Японский опыт стратегии управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Российский государственный гуманитарный университет

Институт экономики, управления и права

Факультет управления

Кафедра управления

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: Управление персоналом

Тема:

Японский опыт стратегии управления персоналом

Выполнила Савенкова О.А.

Студентка группы М (5) - 06

Проверил преподаватель:

Татаркина Н.И.

Липецк 2010



Содержание

Введение

1. Сотрудники - важный актив компании

2. Лидерство на основе консенсуса

3. Стимулирование труда на предприятии

4. Решение проблем оплаты труда

5. Обучение и подготовка персонала

Заключение

Список источников и литературы



Введение

Япония - особенная страна, непохожая ни на одну другую, и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах представляют собой не более, чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство.

Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы. При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера.

Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу же установить, насколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы.

Называют:

· общеэтнические черты - трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм;

· черты группового поведения - дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга;

· обыденно-житейские черты - вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.

Японский национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования.

Россия относительно недавно вошла в эпоху рыночной экономики, именно по этой причине просто жизненно необходимо учитывать зарубежный опыт управления персоналом: начиная от подбора сотрудников и заканчивая мотивацией. Конечно, не стоит пытаться банально копировать зарубежный опыт. Однако, бесспорно, правильный подход к заимствованию управленческого опыта у зарубежных коллег может привести к действительно отличным результатам.

Цель контрольной работы - исследовать японский опыт стратегии управления персоналом.

В соответствии с поставленной целью в контрольной работе будут решены следующие задачи:

1. Оценить роль сотрудников на предприятиях в Японии;

2. Рассказать о стимулировании труда работников;

3. Проанализировать решения проблем оплаты труда;

4. Показать, каким образом проходит обучение и подготовка персонала в японских компаниях.



1. Сотрудники - важный актив компании

Японская модель менеджмента делает акцент на политику управления персоналом, стимулирующую возникновение у сотрудников ощущения сопричастности компании, развивающую лояльность к организации и учитывающую долговременную перспективу в процессе принятия решений менеджерами. Тщательный подбор персонала с целью ограничить численность сотрудников, выплата премий по итогам работы компании, партисипативный менеджмент - все это повышает ощущение общности компании у её сотрудников. Эту систему приняли на вооружение крупные японские корпорации в 1950-х и 1960-х годах, а в 1970-х она распространилась и на небольшие компании”. Японская модель управления: Может ли Япония конкурировать? / Майкл Портер, Хиротака Такеути, Марико Сакакибара; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - с.118.

Основой японской системы управления персоналом была система пожизненного найма, которая, гарантировала мужчинам, работающим полный рабочий день, пожизненную занятость до выхода на пенсию. Это обязательство позволяло создать общую систему стимулов для всех сотрудников. Возможно, благодаря этому сотрудники стали идентифицировать себя с компанией, а не с конкретной работой и профессией, например сварщика или токаря. В результате сотрудники стали значительно меньше сопротивляться переменам. Пожизненный наем также способствовал обучению на рабочем месте и развитию у сотрудников широкого набора навыков умения адаптироваться к разнообразным рабочим заданиям.

Хотя пожизненный наем в короткой временной перспективе затруднял контроль рабочей силы, он уменьшал влияние ряда дестабилизирующих факторов, характерных для Соединенных Штатов, таких как высокая текучесть кадров, затраты на прием и увольнение работников и отчуждение работников. Если пожизненный наем иногда приводил к тому, что слишком много людей одновременно занимались одной и той же задачей, считалось, что эти потери с лихвой компенсировались повышением эффективности работать благодаря доверию и сотрудничеству. Пожизненный наем побуждал японских менеджеров уделять специальное внимание развитию трудовой карьеры. Отделы персонала в японских корпорациях пользовались большим уважением, и система ротации сотрудников способствовала воспитанию менеджеров-специалистов широкого профиля, которые одновременно хорошо разбирались в различных аспектах бизнеса компании. Поскольку японские менеджеры знали, что в ходе своей карьеры они сменят много различных должностей, они меньше сопротивлялись переменам и были более лояльны к своим компаниям, чем большинство западных руководителей.

“В Японии сейчас полным ходом идет переход от системы пожизненного найма к другим, более приемлемым для применения их в России формам занятости. Система пожизненного найма означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2-3 лет не задерживается.

