Управление технологическим процессом в производстве

Размещено на http://www.allbest.ru

1

Содержание

1. Введение

2. Управление технологическим процессом в производстве

2.1 Современные подходы к управлению предприятием

2.2 Механизм управления предприятием

2.3 Организационная структура управления предприятием

2.4 Управления развития внутрифирменного управления

Заключение

1. Введение

Одним из важных понятий менеджмента предприятий стала неопределённость как постоянная изменчивость условий поведения, быстрая и гибкая переориентация производства и сбыта. Таким образом, динамика и разнообразие этих факторов, требований к деятельности предприятий на каждом этапе развития экономики проявляются интегрально и требуют построения системы управления, адекватной их действию. Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции (услуг), рост конкуренции заставляют предприятие по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления. Управленческая деятельность в современных условиях выступает как один из важнейших факторов функционирования предприятий и организаций. Перестройка внутреннего управления в последнее время стала сердцевиной реорганизации всего хозяйственного механизма предприятий.

Гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые нововведениями и рынком, в настоящее время становятся важнее, чем прямая экономия в области управленческих расходов. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической, инновационной и рыночной политики, стремление и нововведениям стали основополагающими идеями новой философии управления. В её основу положено признание социальной ответственности управляющих. Специалисты полагают, что каждое предприятие, вне зависимости от его масштабов, должно иметь определённые цели, которые оправдывают его существование в обществе.

Особое место управления в рыночной экономике обусловлено тем, что именно оно должно обеспечивать связанность, интеграцию экономических процессов на предприятии. Управление предприятием связывает воедино их внутренние ресурсы и внешнюю среду, наиболее существенными компонентами, которой являются государственное регулирование экономики, конкуренция, состояние социальной среды и др.; управление усиливает адаптивность, конкурентоспособность бизнеса.

2. Управление технологическим процессом в производстве

2.1 Современные подходы к управлению предприятием

Организационно-экономическая перестройка народного хозяйства в нашей стране сказывается на работе основного субъекта рыночной экономики - предприятия.

Процесс функционирования экономики становится более динамичным. Это объясняется характером воздействия на организацию и функционирования предприятия трёх основных групп факторов: технико-экономических, социально-экономических и региональных.

Воздействие технико-экономических факторов (внедрения новых машин, робототехники, ресурсосберегающих технологий, комплексной переработки сырья и т.п.), являясь основным источником роста производительности труда, приводит к необходимости быстрой схемы смен организации производства, формированию новых типов производственных организаций расширению хозяйственных и научно-технических связей. Социально-экономические факторы (ресурсный потенциал, методы управления, мотивация деятельности, квалификация работников и т.п.) определяют не только целесообразные формы организации производства, труда и управления, но и необходимость постоянного развития производственных отношений. Важное значение имеют реально воздействующие на производство региональные факторы, в том числе природно-климатические (при освоении новых территорий, реализации природоохранных мероприятий) и нормативные (местное законодательство, региональные системы налогообложения и др.). Они определяют необходимость развитие социальной и производственной инфраструктуры, изменений в системе оплаты труда, обеспечения равновесного природопользования.

В процессе функционирования предприятие концентрирует в себе все эти факторы. Вместе с тем каждая из перечисленных групп факторов обладает различной динамикой по отраслям и регионам и разнообразием воздействия на производство: постоянным появлением в структуре этих факторов новых элементов- знаний, видов продукции, потребителей, систем стимулирования, вновь осваиваемых регионов и т.д.

В то же время современное производство должно соответствовать повышенным требованиям к своим деятельности, что обусловлено рядом причин:

Необходимостью высокой гибкости производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг), поскольку жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объём выпуска разовых партий больше;

Сложной технологией, требующей совершенно новых форм контроля организации и разделения труда;

Серьёзной конкуренцией на рынке товаров (услуг), в корне изменившей отношение к качеству продукции, потребовавшей организовать послепродажное обслуживание и дополнительные услуги;

Резким изменением структуры издержек производства;

Необходимостью учёта неопределённости внешней среды;

Одним из важных понятий менеджмента предприятий стала неопределённость как постоянная изменчивость условий поведения, быстрая и гибкая переориентация производства и сбыта. Таким образом, динамика и разнообразие этих факторов, требований к деятельности предприятий на каждом этапе развития экономики проявляются интегрально и требуют построения системы управления, адекватной их действию. Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции (услуг), рост конкуренции заставляют предприятие по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления. Управленческая деятельность в современных условиях выступает как один из важнейших факторов функционирования предприятий и организаций. Перестройка внутреннего управления в последнее время стала сердцевиной реорганизации всего хозяйственного механизма предприятий.

Гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые нововведениями и рынком, в настоящее время становятся важнее, чем прямая экономия в области управленческих расходов. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической, инновационной и рыночной политики, стремление и нововведениям стали основополагающими идеями новой философии управления. В её основу положено признание социальной ответственности управляющих. Специалисты полагают, что каждое предприятие, вне зависимости от его масштабов, должно иметь определённые цели, которые оправдывают его существование в обществе.

Особое место управления в рыночной экономике обусловлено тем, что именно оно должно обеспечивать связанность, интеграцию экономических процессов на предприятии. Управление предприятием связывает воедино их внутренние ресурсы и внешнюю среду, наиболее существенными компонентами, которой являются государственное регулирование экономики, конкуренция, состояние социальной среды и др.; управление усиливает адаптивность, конкурентоспособность бизнеса.

Рыночные отношения предоставляют достаточные возможности для эффективного управления предприятиями, но реальное положение дел в экономике, спад промышленного производства, негативные изменения её структуры часто сводят на нет все усилия в области повышения качества управления предприятием. Однако и в этих трудных условиях идёт работа по совершенствованию управления предприятиями в целом и по отдельным его функциям.

Современная теория управления отражает объективные условия развития производительных сил и производственных отношений. Характерно, что само понятие «менеджмент» и сами менеджеры отчётливо выделились с отделением капитала-собственности от капитала-функции. Когда управленческий труд стал наёмным, появился кредит, и стало возможным широкое развитие предпринимательства.

Школы «рационального управления» и поведенческого, психологического направления, существовавшие долгое время параллельно, но при этом во многом противостоявшие друг другу, демонстрируют в настоящее время активные поиски путей интеграции. Жёсткое, строго формализованное стратегическое планирование трансформируется в концепцию стратегического управления, соответственно изменяются базовые принципы планирования и контроля, снижается численность занятых в различных службах предприятий. Упор на выработку чётких и неизменных контрольных показателей во внутрифирменном планировании, регулярное проведение финансового контроля и другой отчётности, т.е. все те элементы, которые ассоциируются с «жёстким» управлением, постепенно падают место методам «мягкого», гибкого управления (вовлечение персонала в дела предприятия на основе взаимного доверия, поощрению предприимчивости в процессе трудовой деятельности и др.).

Дополнение «жесткого» административного руководства элементами «мягкого» управления открывает значительные резервы повышения прибыльности предприятий. На практике между этими элементами устанавливается своеобразный баланс: на этапах формирования идеи нововведения, её разработки, сбыта и предоставления услуг потребителю доминируют поведенческие, гибкие подходы; при выполнении же руинных операций, прежде всего производственных, применяются в основном методы «жёсткого» управления, которые часто обогащаются приёмами из арсенала «мягких»методов.

Другим важным итогом последних лет оказалось вычленение проблем организационной культуры (культуры организации, в том числе предприятия) и инновационного менеджмента. В настоящее время многие американские и японские специалисты в области менеджмента склонны ставить организационную культуру по силе воздействия на людей вровень с управленческой структурой.

Анализ показал, что главный потенциал, и в то же время главная опасность для прогрессивных изменений, кроется в человеке, а точнее, в его сознании, в культуре, в том числе в культурных стереотипах поведения на предприятии.

Большое внимание в последние годы уделяется формированию инновационного менеджмента - созданию организационных и экономических условий для «выращивания» новшеств (технологической и коммерческой новизны), целенаправленному управлению процессом нововведений в фирме.

В 1990-е годы на первое место вышли разработки по роли лидерства в управлении предприятием (фирмой, корпорацией). Специалисты понимают, что в современных условиях руководитель- это хозяйственный лидер, способный объединить усилия персонала и поощрить инициативу, преодолевать издержки бюрократических механизмов и гибко реагировать на изменения внешних условий.

Таким образом, обобщая разработки в области менеджмента предприятия, можно сформулировать следующие принципиальные положения (основные характерные черты) современного управления.

