Размещено на http://www.allbest.ru/

«Санкт-Петербургский институт внешнеэкономических связей, экономики и права» в г. Новосибирске

Факультет: Экономический

Специальность: Менеджмент организаций

Курсовая работа

Дисциплина: Стратегический менеджмент

Тема: Стратегический менеджмент

Выполнил: студент 4 курса

гр. ЭМ-10В

Савельев И.Б.

Проверил: Константинова В.А.

Новосибирск - 2013 г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы стратегического менеджмента

1.1 Сущность стратегического менеджмента

1.2 Понятие стратегии и тактики предприятия

1.3 Методы стратегического анализа

1.4 Анализ внешней среды

1.5 Анализ внутренней среды

1.6 PEST_анализ

1.7 Метод SWOT- анализа

2. Анализ стратегической среды предприятия ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н»

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Организационная структура предприятия

2.3 Анализ макро- и микросреды предприятия

3. Оценка стратегических возможностей и выбор направления стратегического развития предприятия

3.1 Анализ внутренней среды предприятия и его конкурентоспособности

3.2 SWOT-анализ

3.3 Формирование стратегического набора предприятия

Заключение

Список использованных источников

Введение

стратегический конкурентоспособность менеджмент

Переход к рыночной экономике требует от предприятий повышения эффективности деятельности, конкурентоспособности в области производства и оказания услуг на рынке сбыта и потребребления. И поывшения знаний в области стратегисческого планирования развития бизнеса является определяющим фактором эффективности деятельности предприятия.

Этим объясняется актуальность выбранной темы курсовой работы.

Целью данной курсовой работы является разработка мероприятий по повышению деловой активности и оценка применения стратегисческого менедмента на влияния на рынке аудиторских и консалтинговых услуг .

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятия, значение и задачи анализа деловой активности предприятия;

- изучить существующие методы анализа стратегического менеджмента;

- выявить систему показателей деловой активности;

- провести анализ финансового состояния и деловой активности конкретного предприятия;

- разработать рекомендации по повышению деловой активности предприятия.

Объект исследования - ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н».

Предмет исследования - результаты финансовой деятельности ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н».

Исходя из поставленной цели и задач исследования, курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы, определяются цели, задачи курсовой работы.

В первой главе рассматривается понятие деловой активности, ее значение и влияние на финансовое состояние предприятия, а также определяется информационная база анализа и методы анализа стратегической деятельности.

Во второй главе проводится анализ среды состояния рассматриваемого предприятия, а также анализ деловой активности и комплексной оценки эффективности деятельности.

В третьей главе разрабатываются мероприятия по повышению деловой активности ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н», проводится оценка эффективности предлагаемых мероприятий, а также рассчитывается потребность в оборотном капитале предприятия.

При написании дипломной работы использовались учебники, учебные пособия, монографии российских и зарубежных авторов, а также анализ стратегической среды предприятия ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н».

1. Основы стратегического менеджмента

1.1 Сущность стратегического менеджмента

В коммерческих организациях стратегическое планирование обычно связано с конкурентными действиями на рынке. В некоммерческих организациях стратегическое планирование используется, как правило, для проведения различных мероприятий во внешней среде.

Для выполнения этих функций некоторые компании нанимают экспертов по стратегическому планированию, однако основную ответственность за осуществление процесса несут линейные менеджеры. Некоторые фирмы находят способы вовлечения в процесс стратегического планирования простых рабочих.

Стратегическое мышление означает анализ долгосрочных перспектив, видение картины бизнеса в целом, включая организацию, конкурентную среду и взаимодействие между ними. Овладение стратегическим мышлением предполагает осознание концепции стратегии, уровней стратегии, принципов ее формулирования и внедрения.

Стратегический менеджмент -- это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей.

Предполагается, что данный процесс облегчит менеджерам поиск ответов на такие стратегические вопросы, как:

- Где сейчас находится организация?

- Какие перемены и тенденции происходят в конкурентной среде?

- Как нам следует действовать, чтобы достичь целей?

Посредством стратегического менеджмента руководство определяет направление движения организации, т. е. ее общую стратегию .

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Общая схема процесса стратегического менеджмента представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Схема процесса стратегического менеджмента

Первая его стадия -- оценка руководителями компании ее текущего положения, анализ ее миссии, целей и стратегии. Для того чтобы идентифицировать факторы, воздействующие на положение организации в «мире», проводится анализ внешней и внутренней сред. Возможно, руководство придет к выводу о необходимости корректировки миссии или целей компании, стратегий на различных организационных уровнях.