И более того, за 2-3 года тот же выпускник юридического факультета Токийского университета не сможет растерять знания, полученные в вузе, если будет заниматься неквалифицированным, рутинным трудом, так как потому что, во-первых, молодого юриста поставят на тот участок, где ему не дадут забыть полученные знания, а, во-вторых, начав с низов, специалист имеет возможность "пощупать" все своими руками, что-то попытается изменить, улучшить, добиться признания коллег и начальства, заработать репутацию. Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов. В России такой поход практически неосуществим”. Загадка японского могущества. / Синдзи Фукукава, Ёко Исикуре; Пер. с англ. - М.: Интел - синтез, 2008. - с. 204.

О постепенном переходе крупных японских предприятий к новой модели управления трудом свидетельствует отказ от традиционной системы пожизненного найма и замена ее другими, более гибкими формами занятости. Этот процесс наметился еще в конце 70-х - начале 80-х гг. в результате самого глубокого для Японии экономического кризиса 1974 - 1975 годов. Система пожизненного найма становилась все более невыгодной даже для самых мощных предприятий. Немаловажным фактором являлось заметное изменение так называемой "трудовой философии", то есть отношение к труду самих работников. У многих из них, прежде всего у молодежи, все заметнее пробуждалось стремление к самоутверждению, личному успеху, желание уйти со "своего" предприятия и начать собственное дело.

Японские и зарубежные исследователи единодушны в том, что современный этап научно-технического прогресса, породивший новую технику и приведший к изменению характера труда, делает систему пожизненного найма экономически все более нерентабельной даже для сверхконкурентных предприятий.

“Известный специалист в области менеджмента М. Цуда, например, считает, что эта система в конечном итоге перестанет существовать. Он ссылается на специальные исследования, проводившиеся в конце 80-х годов одной из ведущих предпринимательских организаций Японии. Согласно результатам исследования, полученным путем анкетирования управляющих крупными предприятиями, 82% опрошенных заявили, что "система пожизненного найма движется к своему краху". Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют пожизненный найм, можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах. Обычный найм новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот найм не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала. Эта система найма, при правильном к ней подходе, может быть актуальна и для России”. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. - М.: ИНФРА - М, 2009. - с. 49-50.

Другой гибкой формой является повторный, или вторичный, найм на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако использовавшие ее предприятия с пожизненным наймом несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой найм осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками. Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время. Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению. Такой опыт учитывает интересы прежде всего работодателей и создает нервную обстановку в предчувствии очередного планового увольнения.

К первой указанной группе относится также набор временных работников (временный найм), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая "система арбайто", или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

“К сравнительно новым формам найма относится также "система обязательного набора". Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом. На крупных предприятиях российского бизнеса "система обязательного набора" может быть одним из решений остановки в развитии сотрудников предприятия и одновременно высокой текучести кадров. Ведь перевод проводится в рамках одной компании.

Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый "групповой пожизненный найм". Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей, и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным работником”. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. - М.: ИНФРА - М, 2009. - с. 54.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что система пожизненного найма вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы.

2. Лидерство на основе консенсуса

Для процесса управления персоналом в японских корпорациях характерен поиск консенсуса. Так называемый процесс принятия решений рингисё помогает выработать консенсус и облегчить реализацию решений, поскольку своё мнение об обсуждаемых предложениях предлагается высказать всем менеджерам. Неформальные группы внутри официальной организационной структуры способствуют дискуссиям служащим основой для процесса принятия решений. Хотя внутри каждой из рабочих групп есть четкая иерархия, в основном определяемая возрастом ее участников, ответственность распределяется между всеми участниками неформальной группы, при этом возраст и стаж работы не имеют значения.

Эзра Вогель утверждает, что именно эта неформальная групповая динамика, а не часто упоминаемые система принятия решений рингисё и продвижение на основе стажа в большей степени объясняет успех японской системы менеджмента. Кружки качества и TQM также помогают достижению консенсуса и учету интересов компании. Ряд официальных и неофициальных мер, обеспечивающих участие сотрудников в управлении компанией, также помогают обеспечить высокое качество и вводить инновации непосредственно в процессе производства. Система продвижения в должности в зависимости от стажа приводит к тому, что достижение сотрудником должности топ-менеджера занимает весьма много времени, в течение которого сотруднику приходится работать на различных позициях.