Постепенный отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, согласно которому успех предприятия определяется прежде всего рациональной организацией производства, снижением издержек, развитием специализации, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. Выдвижение на первый план проблем гибкости и адаптируемости к постоянным изменениям внешней среды. Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с усложнением всей системы общественных отношений (экономических, политических, социальных), составляющих среду менеджмента на предприятии. Целесообразная, разумная интеграция методов «жёсткого» и «мягкого» типов управления в единую, адекватную условиям среды систему управления.

Рассмотрение предприятия как целостной системы, позволяющей исследование предприятия в единстве его составных частей, которые неразрывно связаны с внешней средой, причем границы предприятия с внешней средой проницаемые. Предприятие как система не самообеспечивается, а зависит в своей деятельности от энергии, информации и других ресурсов, поступающих извне.

Применение к управлению ситуационного подхода, согласно которому вся организация внутри предприятия есть реакция на различные воздействия извне. Главное -- это ситуации, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на работу предприятия в данный период времени.

Признание необходимости разработки и реализации системы стратегического управления предприятием. Суть ее состоит в том, что, с одной стороны, на предприятиях должно существовать четко выделенное и организованное так называемое стратегическое планирование. С другой стороны, структура управления предприятием, системы и механизмы взаимодействий его отдельных звеньев должны быть построены так, чтобы обеспечить выработку и гибкую реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции при и меняющихся условиях внешней среды и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы. Метод стратегического управлении сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации.

Поворот бизнеса к управлению организационной культурой как системой ценностей, разделяемых персоналом и связанных с конечными целями предприятия. Организационная культура предприятия включает и установление высоких стандартов деятельности и каждого работника, и обеспечение гибкого лидерства на личные контакты, создание атмосферы всеобщей вовлечённости в дела фирмы и др.

Признание определяющего значения для будущего предприятия формирования и функционирования инновационного менеджмента обеспечивающего восприимчивость предприятий ко всему новому, к достижениям научно-технической мысли. Основой инновационного менеджмента на предприятии являются создание соответствующего организационного климата, инициатива сотрудников, создание адекватных форм инновационной деятельности и ее стимулирование.

Осознание ведущей роли лидера в организации как носителя нового хозяйственного мышления, ориентированного на инновации и интеграцию усилий работников, на рациональный, оправ данный риск, на использование культурно-этических инструментов руководства.

Признание социальной ответственности управляющих как перед обществом в целом, так и перед отдельными людьми, работающими на предприятии. Предприятие- это прежде всего социальная система, эффективность которой зависит от главного ее ресурса- человека. Задача менеджера состоит в том, чтобы организовать эффективную совместную работу, в процессе которой каждый человек способен в максимальной степени раскрыть свой потенциал.

Практическое воплощение этих принципов управления весьма сложно и требует коренного пересмотра всей философии бизнеса, изменения психологии работников (в том числе самих менеджеров), повышения их квалификации. Несмотря на это, все больше предприятий пытается отойти от прежних командно-иерархических отношений и усилить позиции, лучше используя сильные стороны персонала. Одновременно меняются подходы к формированию стратегии развития предприятия и его целей, к построению структуры предприятия и менеджмента, к процессу разработки и принятия управленческих решений, к работе с персоналом и к оценке эффективности работы предприятия, его подразделений и работающих.

Традиционное предприятие является ответом на стандартную технологию и неменяющуюся внешнюю среду. Современное (или новое) предприятие -- это реакция на быстрые перемены, на не прерывно меняющиеся технологии и неопределенность внешней среды. Современный подход к предприятию представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывной адаптации к изменениям внешней среды.

Современная система управления должна быть простой и гип кой. Главным критерием ее построения является обеспечение конкурентоспособности и эффективности. Система управления долями отвечать следующим требованиям:

иметь минимально необходимое число уровней управления;

включать компактные подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

базироваться на гибких структурах, основанных на командах специалистов;

выпускать продукцию, ориентированную на конкурентный рынок;

* организация работы должна быть ориентирована на потребителя;

С этих позиций рассмотрим основные положения управления предприятием.

2.2 Механизм управления предприятием

С позиций менеджмента все предприятия имеют общую черту - все они являются организациями. Организация- это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Все сложные организации имеют общие для всех них характеристики, К ним относятся: ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное и вертикальное разделение труда, подразделение, необходимость управления. сущность и содержание процесса управления проявляются в его функциях. С этих позиций управление предприятием понимается как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей предприятия. Управление в современном мире выступает не только как составная часть совместного, комбинированного труда, но и как функция реализации собственности. В центре управления- люди (кадры специалистов), составляющие основу любого предприятия. С этих позиций управление- это и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведении людей, работающих на предприятии.