Завершающей стадией стратегического менеджмента является внедрение новой стратегии.

1.2 Понятие стратегии и тактики преприятия

Слово «стратегический» в современном менеджменте используется в двух значениях:

стратегический значит «имеющий длительную временную перспективу»; в таком значении это слово употребляется в теории планирования, когда планы разделяют на стратегические (или перспективные) и тактические (или текущие), а также в теории принятия решений, где планы делятся на стратегические и оперативно-тактические;

стратегический значит относящийся к генеральному пути движения к цели или задающий направление (курс, маршрут) движения к цели; в таком значении это слово используется в учении о различных стратегиях организации -- одни придерживаются стратегии становления (на первоначальном этапе своего развития), другие -- стратегии выживания и т.д.

Стратегия -- это определение генерального пути (направления, курса) движения к долговременной цели. Такое понимание термина схватывает оба значения прилагательного «стратегический».

Тактика -- это способ движения по генеральному пути к цели, то есть форма реализации стратегии.

Правильно поставленная цель, обоснованная стратегия и хорошо продуманная тактика помогают организации успешно справиться со многими трудностями и проблемами.

Области выработки стратегии. Как было сказано выше, в самом общем виде - стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

-какой бизнес прекратить;

-какой бизнес продолжить;

-в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

-что организация делает и чего не делает;

-что более важно и что менее важно в осуществляемой в организации деятельности.

Важный аспект стратегического менеджмента связан с формулированием и внедрением стратегии. Формулирование стратегии включает в себя процессы планирования и принятия решений, в результате которых устанавливаются цели организации и разрабатывается стратегический план. Данный процесс может потребовать анализа факторов внешней среды и внутренних проблем фирмы. Полученные результаты затем превращаются в цели и стратегию. В этом и состоит отличие формулирования стратегии от ее внедрения, т. е. использования управленческих и организационных инструментов и ресурсов для получения стратегических результатов. Процесс внедрения есть претворение стратегического плана в жизнь. Чтобы превратить сформулированную на бумаге стратегию в реальность, необходимы оборудование, ресурсы, возможно, измененные организационная структура и система оплаты, наконец, убеждение работников в целесообразности предпринимаемых действий.

Общая стратегия компании включает в себя:

1. РОСТ. Стратегия роста компании может базироваться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес-подразделений) источниках. Внутренний рост осуществляется, как правило, в форме создания новых или изменения существующих товаров, вывода продуктов на новые рынки. Внешний рост обычно происходит в форме диверсификации, когда компания поглощает имеющие сходные товарные линии или дающие возможность выхода в новые сферы бизнеса фирмы. Стратегии международного роста нередко предполагают создание совместных предприятий.

2. СТАБИЛИЗАЦИЯ. Стратегия стабилизации (или стратегия паузы) предполагает ограничение организацией масштабов производства, ставку на медленное, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. К стратегии стабилизации организация переходит, как правило, после того, как преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания менеджмента на интеграции стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и обеспечении эффективной деятельности организации в целом.

3. ЭКОНОМИЯ. Стратегия экономии означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса, проводится всеобщее сокращение штатов и расходов. Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, т.е. прекращение существования. Продажа бизнеса, который перестал играть для компании центральную роль, носит другое название -- отказ от владения. Саму стратегию экономии также называют уменьшением в размерах.

Деловая стратегия представляет собой стратегию по достижению доверия со стороны покупателей, партнёров, общественности.

1.3 Метод стратегеческого анализа

Любая организация находится и функционнирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если средат допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать,а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодествия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное предоставление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденция развития, так о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней оранизацией. При этом внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении целей.

1.4 Анализ внешней среды

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахоздения организации. В большинстве случаев макрооружение не носит специфического характера по отношению к отдельз но взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, произоводительность труда, нормы налогооблажения, платежный баланс, норма накопления и т.п.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическая состовляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное предоставление о намеринеях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, еслиона поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой пранирования в организации и наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вотросам, которые в состоянии проследить взаимосвязь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

1.5 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды.

