Анализ инновационной деятельности предприятия

1) технологические; 2) производственные; 3) экономические; 4) торговые; 5) социальные; 6) в области управления.

Известна классификация инноваций, предложенная А.И. Пригожиным, включающая разделение инноваций по пяти группам на основе критериев:

1. Распространенности (единичные и диффузные);

2. Места в производственном цикле (сырьевые, обеспечивающие (связывающие) и продуктовые);

3. Преемственности (замещающие, отменяющие, возвратные, открывающие и ретровведения3);

4. Охвата ожидаемой доли рынка (локальные, системные и стратегические);

5. Инновационного потенциала и степени новизны (радикальные, комбинаторные и совершенствующие).

Билет №25

Принципы управления инновационными изменениями

Существуют эволюционная и бифуркационная модели управления. Эволюционная модель характеризуется направленностью системы управления на поддержание гомеостаза, то есть жизненно важных параметров развития вуза, и низким уровнем самоорганизации. Для инновационного развития вуза адекватной является бифуркационная модель. Она направлена на постоянное развитие процессов самоорганизации элементов системы в условиях неравновесности, ориентирована на поиск новых путей развития вуза в условиях неопределенности через флуктуации.

Рассмотрим принципы управления инновационным развитием вуза, отметим их общие свойства: универсальность, ибо они применимы для воздействия на процесс развития любым образовательным учреждением, динамичность, ибо принципы постоянно развиваются и совершен-ствуются по мере развития и совершенствования объектов управления.

Принципы управления определяют закономерности развития вуза, его структуры, методы взаимодействия и воздействия на научно-педагогический коллектив, формируют мотивацию поведения его членов, учитывают особенности и специфику инновационного развития вуза.

Принципы управления инновационным развитием вуза - это принципы, определяющие характер и содержание инновационной деятельности вуза. Правильное соблюдение принципов создает предпосылки для эффективной работы и уменьшает возможность отрицательных резуль-татов инновационной деятельности.

Для реализации целей инновационного развития вузы определяют принципы инновационной стратегии как исходные, начало, основание деятельности. Это принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии, принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития, принцип соответствия стратегии и тактики управления, принцип приоритетности человеческого фактора, принцип определенности стратегии и организации стратегического контроля, принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам, принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям.

Данные принципы в определенной мере более созвучны требованиям, правилам управления. Наиболее значимые принципы для инновационного развития вуза можно разделить на три группы:

- принципы построения системы управления инновационным развитием вуза (принцип гармонии, прогрессивности, прогнозирования, автономности);

- принципы, определяющие направления развития будущего системы управления (концентрации, адаптивности, преемственности, непрерывности);

- принципы, определяющие сущность взаимодействия с субъектами инновационной деятельности вуза (принцип антропологического реализма, принцип партисипативности, принцип синергетизма).Поскольку первые две группы принципов достаточно хорошо разработаны в научной литературе, мы сосредоточим свое внимание на третьей группе принципов. Принцип антропологического реализма. Человек не только создает, реализует новое, но может бессознательно и сознательно противодействовать или содействовать новому. Научно обоснованные и тщательно подготовленные преобразования будут реализованы в той мере, в какой они будут реально соответствовать компетентности, профессионализму, а также потребностям, возможностям, желаниям конкретных субъектов научно-образовательной деятельности.

Билет №26

Характеристика предприятий- патиентов

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.

Их девиз: «Дорого, зато хорошо».

Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными.

Вероятно, в дальнейшем в патиенты превратятся многие наши передовые предприятия, в том числе бывшие оборонные.

патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Они получили название «серые мыши». Повышенная гибкость коммутантов позволит им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Билет №27

Характеристика предприятий-виолентов

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства. Фундаментальный источник сил -- массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности.

Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

Примеры: автомобили «Тойота», «Шевроле», холодильники «Сименс», «Электролюкс», сигареты «Мальборо», «Кэмел» и др. К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий.

Виоленты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Они получили название «серые мыши». Повышенная гибкость коммутантов позволит им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Билет №28

Характеристика предприятий эксплерентов

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно 1-го хода.

Среди подобных фирм первопроходцы в выпуске персональных компьютеров (Apple, «Зенит», «Осборн» и другие), биотехнологии («Джинентек») и другие.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса.

Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Билет №29

Характеристика предприятий коммутантов

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы» -- лозунг коммутантов.