С позиции системного подхода к предприятию и управлению им все предприятия являются открытыми системами, т.е. характеризуются взаимодействием с внешней средой. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость ресурсов на входе и появляются многие возможные дополнительные результаты на выходе (прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж, рост предприятия.

Объектом управления на предприятии выступают несколько функциональных процессов: маркетинг, производство, финансы, персонал и др. На рис.1 представлено упрощенное изображение процесса управления организацией как открытой системой. Для практической деятельности в настоящее время большое значение имеют следующие элементы управления: стратегии, структуры, системы и процедуры работы, стиль, состав персонала, сумма навыков, совместно разделяемые ценности.



Рис. 1. Схема процесса управления предприятием

Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависят от выбранной стратегии развитии предприятия и стратегических типов управления. Под стратегией понимается определенное направление развития предприятия, ими достижения его целей.

К основным стратегиям развития предприятия относятся

стратегии:

концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта);

интегрированного роста (приобретение собственности; внутреннее расширение);

диверсифицированного роста (производство новых продуктов);

сокращения (целенаправленное и сбалансированное сокращение бизнеса в связи с изменениями на рынке, в целом в экономике и т.п.).

Основные стратегические типы управления предприятиями:

жесткое рационалистическое (директивное) управление;

управление по отклонениям от заданного состояния (процесса);

управление по целям, включающее простое целевое управление, программно-целевое управление, регламентное управление;

управление с упреждением (управление по слабым сигналам, базирующееся на использовании адаптивных алгоритмов управления, анализа и прогноза будущих событий);

управление по результатам (базируется на усилении функций координации и интеграции деятельности всех подразделений);

управление на базе потребностей и интересов, основанное на стимулировании (мотивации) деятельности;

управление на основе эффективной реализации корпоративной культуры и социальной ответственности;

управление, ориентированное на стратегию возможного, позволяет уменьшить фактор неопределенности (управление по «принципу Родена»).

Эти и ряд других типов управления предприятием должны реализоваться на базе современных информационных технологий.

Чтобы иметь возможность эффективно формулировать цели и достигать их, руководство выполняет комплекс функций. Важнейшие связующие функции любых систем управления -- выработка и принятие решений и обмен информацией (коммуникации), на основе которого руководитель получает данные, необходимые для принятая решений и доведения их до работников. К числу общих и носятся функции планирования (включая стратегическое планирование, текущее планирование реализации стратегий), организации (включая организацию и координацию сотрудников), мотивации сотрудников к эффективному действию и контролю (включая анализ деятельности предприятия).

Взаимодействие предприятия с внешней средой и его внутрифирменная деятельность могут происходить с использованием разумных типов менеджмента и определенных структур управления.

Внутренняя среда предприятия включает людей, технику, технологии, информацию, экономику, организационную структуру, составляющие и формируется в зависимости от его миссии, которые во многом определяются внешней средой. Внутреннюю среду предприятия можно рассматривать с точки зрения как статистики, выделяя состав ее элементов и структуру, так и динамики -- протекающих в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, которые обеспечивают процесс производства товаров и услуг и процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений. Деятельность предприятия охватывает также экономические, социальные, технологические, информационные и другие процессы.

Все внутриорганизационные процессы протекают в рамках организационной структуры, которая отражает внутреннее строение предприятия, сложившееся на нем разделение труда, связи и взаимодействие его подразделений. Организационная структура закрепляет задачи, функции, права и обязанности за каждым структурным подразделением. Существуют различные варианты построения предприятия -- от жесткого централизованного до гибкого, динамичного. От выбора типа организационной структуры, умелого проектирования и своевременного изменения во многом зависит эффективность деятельности предприятия в целом.

Организационные структуры, используемые при предпринимательском подходе, характеризуются гибкостью, небольшим числом иерархических уровней, децентрализацией, низкой степенью формализации.

Опыт ведущих предприятий показывает, что ключ к успешной деятельности предприятия -- это прежде всего четкая организации управления предприятием. Она характеризуется рядом причинно-следственных связей (рис.2).



