Подготовка руководящих кадров

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Введение

1. Основные требования к хорошему руководителю

2. Профессиональная диагностика деловых и личностных качеств руководящих кадров

3. Тестирование на стиль руководства и уровень интеллекта

4. Оценка знаний руководящих кадров

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управление представляет собой одну из самых сложных областей человеческой деятельности, где проявляются межличностные отношения индивидов, объединенных производственным процессом.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах и методах управления персоналом, повысило их роль в организации.

Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента. Это связано с тем, что из чистого администратора, слепо выполнявшего команды "сверху", менеджер превращается в творческую личность, деятельность которой направлена на реализацию политики мотивации, приобретающей в переходный к рыночным отношениям период решающее значение.

В своей работе я решила отразить процесс подготовки руководящих кадров, так как в настоящее время потребность в специалистах, обладающих современными глубокими знаниями в области управления персоналом, особенно велика в системе управления отечественной экономикой и, в первую очередь, в организациях основного звена, где происходят существенные изменения в управлении организацией в целом и системе управления персоналом в особенности. А основную нагрузку в реализации этих изменений несут специалисты по управлению персоналом, поэтому именно от того, насколько полно и прочно они будут вооружены такими знаниями и, главное, насколько умело, эффективно они смогут применять их на практике, зависит то, как организации адаптируются (уже сегодня) к условиям и требованиям рынка и как они достигают поставленные перед собой цели.

управление начальник профессиональный руководство

1. Основные требования к хорошему руководителю

Какой руководитель считается хорошим? Какими он должен обладать качествами? По этим вопросам уже в течение многих лет составлялись разной величины перечни, в которых давалась весьма подробная картина требований, выдвигаемых перед руководителем. Чтобы понять всё это, необходимо выявить список черт присущих преуспевающему руководителю.

Этот список не является полным, и к нему не следует относиться слишком буквально. Он предназначен главным образом для лиц, работающих на руководящих постах и желающих провести самооценку своей деятельности. Список можно также взять за основу при проведении совместной дискуссии руководства и персонала о том, в какой мере приводимые в нем качества необходимы и обладают ли ими данные руководители. Проведение такой дискуссии по понятным причинам -- дело очень трудное, но весьма полезное в плане совершенствования работы руководителя. Эффективный руководитель должен обладать следующими качествами [1]:

· Положительно относится к новшествам и активно поощряет руководимую им организацию к проведению преобразований и к совершенствованию, ставя соответствующие цели и задачи;

· Заботится о том, чтобы руководимая им организация использовала все новейшие достижения в своей области;

· Поощряет персонал к откровенности и ратует за проведение эффективных групповых дискуссий;

· Дает четкие задания: что делать, когда и как;

· Поощряет персонал за хорошую работу и критикует только тогда, когда это действительно необходимо;

· Всегда оказывает помощь, когда в ней нуждаются;

· Придерживается своей целенаправленной линии даже в кризисных ситуациях, не бросается из одной крайности в другую;

· Неукоснительно соблюдает правила, принятые организацией;

· Принимает решения и действует;

· Требователен к себе и другим, не обрушивается на работников без достаточных на то оснований и критикует конструктивно, с целью улучшения работы;

· Поощряет персонал к высказыванию своего мнения и стремится использовать его для эффективного сотрудничества;

· Не боится риска;

· Умеет хорошо и активно слушать;

· Определяет проблемы, связанные с использованием времени в организации, располагает их в порядке важности и принимает целенаправленные меры к их решению;

· Не переносит дела, а решает их вовремя, устанавливая для себя жесткие нормы времени;

· Не стремится во всем к совершенству;

· Человечен.

2. Профессиональная диагностика деловых и личностных качеств руководящих кадров

Эффективное управление персоналом и развитие организации во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Проверить квалифицированность руководящих кадров помогает профессиональная диагностика. Профессиональная диагностика представляет собой систему процедур, помогающую руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле свои профессиональные качества и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении.

Профессиональную диагностику нельзя свести к совокупности недостающих знаний, ибо проблема заключается в том, что знания не механически переходят в деятельность и не механически усваиваются. Вот почему описываемая ниже система процедур профессиональной диагностики исследует не только взятые сами по себе качества руководителя как личности, но и как профессионала по управлению во взаимодействии с другими людьми, и в том числе с другими руководителями.