Так как организационная структура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем немее есть несколько устоичивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указатьна те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации. Предоставление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют с друг с другом, чем они отдают предпочтение в разговорах.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьёзно они относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соотвествия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

1.6 PEST_анализ

PEST-анализ основан на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям (рис.1.):

- политические факторы (Р): какие возможности и угрозы для бизнеса создает динамика политической ситуации; каковы главные тенденции,которые могут повлиять на деятельность компании?

- состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса?

- социально-культурные особенности (S): в чем особенности социального, демографического, культурного свойства, которые должны учитываться в работе?

- научно-техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно-технического прогресса в отрасли; какова доля функции НИОКР в деятельности предприятия?

Рис. 1. Составляющие PEST-анализа

PEST-анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне. Общая схема проведения PEST-анализа представлена ниже.

1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия.

2. Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса.

3. Дается оценка степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора на стратегию предприятия.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании.

Суммарная оценка указывает на степень готовности компании реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения.

При количественном варианте оценки следует учитывать, что:

- весовой коэффициент должен отражать степень вероятности наступления события;

- количественная оценка влияния фактора должна принимать как отрицательное, так и положительное значение;

- итоговая оценка дает информацию о том,в какой степени компания зависит от макросреды, однако помимо получения суммарной оценки необходимо проанализировать вклад каждого фактора в получении результирующего значения, а также оценить взаимодействие факторов.

1.7 Метод SWOT

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие новые трудности могут вознигнуть на её пути в будущем, и то какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнию среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Суммируя вышесказанное, можно константировать, что анализ среды, как он проводиться в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешенй среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим совместно провести изучение внешенй и внутренней среды. Метод SWOT позваляет установить линии между силой и слабостью, которые присущи организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которыми в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации.

После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид.

Слeвa выдeляютcя двa paздeлa (cильныe cтopoны, cлaбыe cтopoны), в кoтopыe cooтвeтcтвeннo внocятcя вce выявлeнныe нa пepвoм этaпe cильныe и cлaбыe cтopoны opгaнизaции. В вepxнeй чacти мaтpицы тaкжe выдeляютcя двa paздeлa (вoзмoжнocти и yгpoзы), в кoтopыe внocятcя вce выявлeнныe вoзмoжнocти и yгpoзы.

Нa пepeceчeнии paздeлoв oбpaзyeтcя чeтыpe пoля. Нa кaждoм из дaнныx пoлeй иccлeдoвaтeль дoлжeн paccмoтpeть вce вoзмoжныe пapныe кoмбинaции и выдeлить тe, кoтopыe дoлжны быть yчтeны пpи paзpaбoткe cтpaтeгии пoвeдeния opгaнизaции. В oтнoшeнии тex пap, кoтopыe были выбpaны c пoля "СИВ", cлeдyeт paзpaбaтывaть cтpaтeгию пo иcпoльзoвaнию cильныx cтopoн opгaнизaции для тoгo, чтoбы пoлyчить oтдaчy oт вoзмoжнocтeй, кoтopыe пoявилиcь вo внeшнeй cpeдe. Для тex пap, кoтopыe oкaзaлиcь нa пoлe "СЛВ", cтpaтeгия дoлжнa быть пocтpoeнa тaким oбpaзoм, чтoбы зa cчeт пoявившиxcя вoзмoжнocтeй пoпытaтьcя пpeoдoлeть имeющиecя в opгaнизaции cлaбocти. Еcли пapa нaxoдитcя нa пoлe "СИУ", тo cтpaтeгия дoлжнa пpeдпoлaгaть иcпoльзoвaниe cилы opгaнизaции для ycтpaнeния yгpoз. Нaкoнeц, для пap, нaxoдящиxcя нa пoлe "СЛУ", opгaнизaция дoлжнa выpaбaтывaть тaкyю cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлилa бы eй кaк избaвитьcя oт cлaбocти, тaк и пoпытaтьcя пpeдoтвpaтить нaвиcшyю нaд нeй yгpoзy.

2. Анализ стратегической среды предприятия

2.1 Общая характеристика организации

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Закрытое акционерное общество Аудиторская фирма «ФИНАНСЫ-Н», сокращенное фирменное наименование на русском языке: ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н». Место нахождения Общества: г. Новосибирск, ул.Д.Давыдова,9. ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н» - это аудиторская фирма, основным направлением деятельности которой является проведение обязательного и инициативного аудита. Также организация оказывает юридические услуги, услуги по ведению бухгалтерского учета и консультационные услуги.

