Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно - целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называется - органиграммами.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений [3].

1.3 Методы проектирования структур

2.1 Характеристика предприятия ООО «СТК-ЛК»

В курсовой работе показана организация и совершенствование структуры управления на основе хозяйственной деятельности ООО «СТК-ЛК», учредителем которого являются физические лица. Правовое положение предприятия определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» (№ 14 - ФЗ от 8.02.98г.), прочими законами РФ, а также Уставом предприятия. Предприятие является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, расчетные, валютный и др. банковские счета, а также штамп бланки со своим наименованием, собственную эмблему. ООО «СТК-ЛК» предоставляет услуги складского хранения.

ООО «СТК-ЛК» располагается по адресу: г. Красноярск, Северное шоссе, 17.

Предприятие оснащено различного вида транспортом, и другими механизмами. К объектам анализа относится техническая оснащенность предприятия, использование оборудования и механизмов по времени, местам и местам работы.

За короткий срок компания зарекомендовала себя как надежный партнер, деятельность которого направлена на максимальное удовлетворение потребностей клиента посредством расширения спектра логистических услуг и улучшения их качества.

Первый в г. Красноярске высотный складской терминал класса «А» позволяет оказывать полный комплекс складских услуг по ответственному хранению и обработке грузов в рамках деятельности 3PL-оператора (Third Party Logistics - термин, означающий деятельность логистического посредника - (буквально третью сторону) между поставщиком и потребителем товара.

Логистическая структура терминала позволяет работать в круглосуточном режиме и обеспечивать своевременный прием, обработку и выдачу грузов. На терминале ведется паллетная, коробочная и штучная обработка товара.

Складские помещения оснащены высококлассным стеллажным и грузоподъемным оборудованием, автоматизированной системой складского учета, большим количеством ворот, оборудованных занавесочными докшелтерами и площадками для выравнивания перепада высот - доклевеллерами. Собственная котельная, дизельная электростанция и система вентиляции позволяют поддерживать постоянный температурный режим и гарантировать бесперебойную работу всех складских систем. Даже в зимнее время на складе поддерживается температура в диапазоне +15°С (± 3°С).

Автоматизированная система управления складом (WMS-система) настроена на работу с большим ассортиментом товара с возможностью контроля различных партионных признаков, таких как срок годности, дата изготовления, дата поступления и позволяет в режиме реального времени обрабатывать информацию по хранению и перемещению грузов, а также импортировать/экспортировать данные из системы учета клиента в систему управления складом. Максимальная автоматизация всех процессов практически исключает ошибки по вине персонала.

Основная задача компании - удовлетворение потребностей клиентов и предложение качественных услуг в сфере складской логистики, предоставление большого выбора дополнительных услуг, обеспечивая при этом высокий уровень сервиса, надежность, точность, безопасность, индивидуальный подход к каждому клиенту.

Перечень услуг компании:

1. Ответственное хранение - это услуга по хранению груза с полной ответственностью за его сохранность.

В настоящее время услуга ответственного хранения пользуется большим спросом благодаря ряду преимуществ:

· пропадает необходимость в денежных затратах на организацию своего склада, не требуется оплачивать аренду помещения, закупать стеллажное и погрузочно-разгрузочное оборудование и организовывать его ремонт и обслуживание;

· пропадает необходимость затрат на организацию системы охраны склада и обслуживания складской территории;

· риск пропажи или порчи товара перекладывается на компанию, предоставляющую услуги ответственного хранения вашего товара;

· ответственное хранение на современном складе обеспечивает товарооборот точно в срок с минимальным Вашим участием.

На нашем складском комплексе организовано адресное хранение товара с ведением базы данных в WMS-системе, штрих-кодированием грузов и использованием радиотерминалов.

2. Основные виды хранения товара:

· Стеллажное хранение товаров. Основная складская единица хранения - EUR паллета 800х1200 мм, вес брутто до 1000 кг. Ярусность - 6 ярусов. Высота складирования груза - до 1 700 мм.

· Стеллажное оборудование поставлено и смонтировано компанией «SOLOS».Продукция компании прошла сертификацию и имеет сертификат соответствия Госстроя РФ за № 0592909 от 11.04.2006 г.

· Напольное хранение товаров. Основные складские единицы хранения - EUR паллета 800х1200 мм, FIN паллета 1000х1200 мм.