Статика и динамика, потенциал и механизм (способность самореализации) -- вот те две взаимосвязанные и взаимообусловленные составные части облика руководителя, его мышление и поведение, которые составляют предмет исследования для профессиональной диагностики. Если потенциал (статика) исследуется с помощью индивидуальных тестов, то способность к самореализации (динамика) -- игровыми методами, предполагающими возможность проявить себя в действии -- в умении оценить ситуацию, выявить проблему, поставить цель, привлечь к этому внимание других, убедить их, повести за собой, организовать на решение проблемы и достижение поставленной цели, выйти с честью из конфликта и помочь другим, не подавляя их инициативу, умело использовать идеи, заинтересовать и вдохновить на совместную деятельность и во многом другом, чем должен обладать руководитель в своей деятельности [4].

Диагностическая система (ДС) может быть использована следующим образом:

· для оценки руководителя в процессе конкурсного отбора руководителей, желающих пройти курс обучения;

· как средство выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;

· с целью анализа результатов обучения и получения информации для оценки эффективности этого процесса;

· в качестве средства для получения комплекса данных с профессиональных и личностных качествах руководителей в целях их аттестации.

Диагностическая система включает следующие блоки (модули):

A: Три «С»: самоопределение, самопредставление и самопредъявление.

B: Диагностическая игра (по выбору).

C: Тест «Стиль руководства» и саморефлексия его результатов.

D: Профессиональная диагностика.

E: Контроль знаний: правовых, экономических, управленческих.

F: Исследование интеллекта (три теста).

G: Самовыражение и самоутверждение.

Н: Выбор партнеров и лидера.

К: Собеседование в экспертной комиссии.

Диагностический процесс начинается с того, что все участники садятся полукругом, в центре которого располагается ведущий. Участники должны иметь визитки, которые используются не только по прямому назначению, но и как средство исполнения ряда процедур.

Зал, где проводится диагностирование, должен быть оснащен тремя-четырьмя экранами для плакатов, таблиц и схем, двумя проекторами, телевизионной техникой для видеозаписи процесса, микрофонами для усиления и магнитной записи того, что говорится участниками во время исполнения процедур модулей А, В, С и D.

Весь процесс идет непрерывно, кроме перерыва на обед, и потому участники сами должны находить возможность (за счет пауз и личного времени) обеспечивать свое комфортное состояние.

Не допускаются наблюдатели, шумное общение во время исполнения тестовых процедур (модули С, Е и частично во время исполнения отдельных процедур модулей В и D), что относится и к членам команды.

Четкое исполнение процедур, выверенные и согласованные действия всех членов команды положительно влияют на эффект действия, настрой и поведение участников. Сочетание непринужденной атмосферы игрового поведения со строгим регламентом и правилами исполнения процедур помогают получить удовлетворение от этого процесса.

3. Тестирование на стиль руководства и уровень интеллекта

В начале профессиональной диагностики (модуль D диагностической системы) проводится психологическое тестирование «Стиль руководства». Руководителям предлагается ответить на 18 вопросов, высвеченных на экране, в течение 15 мин. После разъяснения они самостоятельно подсчитывают результаты тестирования.

Вопросы поставлены следующим образом: «Если бы я был руководителем некоторой группы, то...» Далее следуют некоторые утверждения типа: «Действовал бы как представитель этой группы» или «Предоставил бы членам коллектива полную свободу в выполнении работы» и т.п. На каждое из них даны пять альтернативных ответов: «Всегда», «Часто», «Иногда», «Редко», «Никогда». Слушатель должен выбрать один из них на каждое утверждение.

Результат тестирования представляет собой два числа. Первое показывает ориентацию данного руководителя на людей в процессе управления, второе -- ориентацию на производственные результаты. Результат слушателям предлагается записать в левом верхнем углу визитки.

На экране высвечивается график стиля руководства, где указаны всевозможные области попадания результатов слушателей: пять областей, характеризующихся различным стилем руководства -- от такого, где минимальных усилий предлагаемых для выполнения порученной работы, достаточно, чтобы остаться сотрудником организации, до такого, при котором работа выполняется людьми, увлеченными своим делом, их сотрудничество основано на общем понимании целей организации и осознании того, что достижение этих целей требует взаимодействия на базе доверия, уважения и ответственности.

В последующем эти два числа на визитке будут играть существенную роль при выборе неформального лидера в группах. Слушателям предлагается самим решить, исходя из каких критериев выбирать лидера: ориентированного в первую очередь на людей, а потом на производственные результаты или того, кто поступает противоположным образом.

Процедура объединения результатов психологического тестирования проводится после представления слушателей с целью их предварительного ознакомления друг с другом.

Тест на интеллект состоит из набора знаний, направленных на исследование таких составляющих вербального и невербального интеллекта, как комбинированное мышление, математические способности, логические способности. Причем при адаптации теста к нашим условиям авторы оставили без изменения задания на комбинаторское мышление, ряды чисел. Остальные субтесты были изменены на более понятные отечественным кандидатам. Ориентация субтестов почти полностью оставлена [2].