Услугами аудиторской фирмы пользуются предприятия различных организационно-правовых форм и видов деятельности.

ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н» работает на рынке г.Новосибирска, а также всего Сибирского Федерального округа.

2.2 Организационная структура предприятия

Структура управления в ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н» - линейная. Структура представлена на схеме 1.



Схема 1 - Структура управления ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н»

Преимущества линейной структуры:

· исключается получение подчиненными противоречивых заданий;

· полная и ясная ответственность руководителя за результаты работы;

· обеспечение принципа единоначалия;

полная персональная ответственность за результаты работы;

· быстрота реакции в ответ на прямые приказы.

К недостаткам относятся:

· руководитель должен обладать разносторонними знаниями; эффективна только для малых организаций;· повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена и его деловых качеств.

Линейная организация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность).

Генеральный директор выполняет следующие функции:

1. Анализирует и планирует хозяйственную деятельность, анализирует текущий период и планирует на последующий период;

2. Распоряжается имуществом;

3. Выписывает и подписывает приказы;

4. Выписывает доверенности на совершение сделок;

5. Обладает первой подписью под финансовыми документами;

К обязанностям директоров отделов относится:

1. Планирование текущей работы;

2. Контроль за текущей работой;

3. Вынесение предложений по улучшению работы;

Обязанностями главного бухгалтера являются:

1. Документально-хозяйственный учет денежных средств;

2. Рассчитывает баланс предприятия;

3. Учёт налогов.

Штатное расписание - это перечень должностей постоянных сотрудников с указанием количества одноименных должностей (вакансий), должностных окладов.

Таблица 1.1 - Штатное расписание ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н»

Наименование	Численность	Оклад, тыс. руб.
Генеральный директор	1	50
Коммерческий директор	1	35
Директор отдела аудита и консалтинга	1	35
Директор отдела ведения учета	1	35
Главный бухгалтер	1	30
Юридический отдел	3	15/45
Отдел продаж	5	12/60
Отдел аудита и консалтинга	15	15/225
Отдел ведения учета	3	15/45
Менеджер по персоналу	1	15
Обслуживающий персонал	1	10
Итого:	33	558

2.3 Анализ макро- и микросреды предприятия

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент.

Политика как фактор PEST-анализа

Политика регулирует власть, которая, в свою очередь, определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Поэтому первой компонентой PEST -анализа является политическая компонента.

Экономика как фактор PEST-анализа

Следующей компонентой анализа является экономика. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия.

Социальные факторы

Потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа.

Технология как фактор PEST-анализа

Последней по порядку, но не по значимости, компонентой PEST-анализа, является технология. Целью исследования этой компоненты принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

PEST-анализ тенденций, которые имеют существенное значение для стратегии организации ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н» на перспективу до 2010 года.

Таблица 1.2 - PEST-анализ тенденций, которые имеют существенное значение для стратегии организации ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н» на перспективу до 2010 года

№	Значимые факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия	Экспертная оценка
		Сейчас	Через 7 лет
	1. Политические факторы
1	Выборы на любом из уровней власти	10	10
2	Отсутствие государственного регулирования в отрасли и конкуренции	5	7
3	Государственная коррупция	9	7
	2. Экономические факторы
1	Инфляция	10	10
2	Динамика занятости	9	8
3	Рынок аудита	8	9
4	Налоговая нагрузка на предприятие	8	10
5	Рост темпов инфляции	8	10
	3. Социальные факторы
1	Изменение уровня жизни населения	9	7
2	Демографические изменения	8	6
3	Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации	9	5
4	Рост стоимости потребительской корзины, требующий адекватного роста заработной платы	7	4
	4. Технологические факторы
1	Появление новых технологий в программах аудита	9	6
2	Новые требования к стандартам аудита	9	5

Политика: Прогноз не очень благоприятен, т.к. изменения в законодательстве влекут ужесточение требований к уровню организаций.

Экономика: Прогноз оставляет желать лучшего. Введение новых требований к квалификации аудиторов вытесняет с рынка малые компании. Налоговое бремя заставляет компании все больше денежных средств тратить в бюджет. Уменьшается количество денежных средств на выплату заработной платы.

Социум: Прогноз на ближайшее будущее удовлетворителен. Общество постепенно становится экономически грамотным и меняет приоритеты от «дешевого» к «качественному».