· Хранение негабаритных грузов. Негабаритный груз - груз, размеры которого превышают 1200х800х1700 мм (длина/ширина/высота)

· Хранение нескольких наименований товаров на одной паллете (до 4-х наименований)

3. Погрузо-разгрузочные работы

· Разгрузка транспорта компании-перевозчика. Развитая транспортная структура терминала позволяет принимать грузы, поступающие различными видами транспорта, в том числе: вагонами, контейнерами, фурами.

· Отгрузка товара компании-перевозчику. Производим отгрузку товара по заявкам клиентов в любые виды транспорта - вагоны, контейнера, большегрузный транспорт, малотоннажный транспорт.

· Кросс-докинг. Операции по приемке и отправке товара фактически без его размещения в зоне хранения.

Исходя из габаритов и весовых характеристик обрабатываемых грузов, а также геометрических характеристик и компоновки складских зон используется различная подъёмно-погрузочная и транспортировочная техника ведущих мировых производителей:

· Электрические высотные складские штабелеры типа Рич Трак с высотой подъёма 10 500 мм; предназначены для работы в основном в зоне хранения склада (ярусы с 1-го по 6-й), базовая грузоподъемность 1600 кг;

· Электрические трехопорные вилочные погрузчики с высотой подъёма 4300 мм, предназначены для разгрузки внутри еврофур и работы на складе (до 3-го яруса), базовая грузоподъемность 1600 кг;

· Газовые вилочные погрузчики с высотой подъема 3900 мм, предназначены исключительно для разгрузки вагонов и работы внутри склада в зоне приемки, базовая грузоподъемность 1500 кг и 3000 кг;

· Электрические перевозчиик поддонов (с откидной платформой оператора), предназначены для внутренних транспортных работ (в основном для быстрого перемещения подборщиков заказов с собранными деталями между зонами отбора склада и участками комплектации заказов), базовая грузоподъемность 1200 кг;

· Гидравлические тележки, предназначены для всех транспортных работ, выполняемых человеком (подбор заказов, межзонная транспортировка, технологическое перемещение паллет в процессе приемки, комплектации, отгрузки), базовая грузоподъемность 2300 кг.

4. Различные виды обработки товара

· Разбраковка, идентификация, формирование складских грузов и приемка товара.

· Обмер, взвешивание товара.

· Размещение товара на хранение (в соответствии с требованиями, предъявляемыми клиентом склада).

· Подбор товара по заявкам клиентов и формирование заказов на отгрузку с учётом различных критериев.

· Расформирование заказов по требованию клиента и размещение подобранных единиц товара в зону хранения.

· Маркировка и стикерование.

· Упаковка и переупаковка.

· Работа с браком.

· Сортировка коробочная и штучная с полной или частичной проверкой внутренних вложений и сверкой партионных признаков.

· Паллетирование.

· Инвентаризация товаров (полная или выборочная)

5. Оформление отгрузочной документации

Предоставление полного пакета отгрузочных документов в соответствии с законодательством РФ и требованиями клиентов

6. Предоставление отчетов

· Обмен складскими отчетами в электронном формате.

· Предоставление различных видов отчетов по складским остаткам товара, движению товара за любой период времени.

· Разработка и предоставление дополнительных видов отчетов по требованию клиентов.

Ассортимент ООО «СТК-ЛК» очень узкий. Эта компания занимается только услугами складского хранения, и поэтому они занимают слабую долю рынка. У их конкурентов намного шире спектр предоставляемых услуг, больше клиентов и больше возможностей. Но с другой точки зрения, услуги предоставляемые «СТК-ЛК» очень надежные и качественные, и их деятельность направлена на определенных круг клиентов.

За это время клиентами и партнерами «СТК-ЛК» стали многие компании Красноярского края. (Таблица 1).

Таблица 1. Клиенты и партнеры ООО «СТК-ЛК»

2.2 Организационная структура предприятия ООО «СТК-ЛК»

Все вопросы решаются коллегиально. Каждый может высказать свое мнение и его мнение будет интересно всем. Поэтому каждый чувствует себя личностью. У специалистов компании есть возможности для профессионального роста. Но он зависит от личных качеств, инициативы.

