SWOT-анализ в стратегическом менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

В табл. 1. представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе [3].

Таблица 1

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что нужно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:

- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,

- создают конкурентные преимущества на рынке,

- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста.

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т) [4, 5, 6].

В ряде работ, например, [8, 9], излагается методика SWOT-анализа, основной упор в которой сделан не на методы определения и оценку S, W, O и T, а на формулирование конкретных стратегий и мероприятий на основе S, W и с учетом O и T. Так, в [8] предлагается после определения S, W, O, T перейти к составлению матрицы стратегий:

SO - мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

WO - мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

ST - мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;

WT - мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

Далее происходит отбор и ранжирование мероприятий. Ясен недостаток этой методики - нет комплексности рассмотрения с оценкой вероятности возникновения конкретных ситуаций (возможностей и угроз).

Очевидно, что важно не только определить возможности и угрозы, но и попытаться оценить важность учета той или иной угрозы или возможности в стратегии фирмы.

В [9] для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, которая строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность фирмы (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что фирма сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Аналогичная матрица составляется и для оценки угроз.

В [1, 2] методика SWOT-анализа была доработана с целью объединения в одной процедуре и аналитических оценок, и выбора стратегии фирмы. Другими словами, произведено объединение стратегической ситуации компании, заключения о важности отдельных факторов и их влиянии на стратегию, идентификации и оценки стратегических альтернатив. Для этого в состав экспертных оценок были включены оценки вероятности появления благоприятных возможностей и угроз, уровней влияния на деятельность фирмы этих внешних факторов, интенсивности сильных и слабых сторон в деятельности фирмы и их влияния на реализацию благоприятных возможностей и защиту от возможных внешних угроз. Далее эти оценки выступали в качестве компонентов интегрированных весов сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, с учетом внешних благоприятных возможностей и угроз.

анализ стратегия методика матрица

Описание методики

1. Подбор экспертов и формирование экспертных групп для проведения SWOT-анализа;

2. Формулирование экспертами сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз;

3. Оценка экспертами;

4. Обработка (сведение воедино) полученных оценок;

5. Анализ полученных результатов и формулирование стратегий.

Далее приведена примерная форма для опроса экспертов.

Приведенная на этом рисунке форма заполняется экспертами по следующим правилам:

1. В рамке Ф написать свою фамилию;

2. В рамке "Стратегическая цель фирмы" записать суждение эксперта;

3. В разделе "О" заполнить столбцы перечнем благоприятных возможностей, которые могут представиться в будущем;

4. В разделе "Т" выполнить тоже для угроз;

5. В строке Р_j проставить вероятность (в пределах от 0 до 1) появления конкретных благоприятных возможностей и угроз;

6. В строке K_j проставить значение коэффициента влияния на деятельность фирмы конкретных благоприятных возможностей или угроз, руководствуясь следующими правилами:

- никак не влияет на деятельность фирмы - оценка 0;

- создает коренные новые возможности или в случае реализации угрозы деятельность организации может быть прекращена - оценка 1;

- промежуточные случаи:

- слабое влияние 0,1 - 0,3;

- среднее влияние 0,4 - 0,6;

- сильное влияние 0,7 - 0,9;

7. В столбце "S" заполнить строки сильных сторон в деятельности фирмы.

8. В столбце А_i проставить оценку интенсивности этих факторов в пределах (1-5), пользуясь следующими правилами:

- оценка 5 - отличительное преимущество;

- оценка 4 - 3 - интенсивность четко выше, чем среднеотраслевая;

- оценка 2 - 1 - интенсивность вероятно выше, чем среднеотраслевая, но это недостоверно.

9. То же выполнить в столбце A_i для слабых сторон в деятельности фирмы, записанных в столбце "W", пользуясь следующими правилами:

- оценка -5 - в деятельности фирмы эта сторона практически не представлена;

- оценка -4, -3 - позиция по этому фактору слабее среднеотраслевой;

- оценка -2, -1 - интенсивность фактора возможно слабее среднеотраслевого значения, но это недостоверно.

10. В квадрантах SO, ST, WO, WT выставить в соответствующих клетках (a_ij) оценки влияния соответствующих факторов S и W на использование благоприятных возможностей или на защиту (или усугубление) от опасности, пользуясь следующими правилами:

- оценка +5 - фактор дает полную возможность использовать благоприятные возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз;

- оценка +4, +3 - содействие использованию благоприятных возможностей или защите от угроз;

- оценка +2, +1 - положительное влияние на использование благоприятных возможностей или защиту от угроз;

- оценка 0 - нет практического влияния фактора на конкретные факторы О и Т;

- оценка -1, -2 - отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или содействие усилению угрозы;

- оценка -3, -4 - сильное отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или четкое усиление угрозы;

- оценка -5 - невозможность использовать благоприятные возможности и предотвратить действие угрозы.

Оценки в этих квадрантах должны выставляться без учета реальной интенсивности фактора для фирмы (это учтено в столбце А_j), то есть производятся экспертные оценки влияния силы или слабости номинального идентифицированного фактора на отмеченные благоприятные возможности или угрозы.

Оценки экспертов в клетках a_ij затем транспонируются в оценки

.

По оценкам каждого эксперта производится оценка уровня конкретных благоприятных возможностей для фирмы

;

угроз по формуле

;

сильных сторон -

,

слабых сторон -

.

Итоговая матрица содержит суммы взвешенных оценок экспертов.

Пример такой итоговой матрицы для Таганрогского государственного радиотехнического университета (ТРТУ) приведен на рис. 2. Что особенно важно: сильные и слабые стороны организации автоматически определяются по всей совокупности благоприятных возможностей и угроз. Поэтому естественным решением является построение стратегии организации на особенно сильных сторонах (отличительных преимуществах). Эта зона на рис. 18 выделена значками "0". Особенно целесообразна готовность к использованию наиболее эффективных благоприятных обстоятельств (зона "00"). Соответственно особенно опасна и подлежит устранению или защите зона "ХХ".

Пример показывает, что для ТРТУ в 1998 г. сильными сторонами можно считать:

- возможность подготовки по комплексным и уникальным специальностям;

- общий положительный имидж;

- компетентность профессорско-преподавательского состава.

Соответственно особо опасны следующие слабые стороны:

- недостаточное информационное обеспечение;

- неадекватность финансовых источников;

- отсутствие искусства конкурентной борьбы.

Наибольшую угрозу представляли:

- ослабление роста рынка;

- ожесточение конкуренции.

Наиболее вероятные благоприятные возможности включали в 1998 г.:

- благодушие конкурентов;

- дешевизна образования;

- расширение диапазона специальностей.

Литература

1. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент образовательного учреждения (ВУЗа) // Известия ТРТУ, 1998, №1.

2. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент ТРТУ. //Сб. "Отчет ректора ТРТУ за 1998 г.". Таганрог: ТРТУ, 1999, с. 49-53.

3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1995.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

5. Hill C. W. L., Jones G. R. Strategic Management. Boston: Houghton Mifflin Co., 1992.

6. Thompson A.A.Jr., Strikland A.J. Strategic Management. Homewood Il.: Irwin inc., 1990.

7. Филинов Н.Б. Стратегический подход к управлению компанией. Материалы по программе TACIS. М.: ГАУ, 1998.

8. Комплект форм стратегического планирования. // Международный электронный журнал, www.rayter.com, 1998, №3.

9. Голубков Е.П. Маркетинг: Учебник. М.: Изд-во «Финпресс», 1999.

10. Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.

Размещено на Allbest.ru