Технология: Новые технологии в отрасли развиваются, появляющиеся новые технологии достаточно быстро адаптируются.

Микросреда

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к предприятию и его предпринимательским возможностям, т.е. поставщиками, клиентами, маркетинговыми посредниками, конкурентами и контактными аудиториями.

Основными клиентами ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н» являются предприятия среднего и крупного бизнеса, такие как ОАО «Завод «Экран», Сибирская Аграрная Группа, Группа компаний «Белон».

Конкуренты - соперники предприятия в борьбе за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли.

Основные конкуренты: ООО «МИАЛ аудит», ООО «Лидер аудит», ООО «Люди дела», ООО «Финэкспертиза».

Необходимо постоянно изучать своих конкурентов, разрабатывать и соблюдать определенную рыночную стратегию и тактику.

Контактные аудитории - это организации, проявляющие реальный или потенциальный интерес к предприятию или оказывающие влияние на его способность достигать поставленных целей. Это финансовые круги (банки, инвестиционные компании, фондовая биржа, акционеры), средства информации, различные государственные учреждения представительской и исполнительной власти, население и граждане группы действий (общественные организации).

Используя модель М.Портера определяем положение ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н» на рынке.

1. Соперничество между конкурентами в отрасли.

2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих услуг.

3. Потенциальное появление новых конкурентов.

4. Рыночная власть и средства воздействия используемые поставщиками.

5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями услуг.

Используя пять составляющих структуры конкуренции можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли.

Оценивая конкурентоспособность в балльной системе от 0 до 6:0 баллов - предприятие вообще не ощущает давления и, более того, вполне может надавить само;

1 балл - минимальное и нерегулярное давление, еще нет опасности;

2 балла - давление есть, но серьезных угроз тоже пока что нет;

3 балла - конкурентная борьба, «прогнуть» не может никто;

4 балла - конкуренты обходят, демпингуют, отбивают клиентов;

5 баллов - предприятие теряет позиции, и нужно что-то срочно предпринимать;

6 баллов - предприятие полностью зажато конкурентами, но может еще попробовать кому-то продаться или отдаться.

Оценка конкурентоспособности как первой силы - 2 балл, т.к. есть конкуренты, занимающие достаточную часть рынка.

Вторую рыночную силу оцениваем в 1 балл, т.к. услуги, оказываемые нашим предприятием довольно специфичны, и вряд ли компаниям из других отраслей удастся завоевать клиентов с помощью своих услуг.

Оценить третью силу можно в 2 балл, т.к. наше предприятие занимает устойчивое положение.

Четвертая сила оценена в 0 балла, поставщиков для организации нет, т.к. сфера данных услуг этого не требует и не нуждается в этом.

Пятая сила получила оценку в 2 балла, т.к. услуги ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н» соответствуют всем стандартам качества.

3. Оценка стратегических возможностей и выбор направления стратегического развития предприятия

3.1 Анализ внутренней среды предприятия и его конкурентоспособности

Таблица 3.1 - Структура внутренней среды ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н»

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны
Организация	Молодой квалифицированный персонал	Большая текучесть кадров
	Опыт работы предприятия - 15 лет	К работе не привлекаются новые квалифицированные специалисты
	Работники организации социально защищены
	Хорошая деловая репутация
Оказание услуг	Услуги оказываются в соответствии со всеми стандартами качества	Не хватает квалифицированных специалистов, увеличивается время оказания услуг
	Наличие новых технологий в работе	Отсутствие систематического обучения изменениям
	Оснащение всем необходимым оборудованием, информационными системами, обновление программ
Финансы	Относительно стабильное финансовое положение	Сезонность работы
		Низкая прибыльность в период не сезона
Маркетинг	Известность бренда	Нет возможности проводить обширные маркетинговые исследования
	Наличие отдела продаж, занимающегося продвижением компании	Отсутствие денежных средств для исследований
	Участие компании в различных форумах, благотворительных акциях.

Следовательно: ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н» занимает стабильное положение в отрасли.

Внедряет новые технологии, периодически проводит внутреннее обучение сотрудников. Наибольшее влияние оказывает сезонность работы компании, это в большей степени связано с требованием о сдаче годовой отчетности предприятий до 30 марта года, следующего за отчетным. Активный период работы - первое полугодие, ноябрь, декабрь. В связи с новыми изменениями (введением требования о сдаче упрощенного экзамена для получения нового квалификационного аттестата) ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н» еще более укрепило свои позиции на рынке аудиторских услуг, т.к. специалисты нашей организации этот аттестат получили (2 аудитора).