Эти данные тесно коррелируют с поведенческими особенностями кандидатов. Следует заметить, что, например, слабо развитая математическая способность прямо не связана с ярко выраженными поведенческими особенностями -- коммуникативными, экспрессивными и т.п. Однако она связана с такими аспектами поведения руководителя, как умение считать доходы и расходы, оценивать эффективность и выгоду того или иного варианта развития производства, оперировать статистической информацией и делать несложные экономические выкладки, а также с такой особенностью, как умение предвидеть, что очень важно для руководителей в условиях рыночной экономики.

Более тесной зависимостью связаны показатели невербального интеллекта с поведенческими особенностями личности. Например, комбинаторное мышление тесно взаимосвязано с такими разноплановыми характеристиками личности, как коллективизм, творческая активность, способность брать на себя ответственность за нестандартное решение, индивидуальная рефлексия, социально-психологическая перцепция, социальная пластичность, эмоциональная устойчивость.

Оценка уровня интеллекта с помощью теста не связана напрямую с общим развитием уровня специалиста. Только наиболее низкие и наиболее высокие показатели могут коррелировать с поведением высокоразвитой или примитивной личности. В последнем случае поведение может носить импульсивный характер, оно детерминируется преимущественно неосознанной установкой практического поведения и осуществляется за счет неконструктивных реакций -- фиксаций, агрессии и т.п.

4. Оценка знаний руководящих кадров

Одним из важнейших пунктов подготовки профессиональных кадров, является оценка знаний руководителя. Система оценки знаний позволяет решать разнообразные задачи обучения, в том числе [4]:

· отбор слушателей для подготовки резерва, целевая подготовка хозяйственных руководителей;

· дифференциация и индивидуализация обучения в зависимости от результатов тестового контроля, корректировка учебных программ;

· рациональное комплектование учебных групп;

· оптимизация планирования, организация и управление учебным процессом;

· аттестация слушателей;

· усиление персональной ответственности слушателей за результаты обучения.

Таким образом, на систему оценки знаний возлагаются следующие функции:

· диагностическая -- определить уровень знаний слушателей на входе (перед началом обучения);

· оценочная -- оценить уровень усвоения и качество обучения;

· коммуникативная -- установить обратную связь между преподавателем и слушателями с целью выработки корректирующих воздействий на учебный процесс;

· оптимизирующая -- управлять учебным процессом на основе полученной информации и степени подготовленности слушателей и усвоении ими изучаемого материала;

· мотивирующая -- стимулировать изучение слушателями учебных дисциплин.

Организация учебного процесса в системе повышения квалификации должна предусматривать контроль всех элементов процесса формирования руководителей нового типа.

Для общего определения эффективности учебного процесса необходимы четыре вида оценки по соответствующим аспектам обучения:

· объема знаний, умений и навыков, приобретенных слушателями в результате обучения;

· поведения слушателей на работе, т.е. о том, насколько приобретенные знания и умения применяются слушателями при возврате к своим рабочим функциям;

· функционирования предприятия, дающая информацию о том, насколько изменение поведения слушателя воздействует на результаты функционирования предприятий, а также влияет на поведение окружающих его работников;

· реакции (мнений) слушателей на процесс обучения.

При этом нужную информацию о реакции слушателей и ходе процесса обучения можно получить непосредственно от слушателей в рамках учебного процесса путем использования в обучении научно обоснованной системы оценки знаний слушателей. Основным назначением такой системы является сбор информации о том, насколько увеличился объем знаний, умений и навыков слушателей в результате прохождения курса обучения.

Создание специальной системы оценки знаний и учебного процесса позволило выявить результаты реализации различных программ обучения. Являясь элементом обратной связи, она позволяет определить рассогласование между планируемым и действительным состоянием обучения, собрать необходимую информацию для анализа и оценки эффективности учебного процесса.

Система оценки основывается на следующих уровнях знаний, умений и навыков:

· уровень понимания -- обучаемый воспринимает смысл основных терминов и понятий области знаний и способен приступить к более глубокому усвоению предмета;

· уровень осмысления -- обучаемый видит взаимосвязь между отдельными терминами и понятиями, понимает суть предмета;

· уровень воспроизведения -- репродуктивные действия путем самостоятельного воспроизведения и применения ранее по лученных знаний, т.е. обучаемый может применять знания и умения при решении типовых задач, проблемных ситуаций;

· уровень применения -- продуктивное действие, при котором обучаемые, используя приобретенные знания, умения и навыки, добывают субъективно новое до выполнения определенного действия при решении задач в нетиповых ситуациях;

· уровень трансформации -- творческое действие, в процессе которого обучаемый накапливает новую информацию, вырабатывает новые правила действия при решении любого рода задач.

