именуется “сферой контроля” или “сферой управления”, или “масштаб управляемости”, или “диапазон и сфера руководства”.
Не существует общих правил, которые можно было бы использовать для определения надлежащей “сферы управления” в каждой ситуации. Это зависит от различных обстоятельств - от способности руководителя налаживать связи с подчиненными ему сотрудниками, характера выполняемых функций, территориального расположения подразделений, квалификации и опыта служащих, форм контроля и координации, от характера настроя неформальных групп и др.
Глава 2. Анализ внутренней среды предприятия на примере ОАО «Уралсиб»
Финансовая корпорация УРАЛСИБ - крупнейшая в России многопрофильная финансовая структура, уже на протяжении 20 лет успешно развивающая коммерческий банковский, инвестиционный и частный банковский бизнес, а также лизинг и управление активами.
Ключевые компании ФК УРАЛСИБ занимают лидирующие позиции на финансовом рынке России по всем основным направлениям деятельности. Бренд "УРАЛСИБ" получил широкое признание на российском и зарубежном рынках.
Общее число клиентов ФК УРАЛСИБ превышает 3,3 миллиона человек. Интегрированная сеть продаж финансовых продуктов и услуг насчитывает более 623 офисов в 47 регионах России. В структуру Корпорации входят более 80 финансовых компаний различного масштаба. Банковский и лизинговый бизнес Корпорации представлены в Республике Азербайджан. Представительства инвестиционного банка расположены в США (Нью-Йорк), Великобритании (Лондон) и на Кипре.
2.1 Структура Корпорации
Коммерческий банковский бизнес
Коммерческий банковский субхолдинг Корпорации охватывает сектор розничных и корпоративных банковских услуг на федеральном уровне: интегрированная региональная сеть продаж банковских продуктов и услуг ФК УРАЛСИБ насчитывает 557 офисов в 47 регионах Российской Федерации; число индивидуальных клиентов составляет около 3,2 млн. человек; корпоративных, включая средний и малый бизнес, - более 121 тысячи.
Основной актив Корпорации - БАНК УРАЛСИБ, образованный в 2005 г. в результате интеграции бизнеса 5 банков: УралСиб, АВТОБАНК-НИКОЙЛ, Брянский народный банк, ИБГ НИКойл, Кузбассугольбанк. На сегодняшний день БАНК УРАЛСИБ входит в "пятерку" лидеров отечественного банковского сектора по основным финансовым показателям.
Работа БАНКА УРАЛСИБ организована по принципу "финансового супермаркета" - комплекс современных финансовых продуктов и услуг в "одном окне". В числе услуг - традиционные депозитные вклады, ипотека, потребительское и автокредитование, инвестиционные услуги, ПИФы, страховые продукты и программы.
Другие ключевые компании субхолдинга - УРАЛСИБ-ЮГ БАНК (Южный Федеральный округ) и Стройвестбанк (Калининград).
Лизинговый бизнес
Лизинговая компания УРАЛСИБ - одна из крупнейших и наиболее диверсифицированных универсальных лизинговых компаний на российском рынке лизинга.
Богатый 10-летний опыт сотрудничества с зарубежными и российскими финансовыми институтами и поставщиками и использование современных финансовых технологий командой высококвалифицированных специалистов позволили Лизинговой компании УРАЛСИБ стать лидером профессиональных рейтингов. Компания занимает 1-е место в генеральном списке крупнейших лизинговых компаний России по версии рейтингового агентства «Эксперт РА" и Ассоциации "Рослизинг".
Лизинговая компания имеет один из самых высоких для российских лизинговых компаний кредитный рейтинг: Fitch Ratings: «B+», а также рейтинг "А+" (высокий уровень финансовой устойчивости) и А.rm (высокий уровень системы риск-менеджмента) от «Эксперт РА».
Лизинговая компания УРАЛСИБ - универсальная лизинговая компания федерального масштаба: в настоящее время у лизинговой компании 71 офис в России и дочерняя компания в Республике Азербайджан.