Косвенная связь

Рис.2. Схема логической последовательности управления предприятий

Специалисты по менеджменту полагают, что наибольшего эффекта в работе предприятия способны добиться умелые, продуманные действия его руководителей. Квалифицированные действия руководства дают возможность направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую производственную ориентацию и возбудить мотивацию их действий, содействовать эффективной работе. В результате производственная деятельность коллектива приобретает нужную целеустремленность, организованность и продуктивность. Таким образом, успех приходит тогда, когда качественное руководство порождает активное поведение работников, а их взаимодействие проявляется в эффективной производственной деятельности.

В современном менеджменте принято различать три основных вида (направления) деятельности:

техническую деятельность по созданию и освоению, применению в производстве прогрессивных видов материалов, техники, технологии. Главное в этом виде деятельности -- умение генерировать техническую идею. Задача менеджера -- искать способных людей и обеспечивать им творческие условия (создавать инновационные группы, отделы, фирмы, венчурные отделения);

управленческую деятельность по координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов. В управленческой деятельности успех достигается в основном умением получать результат за счет усилий подчиненных (собственно менеджмент -- управление внутренними факторами производства);

управленческую деятельность по организации действий предприятия на рынке товаров и услуг (система стратегического управления и тактика деятельности предприятия на рынке). Она получила особое название -- маркетинговая управленческая деятельность (управление предприятием с учетом внешних факторов).

Маркетинг и менеджмент представляют собой две неразрывные * троны управления предприятием, при этом первый выступает в речи генератора идей, а второй призван обеспечить их достижение.

Рассмотрим содержание менеджмента предприятия и его основные задачи. Руководитель-менеджер должен:

I) знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью предприятия; регулярно проводить ретроспективный анализ, выявлять логику развития событий на предприятии и в среде, с которой приходится взаимодействовать; изучать потребителя; диагностировать внутренние проблемы производственного коллектива; прогнозировать действие внешних факторов;

намечать текущие и перспективные цели; держать текущие цели и задачи под постоянным контролем; вырабатывать стратегическую концепцию, разрабатывать конкурентоспособную стратегию действий, направленную на использование потенциальных возможностей коллектива; определять собственную социально-экономическую, производственную, предпринимательскую тактику;

организовывать, обеспечивать, объединять ресурсы и средства (работников, машины, материалы, финансы, информацию) для достижения целей; координировать производственные программы с позиций их общего ресурсного обеспечения; определять допустимые масштабы расходования ресурсов по сметам и балансам с использованием нормативной базы; уделять особое внимание контролю за ключевыми ресурсами;

создавать действенные исполнительские структуры; использовать программные управленческие структуры; сочетать децентрализацию с необходимой централизацией; в допустимых пределах делегировать полномочия по управлению; создавать временно или постоянно действующие специализированные структуры для реализации особо важных функций;

уметь выбирать людей, своевременно продвигать инициативных и способных специалистов; информировать коллективы о целях и задачах управления; обучать людей и развивать их способности, особое внимание уделяя талантам; уметь заинтересовать и заставить работать, избавляясь от заведомо ненужных и бесперспективных работников;

обеспечивать координацию и интеграцию деятельности всех подразделений и специалистов предприятия.

Эволюция систем внутрифирменного управления дает возможность понять, что сменившие друг друга системы рассчитывались на растущий уровень нестабильности (неопределенности), и в особенности на все большую непривычность (новизну) событий и все меньшую предсказуемость будущего.

В начале XX в. применяли два типа систем управления пред приятиями:

на основе контроля за исполнением (постфактум);

на основе экстраполяции прошлого.

К настоящему времени сложились следующие типы систем управления:

1) связанные с определением позиции (управление на основе предвидения изменений, когда стали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорялся, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя определить реакцию на них). Этот тип управления включает долгосрочное и стратегическое планирование и выбор стратегических позиций;

2) связанные со своевременной реакцией, дающие ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде (управление на основе гибких экстренных решений). Этот тип включает управление на основе ранжирования стратегических задач; по | сильным и слабым сигналам и в условиях стратегических неожиданностей.

Выбор сочетаний различных систем для конкретного пред приятия зависит от среды, в которой оно действует или собирается действовать. Выбор необходимой системы определения позиций зависит от новизны и сложности задач. Выбор системы своевременной реакции определяется темпом изменений и предсказуемостью задач.

Интеграция этих систем управления позволяет сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.