Оценка знаний, умений и навыков на каждом из перечисленных уровней требует специальных методик. Умение всегда исходит из знаний, опирается на них и, по существу, умение -- это знание в действии. Навык -- это действие, отдельные компоненты которого в результате упражнений, соответствующих знаний, используются «автоматически» [3].

Умения и навыки являются производными и зависимыми от соответствующих знаний. Поэтому в первую очередь следует оценивать знания, приобретаемые на уровнях понимания и осмысления. Говоря об уровнях воспроизведения, применения и трансформации, мы имеем в виду умения и навыки применения полученных знаний, для оценки которых необходимо создание специальных условий. Предполагается, что такие условия можно создать в некоторых деловых играх, в процессе анализа проблемных ситуации и т.д.

Для оценки процесса обучения необходимо располагать информацией о начальном (до прохождения обучения) и о конечном (после прохождения обучения) объеме знаний слушателей. Следовательно, необходимо получить информацию «на входе» (входной контроль знаний слушателей) и на «выходе» (выходной контроль). По этой причине созданная для оценки процесса обучения система получила название системы входного-выходного контроля знаний слушателей (система ВВК).

При длительных сроках обучения необходимым элементом учебного процесса становится промежуточный контроль знаний, проводимый по завершению локального этапа обучения, особенно существенный для проверки усвоения знаний слушателями очно-заочной формы обучения.

Назначение системы контроля знаний -- это получение информации об объеме знаний слушателей, приобретенном в рамках программ обучения, которое преследует три цели:

· предупреждение, выявление и устранение недостатков в работе учебных подразделений;

· совершенствование организационных и методических разработок, направленных на повышение качества преподавания;

· учет индивидуальных знаний и потребностей слушателей при организации учебного процесса.

Система входного-выходного контроля знаний руководителей, в том числе слушателей, позволяет выполнить следующие функции:

· проводить сбор информации о знаниях слушателей на уровнях понимания и осмысления;

· подбирать удобную для этой цели методику сбора информации;

· обеспечивать проведение опроса слушателей;

· фиксировать ответы слушателей на каждый вопрос;

· фиксировать время, затрачиваемое на обдумывание вопросов;

· хранить нужную информацию;

· обеспечивать удобный доступ к информации;

· проводить обработку полученной информации с целью оценки процесса обучения;

· подготавливать специальные формы и таблицы для передачи информации подразделениям, обеспечивающим учебный процесс.

Процедуры фиксации знаний могут проводиться как в индивидуальном режиме на персональных ЭВМ, так и в групповом -- фронтальным способом с использованием слайдов и шрайб-проектора. Но в том и другом случае обработка полученных результатов производится на персональном компьютере. Для этого имеется специальное программное обеспечение.

В результате обработки и анализа данных выдаются следующие виды информации:

· гистограммы уровня знаний по экономике и управлению, включая правовой минимум;

· группировочные таблицы зависимости уровня знаний от параметров опрошенных руководителей, таких, как возраст, стаж работы, базовое образование, отношение к народнохозяйственным комплексам или виду деятельности.

Заключение

Профессиональная диагностика и оценка руководителя представляют важное звено в развитии организации, предпосылкой которого является развитие профессиональных и личностных качеств руководителей, обеспечивающих своей деятельностью этот процесс.

Необходимым качеством для хорошего руководителя является лидерство (это способность оказывать эффективное влияние на людей), но хотя оно и является необходимым условием эффективного управления, одного его не достаточно для достижения такой цели. Без правильного понимания целей развития, экономической и управленческой компетенции, способности самому принимать решения и организовать систему принятия решений всеми подчиненными руководителями как единой команды лидерство может оказаться не столько инструментом, сколько помехой эффективного управления.

Поэтому профессиональная диагностика служит тем важным профессиональным инструментом, которое помогает руководителю увидеть (как в зеркале) себя и других с точки зрения соответствия требованиям, вытекающим из целей развития в условиях конкретной социально-экономической обстановки.

Список использованной литературы

1. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород. НИМБ, 2003.

2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебник. - М.: Новое издание, 2005.

3. Федорова Н.В.Управление персоналом организации: Учебник.-- М.: КНОРУС, 2005.

4. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учебник. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

5. Шаталова Н.И. Управление персоналом на производстве: учебник. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Размещено на Allbest.ru