Общее число работников компании составляет 128 человек. Структура данной организации является линейно-функциональной (рисунок 1). Данная структура наиболее распространена в настоящее время. Она удачно сочетает линейные подразделения, выполняющие весь объем производственной деятельности (предоставление складских помещений), с отделам реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (бухгалтерия, отдел сбыта).

Основным достоинством структуры в данной компании является: освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных задач, повышение контроля над линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

Рисунок 1. Организационная структура ООО «СТК-ЛК»

У каждого из сотрудников организации имеются свои обязанности и функции, которые должны быть выполнены для повышения эффективности деятельности компании. Правильно подобранный персонал имеет не последнее место при работе фирмы. В компании нет специалиста, занимающегося подбором персонала. Эту функцию осуществляет менеджер по работе с клиентами, так как организация небольшая, то вопросы с подбором кадров возникают не часто. За этот период работы предприятия коллектив обновлялся несколько раз. В данной компании у каждого из сотрудников имеются определенные функции, которые необходимо выполнять для достижения целей организации.

Коммерческий директор подчиняется директору и занимается вопросами, относительно складского комплекса, предоставления тарифов и заключения договоров. Директору подчиняются управляющие отделы, которым в свою очередь подчиняются второстепенные рабочие.

Основная команда сформировалась при создании компании. Набор в компанию осуществляется на конкурсной основе с обязательным приложением рекомендаций. На сегодняшний день существует два варианта подготовки специалистов в «СТК-ЛК»: первый - это переквалифицировать успешных специалистов, работающих в других областях. Сейчас штат в страховых компаниях в большинстве представлен именно такими специалистами. Другой вариант - присматриваться к студентам, обучающимся специализации «менеджеры и логисты». Этот метод более длителен, но и более эффективен. Специалисты компании читают курсы, проводят семинары, ведут дипломы и берут под свое крыло практикантов.

2.3 Результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «СТК-ЛК»

Предприятие в целом осуществляет успешную экономическую деятельность. Предприятие приносит владельцам прибыль, которая выражается выплатой дивидендов. За последнее время в логистике было принято несколько достаточно значимых и благоприятных для хозяйственной деятельности решений.

Во-первых, был открыт новый склад класса. Перед принятием этого решения был сделан прогноз, который показал, что склад должен оказаться рентабельным. Были выявлены предполагаемые клиенты. В практике их оказалось достаточно много.

Во-вторых, объекты социально-культурной сферы были переданы в муниципальный баланс. Это позволило освободить большое количество средств, и использовать их на нужды предприятия.

Кроме того, на Собрании учредителей директором предприятия были подняты следующие вопросы:

- отказ от нерентабельных подразделений;

- Выделение отдела маркетинга из Отдела маркетинга и сбыта в самостоятельное подразделение;

- повышение внимания к качеству услуг, сертификация системы качества, что позволит выйти на новый уровень работы с отечественными и зарубежными партнерами.

Таким образом, предприятие закладывает основы будущего процветания.

На предприятии заметен значительный рост выручки от реализации: за 2008 год он составил 125,41%, за 2009 год - 183,99%, что обусловлено ростом цен на выпускаемую продукцию и также увеличением объема производства за. Если в 2007 году доля себестоимости в выручке от реализации занимала 71,1%, в 2008 - 75,6%, то в 2009 году показатель увеличивается до 80,9%, что связано с удорожанием стоимости топлива в связи с общемировым ростом цен на нефтепродукты.

Вследствие этого происходит снижение рентабельности и как результат прибыли. Наглядно видно, что темп роста чистой прибыли меньше темпа роста выручки, а темп роста прибыли от реализации в 2008 году имеет значение 96,24%, то есть прибыль от реализации снижается не только более быстрыми темпами по сравнению с выручкой, но и в абсолютных величинах.

На предприятии заметен рост операционных доходов: в 2008 году в 2,05 раза и в 2009 году в 6,59 раза, что связано с увеличением доходов по статьям: реализация основных фондов и прочих материальных активов, положительные курсовые разницы, суммы за аренду. Данные свидетельствуют о сокращении операционных расходов (отмена налога на милицию, снижение налога на имущество (за счет изменения законодательства), отрицательные курсовые разницы, расходы от реализации прочих материальных активов, убытки от ликвидации основных средств) за 2008 год и увеличении в 5,28 раза в 2009 году. Благодаря положительным явлениям в финансовой деятельности прибыль от финансово-хозяйственной деятельности увеличивается и в 2009 году по сравнению с 2008 годом, тогда как прибыль от реализации уменьшалась.