2.3 Организационная структура управления предприятием

Организационный механизм управления предприятием имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. В настоящее время в России и области организации менеджмента имеется особенно много проблем из-за особенностей современного состояния её переходной экономики.

Организационный механизм управления представляет систему управленческих действий, приёмов и процедур, направленных на реализацию функций предприятия, а также на теорию и практику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизационных принципов и решение организационных проблем. Он включает: проектирование, создание и совершенствование организационных структур, чёткое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, выполнение взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятия решений.

Особое значение здесь имеет характеристика ряда важнейших параметров системы управления, прежде всего вопросов формирования организационных структур.

Структура управления предприятием, или организационная структура управления, -- одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

Организационная структура управления определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями организационной структуры управления являются элементы (звенья), связи (отношения) и полномочия.

К элементам структуры относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость N них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движения управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность предприятия или ее структурных подразделений. Функциональные связи образуются по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Соответственно используется там понятие, как полномочия, т.е. право на принятие решений. Распределение полномочий делает структуру иерархической. Полномочия весьма различны. Они разделяются по функциям, по масштабам управления и по объему полномочной деятельности.

К структуре управления предъявляется множество требований, которые учитываются в принципах формирования организационных структур. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

Организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления. Эти полномочия определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями и, как правило, расширяются в направлении более высоких уровней управления.

Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде предприятия, и при ее построении необходимо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. На практике это означает, что попытки слепо копировать организационные структуры управления, успешно действующие на других предприятиях, обречены на провал, если условия работы различны.

В результате вертикального разделения труда образуются уровни управления -- те части предприятия, в рамках которых и в отношении которых могут приниматься самостоятельные решения их обязательного согласования с выше или ниже расположенными частями.

Число уровней управления определяется иерархией предприятия -- Фигурой власти. Число уровней управления на современных производственных предприятиях может достигать 12, а в непроизводственных-9.

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления руководителей традиционно делят на две категории: руководителей низового звена, или операционных управляющих; руководителей высшего звена.

Хронология организационных структур рассматривает следующие вид структур: традиционную (линейные, линейно-функциональна которые базируются на сочетании принципов линейной департаментизации), дивизиональную, матричную разновидности) и комбинированную.

Линейная структура управления наиболее приемлема для простых форм производства, поэтому исторически она возникла первой. Отличительными чертами этой структуры являются прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Отсюда- невозможность выполнения противоречивых заданий и распоряжений, полная ответственность руководителя за результаты работы, обеспечение принципа единоначалия. Но эта структура имеет ряд недостатков, основной из которых- необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями по всем направлениям деятельности, чтобы иметь возможность эффективно руководить организацией в условиях отсутствия специалистов по реализации отдельных функций управления.

Функциональная структура управления базируется на иных принципах, она возникла с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов. Функциональная структура не имеет недостатков линейной, здесь вопросы решаются более компетентно, от линейных руководителей не требуется глубоких знаний всех сторон управления производством. Крупный недостаток этой структуры- нарушение единства распорядительности и ответственности за работу.

Линейно-функциональная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают выполнять задачи организации. Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на ниже» стоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Внутри дивизиональной структуры управления деление предприятия на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг группам получателей или географическим регионам. Дивизиональная структура способствует устранению ряда проблем, возникавших в линейно-функциональной структуре. Она имеет преимущества в различных отраслях промышленности, в особенности там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в этой структуре по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход.

В целом дивизиональная структура организации позволяет ей продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление различными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям», развивая тем самым требуемые качества общего руководства.

Но внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию организационных конфликтов.

Матричная структура управления -- организация управления, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Это сложная структура, но эффективная. Она считается наиболее гибкой, так как быстро приспосабливается к изменениям во внешней среде.

В матричной структуре наряду с постоянными функциональными отделами образуются временные проектные группы для решения конкретных проблем. Члены проектных групп часто остаются в функциональных подразделений, что дает возможность легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому и его использовать.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки. Создание матричной организационной структуры управления предприятием считается целесообразным, если существует необходимость освоения ряда новых изделий в сжатые сроки, внедрения атипических новшеств и быстрого реагирования на конъюнкорные колебания рынка.