3.2 SWOT-анализ

SWOT - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Таблица 3.1 - Сильные и слабые стороны организации, рыночные угрозы и возможности

Сильные стороны компании	Возможности компании во внешней среде
Опыт работы - 15 лет Стаж работы отдельных сотрудников в компании по направлению аудит достигает 12 лет Хорошая деловая репутация Молодой сплоченный коллектив Наличие сотрудников, проходящих обучение по стандартам МСФО, что в дальнейшем позволит развивать направление МСФО Наличие в штате 7 аудиторов с квалификационными аттестатами Дополнительный контроль качества работы директором отдела аудита и консалтинга Наличие офиса в собственности Возможность оказания услуг в комплексе (ведение учета, аудит, юридические услуги)	Расширение на уже существующем рынке услуг Выход на рынки других городов (Омск, Красноярск, Норильск) Развитие новых направлений услуг
Слабые стороны компании	Угрозы внешней среды для компании
Отсутствие мотивации персонала к достижению более высоких результатов Задержка заработной платы в период не сезона работы Напряженный график работы в период сезона Отсутствие резервов денежных средств	Расположение офиса на окраине города, неудобная транспортная развязка Приход на рынок компаний из «Большой четверки» (открытие филиалов, подразделений таких компаний на территории г.Новосибирска) Изменение законодательства в части 307 ФЗ, 94 ФЗ Ужесточение контроля качества саморегулируемой организацией «Аудиторская Палата России»

Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, можно составить матрицу SWOT для ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н» (Таблица 2.3 - Матрица SWOT-анализа).

С её помощью формируются 4 группы парных стратегий:

1. SO («силы - возможности») - стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью извлечения преимуществ из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации.

2. ST («силы - угрозы») - стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью противостояния угрозам, появляющимся в её внешнем окружении.

3. WO («слабости - возможности») - стратегии, связанные с попытками минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей.

4. WT («слабости - угрозы») - стратегии, связанные с попытками минимизировать как слабые стороны организации, так и угрозы, появляющиеся в ее внешнем окружении.

Таблица 2.3 - Матрица SWOT-анализа

	Возможности Расширение на уже существующем рынке услуг Выход на рынки других городов (Омск, Красноярск, Норильск) Развитие новых направлений услуг	Угрозы Расположение офиса на окраине города, неудобная транспортная развязка Приход на рынок компаний из «Большой четверки» (открытие филиалов, подразделений таких компаний на территории г.Новосибирска) Изменение законодательства в части 307 ФЗ, 94 ФЗ Ужесточение контроля качества саморегулируемой организацией «Аудиторская Палата России»
Сильные стороны Опыт работы - 15 лет Стаж работы отдельных сотрудников в компании по направлению аудит достигает 12 лет Хорошая деловая репутация Молодой сплоченный коллектив Наличие сотрудников, проходящих обучение по стандартам МСФО, что в дальнейшем позволит развивать направление МСФО Наличие в штате 7 аудиторов с квалификационными аттестатами Дополнительный контроль качества работы директором отдела аудита и консалтинга Наличие офиса в собственности Возможность оказания услуг в комплексе (ведение учета, аудит, юридические услуги)	SO- активная маркетинговая политика, гибкая ценовая политика, использование деловой репутации	ST- гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, повышение квалификации специалистов, диверсификация услуг
Слабые стороны Отсутствие мотивации персонала к достижению более высоких результатов Задержка заработной платы в период не сезона работы Напряженный график работы в период сезона Отсутствие резервов денежных средств	WO- расширение направлений деятельности, выход на новые рынки, создание резервов в сезон работы	WT-внедрение новых технологий, оптимизация рабочих процессов, слияние с маленькими аудиторскими фирмами, индивидуальными аудиторами, продажа офиса, аренда офиса в центре города, либо на удобной транспортной развязке (пл. Калинина)

Таблица 3.2 - Матрица возможностей ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н»

	Высокая вероятность	Средняя вероятность	Низкая вероятность
Сильное влияние	Развитие новых направлений услуг	Выход на рынки других городов
Умеренное влияние		Расширение на уже существующем рынке
Слабое влияние

Похожая матрица составляется для оценки угроз.