Лизинговая компания УРАЛСИБ оказывает услуги клиентам крупного, среднего и малого бизнеса, включая экспресс-лизинг оборудования для пищевой отрасли, металлургии, деревообработки, лизинг торгового оборудования, коммерческой недвижимости, транспорта, имущественных комплексов и другого имущества для предпринимательской деятельности и пр.
Частный банковский бизнес
УРАЛСИБ. Банк 121 - один из старейших частных банков, лидер рынка Private Banking в России на протяжении последних трех лет по версии Euromoney. УРАЛСИБ. Банк 121 имеет четырнадцатилетний опыт работы на рынке элитных банковских услуг и придерживается концепции "one2one", что означает: каждый клиент - уникален.
Успешно сочетая лучшие европейские стандарты банковского обслуживания, глубокое знание российского рынка частного капитала, классические традиции и инновации в управлении капиталом, УРАЛСИБ. Банк 121 сохраняет и приумножает богатство своих клиентов, обеспечивая доступ к лучшим инвестиционным продуктам в России и за рубежом.
На сегодняшний день УРАЛСИБ. Банк 121 обслуживает более 2 000 клиентов, офисы банка расположены в Москве, Санкт-Петербурге, Уфе, Тюмени, Краснодаре, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Сургуте и Челябинске.
Услуги:
· профессиональные консультации в области управления частным капиталом, разработка эффективной стратегии защиты, сохранения, приумножения и передачи капитала по наследству, а также консультирование по вопросам финансового планирования, зарубежных финансовых рынков и программам Luxury LifeStyle;
· разработка индивидуальной тактики инвестирования на фондовых рынках, доверительное управление активами, паевые инвестиционные фонды;
· классические банковские услуги - банковские карты, депозиты, кредиты, сейфовые ячейки, аккредитивы;
· страхование собственной или арендованной недвижимости, уникальные пенсионные программы, высококачественное медицинское обслуживание детей и взрослых и пр.
Управление активами
Финансовая корпорация УРАЛСИБ - лидер на российском рынке управления активами, Лучший управляющий активами в 2007 и 2006 году по версии Euromoney.
Управляющие компании, входящие в Корпорацию, работают на рынке доверительного управления с 1996 г., крупнейшие из них - Управляющая компания УралСиб, УРАЛСИБ Эссет Менеджмент и УРАЛСИБ Управление капиталом.
Осенью 2009 года Группа УК "УралСиБ", а также компании, входящие в ее состав - Управляющая компания УралСиб, УРАЛСИБ Эссет Менеджмент и УРАЛСИБ Управление капиталом - подтвердили "максимальный рейтинг надежности ААА" по оценке Национального рейтингового агентства и "исключительно высокий/наивысший уровень надежности А++" по оценке рейтингового агентства "Эксперт".
ФК УРАЛСИБ предлагает широкий спектр услуг по управлению активами: инвестирование в паевые инвестиционные фонды, закрытые паевые инвестиционные фонды, услуги по управлению активами негосударственных пенсионных фондов, доверительное управление ценными бумагами, а также разработка инвестиционных стратегий, ориентированных на различные категории инвесторов. Под управлением ФК УРАЛСИБ находятся семейства паевых инвестиционных фондов "ЛУКОЙЛ Фонд" и отраслевых паевых инвестиционных фондов "УРАЛСИБ Фонд", являющиеся крупнейшими на рынке коллективных инвестиций России, а также пенсионные резервы 17 негосударственных пенсионных фондов, входящих в число 50 крупнейших НПФ России.