На практике различают структуры двух типов: и механистическую, характеризующуюся использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти на предприятии, централизацией принятия решений. Сюда можно отнести линейную, функциональную, линейно-функциональную, продуктовую, региональную, ориентированную на рынок; пиитическую, характеризующуюся умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью и структуры власти, участием в управлении низших уровней. К этому типу относятся проектные, матричные, программно-целевые структуры. Совершенствование организационной структуры -- естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий и организаций. Он обусловлен не только методическими рекомендациями, изложенными в экономической литературе, но и конкретной рыночной ситуацией, целями, ценностями, перспективами развития, а также опытом и знаниями руководителей. Практика изобилует комбинированными структурами, соединяющими в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур.

Факторы, оказывающие влияние на построение организационных структур управления, имеют ситуационный характер. Можно выделить следующие группы таких ситуационных факторов:

состояние внешней деловой среды, т.е. всего того, что окружает предприятие;

технология работы на предприятии;

стратегический выбор руководства предприятия в отношении его целей.

Все перечисленные факторы могут по отдельности или в комбинации влиять на решение по проектированию предприятия через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Организационная структура -- это и поведенческая система, люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов -- либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной систем управления.

Весь этот процесс можно проводить по трем крупным стадиям.

1. Формирование общей структурной схемы, которое во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики предприятия, а также направлений, но которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою структуру.

Регламентация организационной структуры. Предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

определение проектной численности подразделений;

распределение задач и работ между конкретными исполнителями;

установление ответственности за их выполнение;

разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Каждое предприятие создает собственную, специфическую структуру, учитывая такие факторы, как:

масштабы производства;

структуру и емкость занимаемого рынка;

особенности потребительского контингента;

свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;

тенденции и перспективы развития конкуренции.

В последние годы наблюдается активный процесс реорганизации управленческих структур как в крупных межотраслевых компаний, так и в средних организациях, функционирующих в отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, помощи подобную реорганизацию, являются:

коллективизация инновационных процессов в различных производственно-рыночной деятельности;

развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное использование творческой инициативы членов коллективов предприятий и организаций;

внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс;

усилие конкуренции.

Образование новой компании, полное или частичное преобразование деятельности хозяйствующих субъектов, реструктуризация предприятий, разработка и реализация инвестиционных проектов требуют предварительного проектирования с тем, чтобы был эффективный механизм управления предприятиями. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные «схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.

Организационное проектирование -- это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами предприятия (структурой, работниками, задачами, системами решений и поощрений, а также неформальной организацией и культурой) и ее стратегия, которые приводят к успеху. Процесс проектирования предприятия не является средством избрания единственного проекта либо однажды принятым решением. Предприятия постепенно изменяются, и их структуры должны изменяться вместе с ними. Некоторые изменения нарастают и происходят в течение сравнительно долгого времени; другие изменения происходят быстро, стремительно. К обоим типам изменений предприятие должно приспосабливать свою структуру, чтобы иметь возможность эффективно продолжать работу.

В ходе организационного проектирования применительно к то или иной компании принимаются решения по поводу разделение труда и специализации; департаментализации и кооперации; связи между подразделениями и координации, масштабов управляемости контроля. В результате проектирования устанавливаются: иерархия предприятия и его звенность; распределение полномочий и ответственности; централизация и децентрализация в управлении предприятием; дифференциация и интеграция элементов структур и функций. Перечисленные задачи не могут быть решены без учета всех внешних и внутренних условий функционирования предприятия в их развитии и изменении.

В настоящее время при формировании организационных структур управления в России считается целесообразным использовать четыре основных метода. Метод аналогии применяется при разработке на основе анализа передовых типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях. Экспертный метод основан на изучении предприятия, определении его наиболее существенных особенностей, «узких мест» в работе аппарата и разработке рекомендаций на основе мнений экспертов, а также па обобщении результатов передовой практики в области организации управления. Метод структуризации целей -- разработка системы целей предприятия и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Следовательно, структура базируется на основе системного подхода, анализа и обоснования вариантов ее построения и функционирования.

Актуален также метод организационного моделирования, в рамках которого осуществляется разработка формализованных математических, графических и машинных описаний распределения полномочий и ответственности на предприятии, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности вариантов организационных решений.

Быстрые изменения (динамизм) рыночной среды остро ставят

проблему выживания, устойчивости предприятия. В целях повышения стойкости предприятия неблагоприятной рыночной конъюнкции создаются новые организационные формы: холдинги (многофункциональные организации, уставный капитал которых составляют контрольные пакеты акций других предприятий) и финансовые промышленные группы (вертикально интегрированные технологические структуры).