Происходит увеличение внереализационных доходов менее быстрыми темпами по сравнению с внереализационными расходами в 2009 году, что отражается на размерах балансовой прибыли, которая начинает уменьшаться в абсолютных показателях на 262 тыс. р.

В 20079году относительно внереализационных операций существует обратная тенденция: рост более быстрыми темпами внереализационных доходов, чем расходов, вследствие чего балансовая прибыль увеличивается на 52,98%. Положительная тенденция (балансовая прибыль растет более быстрыми темпами, чем прибыль от финансово-хозяйственной деятельности) объясняется уже сбалансировавшейся ситуацией в российской экономике и началом экономического роста, увеличением возмещенной дебиторской задолженности, которая была востребована и отнесена на внереализационные доходы.

Уменьшение налога на прибыль в 2008 году на 44% может быть обусловлено снижением ставки налога на прибыль, так как, если не учитывать корректировку налога на прибыль и для расчета налога взять в качестве налогооблагаемой базы балансовую прибыль, то в 2007 году налог на прибыль в размере 1975 руб. составляет 30% от балансовой прибыли, в 2008 году - 17%, а в 2009 году - 16%.

Чистая прибыль на предприятии ежегодно увеличивается: за 2008 год возросла на 12,8%, за 2009 год - на 54,8%. И в 2008 и в 2009 году наблюдается благоприятная тенденция, так как темп роста чистой прибыли больше темпа роста балансовой прибыли.

Таким образом, представленные данные еще раз свидетельствуют об успешной хозяйственной деятельности предприятия, что свидетельствует о высоком уровне менеджмента предприятия.

3. Инновации в организационной структуре предприятия ООО «СТК-ЛК»

3.1 Оценка необходимости корректировки организационных структур

В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные мероприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

1. Наиболее распространённой причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов.

На рассматриваемом предприятии нет проблем с неудовлетворительной финансовой и производственной деятельностью. Предприятие наращивает производство и осваивает новые рынки сбыта.

2. На предприятии начиная с середины 2009 года наблюдается перегрузка высшего руководства в части управления сбытом, маркетингом и вопросами складирования (вопросами занимается Коммерческий директор).

Данная проблема еще более накаляется в связи со сменой владельцев предприятия и проходящему на предприятии процесса кадровых перестановок.

В настоящее время проводятся мероприятия по изменению методов и процедур управления. Если проводимые меры по изменению структуры управления не позволят уменьшить нагрузку, не приведут к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи станет перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации. Как вариант на предприятии рассматривается введение должности заместителя генерального директора по маркетингу и выделения отдела маркетинга в самостоятельное подразделение, который примет на себя не только вопросы информационного обеспечения клиентов, рекламы, но и подготовки персонала и управление коммуникациями.

3. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители на предприятии продолжают уделять основное время оперативным вопросам, выполняя одновременно функции общего руководства, закрепленной за ним области бизнеса и функции рядовых менеджеров, не требующих высшей ответственности.

Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу. Таким образом, в скором будущем в связи с ростом, предприятию возможно придется корректировать всю сложившуюся структуру управления.

4. В настоящее время на предприятии не наблюдается также разногласий по организационным вопросам. Взаимосвязь между подразделениями налажена в соответствии с положениями отделов и должностными инструкциями. Полная завершенность коммуникационной схемы предприятия наступит с выделением отдела маркетинга в самостоятельное подразделение.

Каждый руководитель предприятия знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония, строящаяся на основе управленческой культуры фирмы. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации.

3.2 Обоснование необходимости выделения отдела маркетинга на предприятии в самостоятельное подразделение

Сейчас служба маркетинга является как бы придатком коммерческой службы. А должно быть наоборот. И задача данной курсовой работы дать рекомендации по организации настоящего регулярного маркетинга на фирме, который обеспечит ей не только выживание, но и развитие, и превосходство над конкурентами. Задача управленческого аппарата предприятия - создать здоровую структуру организации, которая обеспечит движение в правильном направлении.