Инвестиционно-банковский бизнес
УРАЛСИБ Кэпитал - одна из старейших и наиболее известных инвестиционных и брокерских компаний в России, предлагающая полный спектр инвестиционно-банковских услуг. Ведущее положение УРАЛСИБ Кэпитал на российском рынке дополняется преимуществами доступа компании к мировому рынку благодаря офисам, расположенным в Москве, Нью-Йорке и Лондоне. Все это позволяет предлагать российским и иностранным клиентам УРАЛСИБ Кэпитал эффективные и не стандартные решения по управлению капиталом.
Команда аналитиков УРАЛСИБ Кэпитал, одна из лучших в России, предлагает своим клиентам независимые оценки и инвестиционные стратегии, макроэкономический, стратегический и фундаментальный анализ по всем основным секторам российского рынка ценных бумаг. Наряду с глубоким анализом рынка акций, большое внимание аналитики компании уделяют рынку долговых и производных инструментов.
УРАЛСИБ Кэпитал занимает лидирующие позиции на рынке рублевых облигаций, являясь одним из наиболее активных операторов вторичного рынка облигаций и сделок РЕПО. Команда профессионалов по операциям с долговыми инструментами также активно работает на рынке еврооблигаций и консультирует клиентов по вопросам формирования инвестиционных портфелей.
Своим эксклюзивным клиентам УРАЛСИБ Кэпитал предлагает разработку персональных стратегий и оптимизацию инвестиционных возможностей.
УРАЛСИБ Кэпитал работает в тесном контакте с российскими эмитентами, предоставляя полный спектр услуг и консультаций, позволяющих успешно реализовывать планы и достигать стратегических целей, поставленных нашими клиентами. Команда корпоративного финансирования и консультирования УРАЛСИБ Кэпитал предлагает решения в области слияний и поглощений, реализации активов, реструктуризации бизнеса, выкупа акций, сделок с гибридными продуктами и долгового финансирования.
2.2 Миссия, ценности, цель
Миссия ФК «УРАЛСИБ» сформулирована следующим образом: повышать качество жизни населения, развивать предпринимательскую активность, предоставляя клиентам комплексы финансовых продуктов и услуг, быть примером по эффективности ведения бизнеса в ключевых секторах российского финансового рынка. В миссии заложены три главных акцента: «качество жизни населения», «предпринимательская активность», «пример по эффективности бизнеса».
Корпоративные ценности: результативность, деловая репутация, доверие рынка, социальная ответственность и партнерство, инновационность, персонал, единая корпоративная культура и корпоративное единство. Их можно сравнить с фундаментом, на котором строится стратегия, базируется общая культура, все цели и решения.
Общая главная цель, представление о будущем сформулировано в корпоративном видении, которое звучит так: социально ответственная Финансовая Корпорация федерального масштаба, соответствующая международным стандартам эффективности и качества бизнеса, входящая в пятерку лидеров в ключевых секторах финансового рынка и обладающая развитой сетью продаж.
2.3 Система управления
Вертикаль управления деятельностью Корпорации строится на системе Советов Директоров и Правлений ФК УРАЛСИБ и субхолдингов.
При Совете Директоров ФК УРАЛСИБ работают профильные комитеты (по стратегии и инвестициям, аудиту, по кадрам и вознаграждениям и социальной ответственности бизнеса).
Система корпоративного управления предусматривает выполнение ими также функций профильных комитетов при Советах Директоров в субхолдингах.
Система управления наглядно представлена в приложении 1.
В Финансовой Корпорации организационная система с управления является линейно-функциональной. У многих сотрудников есть два руководителя - линейный и функциональный. Сотрудники, которые работают в филиалах, линейно подчинены управляющему филиалом, но функционально руководителю службы человеческих ресурсов в Москве.
Также в системе управления Корпорации присутствуют элементы проектного управления, а именно создаются проектные офисы для реализации значимых инвестиционных проектов.