Таблица 3.3 - Матрица угроз

	Высокая вероятность	Средняя вероятность	Низкая вероятность
Сильное влияние	Изменение законодательства в части 307 ФЗ, 94 ФЗ Ужесточение контроля качества саморегулируемой организацией	Приход на рынок компаний из «Большой четверки» (открытие филиалов, подразделений таких компаний на территории г. Новосибирска)
Умеренное влияние	Расположение офиса на окраине города, неудобная транспортная развязка
Слабое влияние

Таким образом, используя анализ, позволяющий рассмотреть сильные и слабые стороны предприятия, рыночные возможности и угрозы, дающий возможность систематизировать полученные данные, можно сделать вывод, что ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н» необходимо поменять месторасположение офиса (переместиться в центр город, либо в место удобной транспортной развязки). Оптимизировать работу отделов, развить новые направления услуг. Систематически проводить семинары внутри компании. Расширить географию деятельности.

3.3 Формирование стратегического набора предприятия

Стратегический набор- это система стратегий различного типа, которая формируется и разрабатывается предприятием на определенный период времени, с учетом специфики функционирования и развития предприятия, для достижения поставленных целей.

Основной стратегией ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н» является стратегия интенсивного роста путем глубокого внедрения на рынок, расширения границ рынка и увеличения количества оказываемых услуг.

Интенсивный рост оправдан тем, что ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н» не до конца использует возможности, которые имеются в организации. Глубокое внедрение на рынок заключается в развитии новых направлений услуг на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

Расширение границ рынка заключается в попытках ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н» путем участия в открытых конкурсах на сайте государственных закупок выйти на рынки г.Норильска, г.Красноярска, г.Омска.

Для реализации основной стратегии ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н» следует разработать и реализовывать функциональные стратегии, а именно:

1.Маркетинговая стратегия.

Подобно лидерам, ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н» должно применить определенные основополагающие тактические средства:

1.1 Защита доли рынка:

· приспосабливать свою стратегию к изменениям окружающей рыночной среды;

· оказывать услуги более высокого качества;

· предлагать более низкие цены в сравнении с конкурентами;

1.2 Продвижение услуг:

· организация презентаций фирмы;

· разработка эффективной рекламной политики;

- выход на новых клиентов через постоянных клиентов («сарафанное радио»);

1.3 Формирование цен на услуги:

· определение оптимальной цены на конкретном рынке с учетом рыночных условий;

· анализ цен конкурентов;

· анализ и разработка эффективной политики скидок.

Для того, чтобы с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н» должно сосредоточить усилия на трех главных направлениях реализации инновационных возможностей:

2.1 Комплексная оптимизация ресурсов;

2.2 Улучшение форм и методов управления, включая организацию новых направлений услуг и развитие технологической базы;

2.3 Развитие кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника.

Заключение

В результате написания курсовой работы была достигнута цель и получены следующие результаты:

1. Маркетинговые исследования должны быть связаны с принятием решений по всем аспектам маркетинговой деятельности. Они снижают уровень неопределенности и касаются всех элементов комплекса маркетинга и его внешней среды по тем её компонентам, которые оказывают влияние на маркетинг определенного продукта на конкретном рынке.

2. Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Эта проблема связа с тем, что отсутвую финансирование на маркетинговые исследования трасли на рынке аудиторских услуг и видов её деятельности решается с разной степенью сложности. Источниками информации о фирмах-конкурентах могут быть как официальные издания, документы, так и неофициальные источники-коммуникации.

В практической части дана общая характеристика предприятия и оценка его конкурентоспособности:

1. ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н» является организацией по оказанию аудиторских услуг, имеет развитый менеджмент и квалифицированный персонал. Таким образом, используя анализ, позволяющий рассмотреть сильные и слабые стороны предприятия, рыночные возможности и угрозы, дающий возможность систематизировать полученные данные, можно сделать вывод, что ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н» необходимо поменять месторасположение офиса (переместиться в центр город, либо в место удобной транспортной развязки). Оптимизировать работу отделов, развить новые направления услуг. Систематически проводить семинары внутри компании. Расширить географию деятельности.

2. Наиболее сильным конкурентами ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н» на рынке аудиторских услуг являются Основные конкуренты: ООО «МИАЛ аудит», ООО «Лидер аудит», ООО «Люди дела», ООО «Финэкспертиза».