Ситуация с маркетингом на предприятии выглядит следующим образом. В отделе сбыта и маркетинга в настоящее время работает 7 человек (один начальник отдела и 5 специалистов по маркетингу и заместитель начальника отдела маркетинга).

Служба маркетинга функционирует на предприятии в условиях неопределенности, так как четко не распределено выполнение функций маркетинга на предприятии между подразделениями, отделами, не определены права и обязанности службы и т.д. Это ведет к возникновению трений между отделами, перекладыванию ответственности и работы с одного отдела на другой. Кроме того, я считаю, что существующая система соподчиненности как внутри, так и вне службы маркетинга крайне неэффективна. Все это ведет к снижению эффективности работы организации на конкурентном рынке.

Основными задачами отдела сбыта и маркетинга на предприятии являются:

- анализ и прогнозирование основных конъюктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта выпускаемой продукции: коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию и финансовое состояние потенциальных покупателей; реального платежеспособного спроса на выпускаемою продукцию и соотношения спроса и предложения на конкретные виды продукции; объемов поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции, ее преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия; наличия новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой продукции предприятием;

- исследование потребительских свойств выпускаемой продукции и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей;

- выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

- анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями;

- выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

- расчет емкости рынка для продукции предприятия;

- координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики;

- сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации по коньюктуре потенциальных рынков сбыта продукции предприятия; создание информационно-статистического банка данных по маркетингу, включая данные по заявке на поставку продукции, ее производству, наличию запасов, использование этих данных для ускорения сбыта продукции;

- определение географического размещения потенциальных потребителей;

- определение удельного веса продукции основных конкурентов в общем объеме сбыта на данном рынке;

- исследование структуры, состава и организации работ, сбытовой сети, обсуживающей данный рынок;

- организация обратной связи с потребителями: изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению выпускаемой продукции;

- анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемой им продукции;

- анализ сильных и слабых сторон конкурирующей продукции;

- разработка стратегии рекламы по каждому изделию и плана проведения рекламных мероприятий;

- организация рекламы при помощи средств массовой информации; организация и подготовка статей для журналов, газет, радио.

- осуществление прямой почтовой рекламы: плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, посылок с информационными материалами;

- организация выставок - продаж, выставок на предприятии;

- анализ действенности рекламы, ее влияния на сбыт продукции, информированности потребителей о продукции предприятия; разработка предложений по совершенствованию рекламы;

- методическое руководство дилерской службой в области сбыта;

- изучение передового опыта рекламы и стимулирование спроса в стране и за рубежом;

- анализ организации оптовой торговли, сбытовой сети, выбор наиболее оптимальных по длительности, стоимости, и технической оснащенности каналов реализации продукции предприятия, оценка эффективности работы сбытовой сети;

- анализ состояния реализации продукции предприятия, выявление продукции, не имеющей достаточного сбыта, определение причин этого;

- проведение сравнительного анализа издержек обращения, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов;

- формирование новых потребностей с целью расширения рынка и поиск новых форм применения выпускаемой продукции;

- разработка предложений и рекомендаций по изменению характеристик, выпускаемой продукции с целью улучшения ее потребительских свойств;

- участие совместно с экономическим и технологическим отделами в определении себестоимости новых изделий и разработка мероприятий по снижению себестоимости выпускаемой продукции;

- подготовка предложений и рекомендаций к плану производства продукции предприятия по номенклатуре и количеству, исходя из результатов конъюнктуры рынков и спроса на отдельные виды продукции;

- подготовка и заключение договоров с покупателями с учетом нормативных актов на поставку продукции;

- составление годовых, квартальных и внутримесячных планов поставок продукции в соответствии с договорами и контроль за их выполнением;

- организация и планирование отгрузки готовой продукции; принятие мер по восполнению цехами задолженности по поставке продукцию.