Хотела бы также отметить, что децентрализация функций управления обеспечивается выделенной распределенной системой управления Региональным бизнесом Банка, построенной по иерархическому принципу, учитываемая административно-территориальное деление РФ: первый уровень управления - «Региональный бизнес»; второй уровень управления - два крупных дивизиона «Восток» и «Запад»; третий уровень - Региональные дирекции (управляют бизнесом Банка в федеральных округах РФ); четвертый уровень - Территориальные дирекции (управляют бизнесом в субъектах РФ). Несомненным преимуществом такой системы является повышение управляемости и оперативности принятия решений, а также возможность выстраивать бизнес с учетом региональных особенностей.
В организационной структуре корпорации, представленной в приложении 2, выделены шесть служб прямого подчинения (СПП): Служба человеческих ресурсов, Служба внутреннего контроля, Служба комплаенс, Служба содействия бизнесу, Служба внешних коммуникаций, Служба общекорпоративного маркетинга и рекламы.
Каждое структурное подразделение содержит отделы разной специализации. Организационная структура филиала ОАО «УРАЛСИБ» в г. Уфа.
В Корпорации предусмотрена классификация персонала по должностному уровню:
- сотрудники S1 - S7;
- специалисты Р1 - Р7;
- руководители М1 - М7 (М1 - Президент ФК, М2 - председатель правления ФК, М3 - руководитель региональной дирекции, М4 - управляющий филиалом, М5 - руководитель центра, М6 - начальник управления, М7 - начальник отдела).
2.5 Кадры
Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором является кадровый потенциал, который в свою очередь определяет успех фирмы. Поэтому в ОАО «Уралсиб» предусматриваются программы, направленные на сотрудников Корпорации.
В 2009 году в рамках реализации Внутренней социальной политики предусмотрены следующие программы:
1). Программа "Благоустроенное рабочее место", которая включает:
- дополнительное обеспечение существующих рабочих помещений, в которых зарегистрировано нарушение температурного режима, климатическим оборудованием (кондиционерами и обогревателями);
- оснащение существующих офисов фильтрами для воды;
- оснащение существующих офисов очистителями-увлажнителями воздуха.
2). Программа "Здоровый образ жизни" предусматривает развитие трех направлений:
1. «Социальная потребительская корзина»
«Социальная Потребительская Корзина» - это возможность сотрудникам по собственному усмотрению, расходовать личный лимит на добровольное медицинское страхование, по одному или нескольким предпочтительным направлениям:
- оформление полиса добровольного медицинского страхования (амбулаторно-поликлиническая, стоматологическая, стационарная помощь, неотложная медицинская помощь и медицинская помощь на дому);
- оформление санаторно-курортной путевки (полис ДМС по программе реабилитационно-восстановительного лечения);
- оформление клубной карты фитнес-центра (комплексное фитнес-обслуживание на базе ведущих центров).
2. Командные спортивные мероприятия
Командные спортивные мероприятия - это возможность обеспечить сотрудникам Корпорации доступ к спортивной инфраструктуре путем аренды площадок (залов) для спортивных игр. Пользоваться арендованными спортивными площадками могут сотрудники Банковской и Страховой групп, а также Лизинговых филиалов во всех Территориальных представительствах Корпорации.
3. Укрепление здоровья и профилактика заболеваний.
Направление подразумевает:
- Образование сотрудников Корпорации по здоровому образу жизни и профилактике заболеваний с помощью информационных рассылок, буклетов, плакатов, семинаров, образовательных кампаний, организацию интернет-клуба «Здоровый образ жизни»;
- Проведение специальных профилактических акций:
Популяционная кампания «Брось курить и победи!»;
Популяционная кампания «Здоровый образ жизни».
Популяционные кампании проводятся силами Управления развития социальных проектов.
Популяционные кампании включают активное информирование по вопросам здорового образа жизни, а также предлагают возможность изменить поведение в сторону здорового образа жизни, т.е. бросить курить, снизить вес, контролировать свое артериальное давление. Предусмотрено и достойное вознаграждение за труд - все программы будут проводиться в виде соревнования с определением победителей и награждением их призами.