На современном этапе идет формирование таких организационных структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления, соответствуют обстоятельствам и условиям, существующим на данном предприятии и его внешнем окружении. Можно выделить ряд особенностей, которые будут определять тип структуры, более или менее подходящие и для этого предприятия: тип изделий (или услуг), технологические процессы, диверсификация деятельности предприятия, его взаимодействие с внешней средой и др.

Современное информационное общество предъявляет новые требования к проектированию предприятия, которые выявили тенденцию к переходу от структур иерархического типа к ограничения обладающим гибкостью, адаптивностью, сокращенной иерархическим уровнем горизонтальной интеграции, самоорганизации персонала, инновационностью.

Среди новых типов предприятий, успешно действующих в инновационной среде, выделяются: эдхократические, многомерные, партисипативные, предприятия предпринимательского типа и ориентированные на рынок, а также новый тип структур -- сетевые.

Эдхократические предприятия характеризуются высокой степенью свободы в действиях работников, их компетентностью и умением самостоятельно решать возникающие проблемы.

К многомерным предприятиям относятся те, в которых подразделения (рабочие группы) самостоятельно и одновременно выполняют три функции: управление снабжением, управление производством и управление сбытом. Такие автономные подразделения имеют статус центров прибыли.

Партисипативные предприятия ориентированы на участие работников в процессе управления (в постановке целей; в принятии решений; в решении тактических и оперативных задач). При этом обеспечивается более полная мотивированность их труда, формируется чувство собственника.

К предпринимательским предприятиям относятся такие, которые базируются на принципах предпринимательства (саморегулировании деятельности, приоритетности потребителя, конкурентности и др.).

Предприятия, ориентированные на рынок, интегрируют свойства всех рассмотренных предприятий. К ним можно отнести раз* личные предприятия, придерживающиеся органического подхода, в которых все функции группируются: вокруг конкретного рынка (или рынков).

Перенесение рыночных отношений на внутрифирменные связи (внутренние рынки), информатизация бизнес- деятельности вызвали к жизни сетевые структуры. В рамках этих структур в систем управления формируется один из основных компонентов ресурсного потенциала предприятия -- управленческий.

Сетевые предприятия отличаются от предприятий других типов по ряду признаков. Во-первых, если в последние десятилетия предприятия, использующие традиционные формы организации предпочитали содержать в своей структуре все необходимые ресурсы, то многие сетевые предприятия используют коллективные активы нескольких предприятий, расположенные в различных точках ценностной цепи. Во-вторых, сетевые предприятия больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. В-третьих, многие современные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль их участников. В-четвертых, в растущем множестве отраслей (включая производство компьютеров, автомобилей и др.) сети представляют, собой объединение предприятий, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы -- производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний. Сетевое предприятие сочетает элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричного предприятия.

В последнее время среди общепринятых методов проектирования организационных структур управления появилось понятие «сенсация», означающее способы форматирования компаний-сетей и сетей из компаний с использованием новейших информационных технологий. Отдельные виды деятельности в процессе сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении их квалификации, послепродажном обслуживали продукции одной отрасли или группы компаний.

Наиболее ярким примером сетевого предприятия может служить сеть магазинов («Седьмой континент», «Пятерочка» и т.д.).

2.4 Управления развития внутрифирменного управления

Анализ опыта развития промышленно развитых стран свидетельствует о том, что переход от узкой специализации к интеграции называется в содержании и характере управленческой деятельности. Изучение тенденции развития общественного производства показывает постоянное усложнение его технологической составляющей, структуры реализуемых социально-экономических целей, появление форм собственности и, как следствие, наращивание объема внутренних и внешних связей производственных предприятий. Соответственно растут объем и разнообразие «стыков» при решении социально-экономических задач. Каждый такой «стык»- потенциальный источник, требующих интеграции всех составляющих элементов) системы. По оценке специалистов, конец XX в.- динамичных условий конкуренции. Шла уже не просто борьба за свою рыночную нишу, а гонка за каждую позицию. Во всех направлениях: ускорение нововведений, поиск высококвалифицированных кадров, вовлечение потребителей в сферу корпоративного влияния. Новые подходы все более увязываются с глобализацией бизнеса, переходом к новой модели экономического роста.

...