Необходимо постоянно изучать своих конкурентов, разрабатывать и соблюдать определенную рыночную стратегию и тактику.

3. Методика по характеру распределения долей рынка позволяет выделить ряд Рынок аудиторских услуг в РФ складывался постепенно, начиная с 1987 г. «Интераудит» была первой российской аудиторской фирмой. Затем на рынке появились иностранные аудиторские фирмы.

В настоящее время на российском рынке аудиторских услуг функционирует несколько основных групп компаний1:

* крупнейшие международные компании «большой четверки», на которые приходится примерно 65--75% общего объема выручки в России;

* различные зарубежные аудиторские фирмы (порядка 20) обслуживают примерно 5--7% общего объема рынка;

* крупнейшие российские аудиторские фирмы (10-15) охватывают 15--25% общего объема рынка;

* средние российские фирмы (30--40 средних фирм с численностью сотрудников 30--100 чел.); их доля составляет 3--5% рынка;

* примерно 3000 небольших фирм и индивидуальные аудиторы занимают 3--5% общего объема рынка.

Структура рынка показывает, что основной объем работ по показателю выручки по аудиту приходится на крупнейшие международные компании «большой четверки» и различные зарубежные аудиторские фирмы (70--82% общего объема рынка). Далее следуют крупнейшие российские аудиторские организации (15--25%), а затем средние российские фирмы и небольшие (поровну -- 3--5%).

Отметим, что эти сведения носят оценочный характер, т.к. официальных данных о деятельности иностранных фирм в России почти нет.

Ясно, чтобы исправить положение и повысить авторитет и представительство российских аудиторских организаций в этом виде деятельности, необходима серьезная работа самих российских аудиторов, поддержка законодательной и исполнительной власти РФ, Федерального органа государственного регулирования аудиторской деятельности, крупных аудируемых организаций.

В Федеральном законе «Об аудиторской деятельности» определено, что основными исполнителями аудиторской деятельности являются российские аудиторские организации и индивидуальные аудиторы. Их права, обязанности, сфера деятельности определены ст. 3, 4, 5, 7 и др.

стандартных положений его субъектов.

4. Однако есть и слабые стороны: нестабильное финансовое положение, сезонность работы прежде всего, связана оказанием аудиторских услуг в основном ноябре, декабре , что приводит к снижению спроса на аудиторских услуг в не сезон а, следовательно, и к потере прибыли, задерски заплаты в не сезон и мотивация терсонала к достижению более высоких результатов.

Также важно обратить внимание на совершенствование и WT-внедрение новых технологий, оптимизация рабочих процессов, слияние с маленькими аудиторскими фирмами, индивидуальными аудиторами, продажа офиса, аренда офиса в центре города, либо на удобной транспортной развязке (пл. Калинина)

1. Проведя SWOT-анализ были выделены следующие стратегические цели для ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н». Во-первых, снижение издержек за счет расширять географию деятельности предприятия. Во-вторых, рост доли на российском рынке за счёт модернизации существующего оборудования и технологий. В-третьих, обеспечение качества оказываемых услуг в области аудита с целью привлечения новых не зависимо от их географического положения.

Следовательно, развитие ЗАО АФ «ФИНАНСЫ-Н» связано, прежде всего, со значительными капитальными вложениями в обучения персонала и увеличением ассортимента и улучшением качества оказываемых услуг.

Таким образом организация эффективная деятельность предприятия напрямую зависит от деятельности службы маркетинга. Так как именно отдел развития и стратегического маркетинга проводит маркетинговые исследования рынка и его конъюнктуры с целью формирования и развития номенклатурной политики в сфере оказания аудитоских и сопутсвующих услуг, обеспечивающий постоянный спрос у потребителей и получение устойчивой прибыли.

Список использованной литературы

1. Пути развития ЗАО АФ «Финансы-Н»

2. Учебник «Менеджмент 4-е издание Авторы О.С. Виханский

3. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. - М.: Высшая школа, 2000.

4.Дафт Р.Л. Менеджмент.- СПб: Питер, 2004.- 832 с.: ил.

5.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002.

6.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М, 2003.

7.Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. -- М.: Издательство "Финпресс", 2004. -- 288 с.

8.Мастерство Менеджмент. - Спб., 2003.

9.Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинженеринг инновационного предпринимательства. - М.: ЮНИТИ, 1999.

10.Мескон М., Альберт М., Хепоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

11.Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001.

Размещено на Allbest.ru

...