3). Адресные социальные программы
В рамках Программы в 2008 году предусмотрены следующие направления:
1. Социальная поддержка сотрудников с уровнем дохода менее 8 000 руб.:
1а. Ежеквартальное пособие для штатных сотрудников, уровень ежемесячного дохода которых не превышает 8 000 руб.(вкл. НДФЛ), и имеющих на иждивении детей-инвалидов. Размер ежеквартального пособия равен 10 000 рублей (вкл. НДФЛ).
1б. Сотрудники, имеющие доход менее 8 000 руб. в месяц (вкл. НДФЛ), освобождены от долевого участия в оплате полисов Добровольного медицинского страхования по условиям программы «Социальная потребительская корзина».
2. Другим направлением Адресных социальных программ является награждение сотрудников, проработавших ровно 10 и 15 лет памятными ценными подарками.
Право на награждение ценным памятным подарком имеет штатный сотрудник, непрерывно проработавший в юридических лицах Корпорации ровно 10 или 15 лет. Такой сотрудник награждается ценными подарками на сумму 15000 и 25000 руб. (включая НДФЛ) соответственно.
3. В рамках адресных социальных программ в 2008 году предусмотрено внедрение Корпоративной пенсионной программы.
Корпоративная пенсионная программа предусматривает следующие взаимодействия работника и Корпорации:
- Взносы производятся совместно сотрудником и Корпорацией. Соотношение долей определяется Корпорацией в зависимости от должностного уровня и стажа работы сотрудника и устанавливается в Положении о пенсионном обеспечении работников Корпорации.
Хотелось бы также отметить, что при установлении размера пенсионного взноса от Корпорации будут учитываются корпоративные достижения сотрудника, например, победа в конкурсе «Лучший сотрудник ФК «УРАЛСИБ».
2.6 Проблемы и их решения
Для ОАО «УРАЛСИБ» высокая текучесть кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры. Ежегодная текучесть кадров составляет 25-30 % в год.
Основными причинами ухода являются не удовлетворенность работой, высокие нагрузки, неконкурентоспособные ставки оплаты, работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).
...Подобные документы
Основные переменные в организации: цели, структура, задачи, технология и люди. Категории задач организации. Взаимосвязь внутренних переменных. Характеристика внешней среды организации. Среда прямого и косвенного воздействия, международное окружение.
курсовая работа [39,3 K], добавлен 24.11.2010Понятие и сущность менеджмента, разработка и реализация управленческого решения. Цели и стратегии развития организации, ее внутренняя и внешняя среда. Особо опасные конкуренты, сравнение конкурентных характеристик. Общая структура управления организации.
курсовая работа [181,1 K], добавлен 03.02.2016Предприятие как объект управления. Факторы влияния на систему управления. Система управления предприятием. Внутренняя корпоративная среда организации технологии. Краткая характеристика предприятия. Внутренняя среда организации. Анализ структуры.
курсовая работа [2,1 M], добавлен 19.02.2009Общая характеристика и направления деятельности исследуемого предприятия, особенности его внутренней структуры и организационная система управления. Внешняя среда, зарубежные партнеры. Внутренняя среда, миссия и политика. Профсоюзная деятельность в вузе.
отчет по практике [29,6 K], добавлен 31.10.2014Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования. Причины возникновения и сущность стратегического менеджмента. Структура, цели и задачи анализа среды организации. Общая, оперативная, внутренняя и внешняя среда организации.
курсовая работа [630,9 K], добавлен 19.02.2012Внутренняя среда организации как часть общей среды, которая находится в рамках организации, ее переменные. Жизнедеятельность фирмы как двухсторонний процесс: единство внешней и внутренней среды. Процедура и сущность анализа внутренней среды предприятия.
контрольная работа [33,6 K], добавлен 09.11.2010Понятие и сущность организации, ее внутренняя среда, переменные и методика исследования. Анализ системы управления и элементов внутренней среды ОАО "МРСК-Центра" ПО "Ливенские электрические сети". Модель эффективного управления внутренней средой фирмы.