Билет №30

Факторы усиливающие новаторство

К факторам, усиливающим новаторство, относят: поддержку стремления сотрудников постоянно учиться и повышать квалификацию, сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки; возможность высказывать собственное мнение о проводимых измерениях; поощрение совмещения профессий, преодоление барьеров и «размывания границ» между разными видами работ и функционирования обязанностями; предоставление содержательной деловой информации, даже если она негативна; проведение регулярных совещаний рабочих групп; логичную аргументацию необходимости изменений и реорганизаций; постоянную поддержку атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

Важное значение для создания благоприятного новаторского климата имеет поощрение экспериментаторства в разных подразделениях компании. Эксперты по управлению следующим образом оценивают значение этого фактора для инновационного процесса: «От энтузиастов более всего получают те компании, которые имеют разветвленные системы поддержки своих первопроходцев... Нет систем поддержки - нет и энтузиастов. Нет энтузиастов - нет нововведений». Сегодня теоретики и практики менеджмента в целом сходятся во мнении, что традиционный подход, при котором генерирование новых идей было прерогативой гениальных одиночек или обособленных исследовательских отделов, является слишком узким. С увеличением числа новых продуктов на рынке и сокращением их жизненного цикла для поддержания эффективности организации необходима высокая плотность потока новаторских идей. Поэтому менеджмент ставит задачу постоянного и всеобщего «мозгового штурма» перед большинством и в конечном итоге перед всеми работниками.

Билет №31

Формирование инновационных подразделений

Многообразие внутрифирменных и межфирменных организационных форм инновационной деятельности является одним из важных особенностей инновационного рынка на современном этапе.

Как организована система научных исследований в компаниях?

Главным звеном инновационной политики компании являются научно-исследовательские подразделения.

Характер задач, деловые горизонты и распределение риска инновационных проектов различаются в зависимости от принадлежности научно-исследовательской организации к определенному иерархическому уровню. Центральные лаборатории заняты поиском стратегических технических решений на базе фундаментальных научных исследований. На уровне научных центров разрабатываются базовые технологии для входящих в них организаций. На уровне хозяйственных подразделений задачи носят преимущественно прикладной характер. Это разработка изделий, программ качества, инженерно-техническое обслуживание предприятий и его совершенствование, снижение издержек.

Малые предприятия в силу своего масштаба решают, как правило, задачи прикладного масштаба.

Может ли малое предприятие стать частью инновационной структуры крупной корпорации?

В крупных компаниях научно-исследовательские отделы на уровне хозяйственных подразделений занимаются проблемами текущего бизнеса и «смотрят вперед» приблизительно на 3 года. Лаборатории секторов разрабатывают базовые технологии с горизонтом до 10 лет. Центр НИОКР при штаб-квартире крупной корпорации сосредоточивает внимание на перспективных, качественно новых технологиях, отодвигая горизонт за отметку 10 лет. Конечно, указанные временные рамки не связывают жестко ученых и инженеров в их новаторских поисках. Компания, таким образом, создает глобальную сеть научно-исследовательских структур, для которых главное -- эффективная связь и отлаженный механизм передачи идей и технологий между научными подразделениями.

Инновационные МП вполне могут дополнять деятельность разноуровневых подразделений крупных корпораций, однако практика показывает, что такое сотрудничество бывает наиболее эффективным при решении прикладных хозяйственных задач.

Каковы основные формы организации инновационного процесса?

Бригадное новаторство и временные творческие коллективы представляют собой необходимый элемент организации инновационного процесса. Возросший темп нововведений привел к сокращению как времени проектирования, так и жизненного цикла продукции. Поэтому, чтобы создать новые изделия для удовлетворения будущих потребностей, разработчики должны развивать инновационную систему, которая превратит новаторство из случайных озарений в повседневную практику. На успех может надеяться лишь новаторская и умелая бригада, каждый член которой знаком с основами смежных дисциплин.

Бутлегерство представляет собой подпольное, контрабандное изобретательство, тайную работу над внеплановыми проектами. Поддержка и поощрение бутлегерства содействует активизации деятельности творческих работников.

Рисковые подразделения компаний создаются крупными корпорациями в целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые и специализированные производства. Принципиальное значение имеет тот факт, что средства для их создания выделяются имеющими собственный бюджет корпоративными подразделениями так называемого рискового финансирования.

Билет №32

Сущность оценки коммерческой эффективности проекта

Оценка коммерческой эффективности инвестиционного проекта основывается на следующих принципах:

· использование предусмотренных проектом цен (рыночные, текущие или прогнозные) на продукты, услуги и материальные Ресурсы;

· включение заработной платы в состав операционных (производственных) издержек в размерах, установленных проектом с учетом отчислений);

· при одновременном производстве и потреблении некоторой продукции (например, комплектующих изделий или оборудования) в расчете учитываются только затраты на ее производство, но не расходы на приобретение;

· при расчете учитываются налоги, сборы, отчисления и т.п. предусмотренные законодательством, в частности возмещение НДС за используемые ресурсы, установленные законом налоговые льготы и пр.;

· если проектом предусмотрено полное или частичное связывание денежных средств (депонирование, приобретение ценных бумаг и пр.), вложение соответствующих сумм учитывается (в виде оттока) в денежных потоках от инвестиционной деятельности, а получение (в виде притоков) -- в денежных потоках от операционной деятельности; если проект предусматривает одновременное осуществление нескольких видов операционной (производственной) деятельности, в расчете учитываются затраты по каждому из них.

Расчеты коммерческой эффективности предполагают установление финансовой обоснованности инвестиционных проектов путем анализа потока реальных денег.

Размещено на Allbest.ru