В настоящее время маркетологи не справляются с поставленными перед ними задачами, поэтому многие маркетинговые функции выполняются на уровне директора. Так, например, инициатива для проведения рекламных акций, довольно редко проводимых предприятием, исходит от высшего руководства. Происходит отвлечение работников предприятия от своих прямых обязанностей, в результате чего эффективность работы как по исполнению своих основных обязанностей, так и в области маркетинга является очень низкой. Предлагаемые изменения в организационной структуре управления (ОСУ) предприятия в области маркетинга в сущности просты. Необходимо сконцентрировать проведение всего комплекса маркетинга в одних руках, т.е. ввести должность зам. генерального директора по маркетингу, которому бы подчинялась служба маркетинга и частично коммерческая служба. Одновременно необходимо обеспечить, чтобы зам. генерального директора по маркетингу мог давать рекомендации другим подразделениям по осуществлению их функций. Эти рекомендации при согласовании с генеральным директором должны иметь обязательный характер.

Исходя из этого, схема управления маркетингом будет выглядеть следующим образом: инновация организационная структура

Рисунок 2 - Схема управления маркетингом

В бюро прогнозирования и планирования маркетинга входят специалисты по планированию и прогнозированию маркетинга.

Бюро изучения рынка и спроса включает следующих специалистов:

- Специалисты по экономической информации и по автоматизированной обработке информации;

- Специалисты анализа и прогнозирования спроса и сбыта.

Бюро рекламы включает специалиста по основным формам и средствам рекламы и по ассигнованиям на рекламу.

Группа сбыта включает специалиста по формированию портфеля заказов.

После проведения реорганизации необходимо закрепить по подразделениям выполнение маркетинговых функций и разграничить обязанности. Для этого мы должны откорректировать положение об отделе маркетинга, должностные инструкции для специалистов отдела маркетинга, а также и для самого вице-президента по маркетингу. Также должна быть сделана попытка разработать некоторую законодательную базу для функционирования маркетинга на предприятии. Имеется в виду форматы маркетинговых отчетов, форматы маркетинговых исследований, положения о рекламе и рекламном бюджете, о маркетинговых исследованиях и т.д. Эти документы очень облегчают жизнь специалистов, стандартизируют формы предоставляемой отчетности и указывают, кто, что и когда делает в фирме в рассматриваемой области.

Отдел конъюнктуры рынка спроса и рекламы продукции

1. Проведение маркетинговых исследований в следующих областях деятельности предприятия:

- отбор и разработка новых изделий;

- рекламная деятельность;

- сбыт и рынки.

2. Формирование рынков сбыта изделий, принятых к освоению, включая использование внешних компьютерных сетей.

3. Создание банков данных по следующим направлениям:

- потенциальные конкуренты и их товар;

- потребители;

- разработчики новых изделий и их новые разработки.

4. Рекламирование в печати, на телевидении, по почте, на выставках и ярмарках новых и выпускающихся изделий с целью формирования новых рынков и расширения имеющихся

5. Координация действий региональных представителей.

Бюро рекламы

1. Поддержание и развитие имиджа фирмы.

2. Организация всех видов рекламной деятельности: радио, телевидение, наглядная реклама, дизайн стендов и салонов, сувениров, целевая реклама по переписке, телефону, телефаксу.

Бюро изучения рынка сбыта и спроса.

1. На основе решений Совета Центра маркетинга оформление и выдача заданий конструкторскому отделу на разработку новых изделий, доработку выпускаемых товаров народного потребления и т.п.

2. Подготовка материалов руководству АО и на совет по маркетингу, поступающих от всех функциональных групп центра маркетинга.

3. Проведение маркетинговых исследований в следующих областях деятельности предприятия:

- отбор новых изделий;

- формирование новых рынков сбыта изделий основного производства через СМИ, участие в ярмарках, салонах.

4. Создание и отслеживание базы данных по применению изделий, основной техники и ее потребителям.

5. Анализ и выдача прогнозов выпуска изделий.

6. Координация действий региональных представителей.

Бюро прогнозирования и планирования маркетинга

1. Анализ рыночных цен на электротехническую продукцию России и других стран, отдельных регионов.

2. Контроль за отпускными ценами товаров народного потребления конкурирующих фирм.

3. Выдача рекомендаций по установлению цен на отгружаемую заводом продукцию.

4. Анализ отдельных потребительских функций, товаров и определения их ценности.

Эффективность управления маркетингом зависит, прежде всего, от эффективности планирования. Предприятие глубоко не разрабатывает стратегию, при планировании маркетинга не всегда используется комплексный подход. В то же время не всегда есть полноценная информационная база данных, доступная всем заинтересованным отделам предприятия, ввиду чего комплекс планирования не гибок и не может быть максимально эффективным.