курсовая работа [114,9 K], добавлен 17.08.2011Внутренняя среда: понятие, структура, основные элементы. Современное состояние предприятий пищевой промышленности и их внутренняя среда, анализ и оценка элементов на примере ОАО "Самарский хлебозавод №9", разработка мероприятий по совершенствованию.
дипломная работа [358,4 K], добавлен 04.03.2014Общая характеристика, внутренняя и внешняя среда организации. Система управления деревообрабатывающего предприятия, его основные цели и задачи, организационная структура. Разработка системы мотивации персонала, процесс реализации управленческих решений.
курсовая работа [44,7 K], добавлен 19.05.2010Виды и принципы деятельности, миссия и цели, структура управления, внешняя и внутренняя среда организации. Функции менеджмента: планирование и контроль. Анализ количественного и качественного состава персонала. Мотивация его трудовой деятельности.
отчет по практике [86,4 K], добавлен 03.10.2014Сущность стратегического управления и его составляющие. Миссия и цели организации. Анализ среды: макроокружение, непосредственное окружение, внутренняя среда, SWOT-анализ. Анализ, выбор и выполнение стратегии. Проблемы стратегического управления.
курсовая работа [77,2 K], добавлен 15.06.2009Внутренняя и внешняя среда организации. Основные элементы системы управления организацией. Анализ практического содержания элементов системы управления ООО "ВАН-ТРЕЙД", выявление проблемных зон. Информационное обеспечение управления в организации.
курсовая работа [287,3 K], добавлен 03.07.2014Анализ внутренней и внешней среды организации, механизмы ее разработки, а также их влияние на ее деятельность на примере "Юниаструм Банка". Формирование миссии предприятия. Факторы прямого и косвенного воздействия. Характеристики организационной системы.
курсовая работа [36,8 K], добавлен 18.03.2011Сущность, цели и задачи управления персоналом. Организационно-экономическая характеристика Нагорского РАЙПО. Теоретические аспекты проблемы совершенствования элементов внутренней среды организации. Основные направления в работе по управлению персоналом.
курсовая работа [108,3 K], добавлен 19.01.2012Понятие и сущность организации на примере ООО "КВИК". Подходы к управлению, внешняя и внутренняя среда организации. Типы организационных структур управления. Анализ, совершенствование организационной структуры управления. Оценка финансового состояния.
курсовая работа [72,1 K], добавлен 25.11.2008Характеристика элементов внутренней среды: история создания, миссия, характеристика ресурсов, структура и культура организации. Внешняя среда организации - факторы прямого и косвенного воздействия. Обоснование выводов о жизнеспособности организации.
курсовая работа [52,6 K], добавлен 14.11.2014Сущность, функции и значение управления персоналом в деятельности организации. Среда управления: понятие, методы, структура, динамика, критерии оценки. Общая характеристика предприятия ООО "Технология". Исследование технико-экономических показателей.
дипломная работа [551,5 K], добавлен 11.09.2013Понятие и составляющие внутренней среды. Задачи организации, ее организационная структура. Методы анализа внутренней среды предприятия. Структура управления и стратегический план развития аэропорта "Шереметьево". Совершенствование работы с персоналом.
курсовая работа [773,9 K], добавлен 04.06.2013Описание организации ОАО "Сургутнефтегаз" как объекта управления. Внешняя и внутренняя среда организационной системы. Категории работников относящиеся, к управленческому персоналу. Функции менеджеров. Методы управления, применяемые на предприятии.
контрольная работа [65,6 K], добавлен 05.03.2013Характеристика туристического агентства "Индиго". История компании, ее миссия, цели и задачи. Услуги, принципы работы, партнеры. Организационная структура, внутренняя и внешняя среда организации. Проект мероприятий по повышению эффективности управления.
курсовая работа [205,7 K], добавлен 28.05.2012