Однако сразу после Второй мировой войны и примерно до 1970-х годов в Японии наблюдался недостаток менеджеров, и поэтому высшим руководителем можно было стать в довольно молодом возрасте. Акио Морита из Sоnу и Сойтио Хонда из Xonda - примеры таких руководителей. После 1970-х годов средний возраст топ-менеджеров вырос, а средний срок пребывания на высших должностях сократился, чтобы дать возможность доработать до таких должностей в конце своей карьеры.

управление персонал японский модель

3. Стимулирование труда на предприятии

Основой производительности труда служит его стимулирование. От правильного подхода к системе стимулирования зависит труд работника, а значит, и прибыль организации в конечном итоге. К главным экономическим стимулам относятся:

- повышение заработной платы;

- регулярные выплаты бонусов;

- психологическое стимулирование работников;

- заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.

“О масштабах повышения заработной платы в Японии за последние 10-15 лет можно судить хотя бы по тому факту, что экономика страны в настоящее время лишилась такого своего еще недавнего преимущества, как дешевая рабочая сила. В 1987 году Япония вышла в мировые лидеры по уровню почасовой заработной платы в обрабатывающей промышленности. За последние несколько лет по этому показателю она лишь незначительно отстает от Канады, Швеции и Германии. Главной причиной такого социально-экономического подъема является успешное развитие хозяйства страны. Также определенную роль сыграла и многолетняя упорная борьба японских профсоюзов за улучшение условий труда”. Японская модель управления: Может ли Япония конкурировать? / Майкл Портер, Хиротака Такеути, Марико Сакакибара; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - с. 56.

Особенно заметен рост заработной платы на крупных японских предприятиях: за указанное двадцатилетие среднемесячная заработная плата на крупных предприятиях обрабатывающей промышленности Японии (500 и более занятых) выросла в 1,5 раза и к началу 2000-х годов составила примерно 450 тыс. йен, что соответственно в 1,3 и 1,8 раза больше, чем на средних и мелких предприятиях. И даже (хотя цены медленно, но неуклонно растут) повышение номинальной заработной платы несколько опережает их рост. Другими словами, налицо устойчивый рост реальной заработной платы (с 1970 по 2000 гг. во всех отраслях хозяйства она выросла в среднем почти на 12%). К сожалению, здесь нет больших перспектив для российских предпринимателей. Учитывая темпы инфляции и общую экономическую обстановку в стране, значительный рост заработной платы в рамках одной организации неминуемо приведет к серьезному повышению себестоимости товара, что, в свою очередь, повлечет за собой потерю конкурентоспособности данной продукции.

“Эффективным экономическим стимулом являются также бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер которых зависит от деятельности предприятия. Система бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними и даже мелкими предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше.

Размеры летних и зимних бонусов возрастают из года в год, причем в последние годы летние бонусы равны примерно полуторамесячным, а зимние - почти двухмесячным зарплатам. Следовательно, помимо основной заработной платы, работники ежегодно получают в виде единовременных выплат еще в среднем по 3,5 месячной зарплаты. Что касается крупных предприятий, то общая сумма летних и зимних бонусов на некоторых достигает 4- и даже 6-месячных зарплат. На эту сумму можно приобрести, например, новый автомобиль. Этот опыт вполне можно применять в российских организациях. Сезонные выплаты заставляют работников стремиться к качественному и эффективному труду постоянно. В отличие от помесячных премиальных выплат, сезонные бонусы в Японии выдаются лишь при оценке работы сотрудника в течение полугода”. Загадка японского могущества. / Синдзи Фукукава, Ёко Исикуре; Пер. с англ. - М.: Интел - синтез, 2008. - с. 132.

Повышению трудовой активности персонала в значительной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды. Особенно привлекательными являются различные виды пособий на жилье. Это можно объяснить так: в Японии идет непрерывный рост цен на землю, а следовательно, возрастают цены на строительство жилья и цены арендной платы за него. Поэтому почти все крупные японские компании строят свои собственные жилые дома, которые предоставляются работникам бесплатно или за минимальную плату. Одновременно в последние годы заметные масштабы приобретает выдача компаниями всем желающим работникам долгосрочных ссуд на строительство собственного жилья. Счастливый работник - хороший работник. Но российский специалист по управлению персонала снова сталкивается с серьезной проблемой - ограниченность ресурсов предприятия. Лишь крупные фирмы способны предоставить своим сотрудникам жилье или оплатить комплекс из питания, культурных и медицинских нужд. Однако следует учесть, что этот способ стимуляции очень эффективен в Японии. Как и все приемы японской материальной стимуляции, по прошествии некоторого времени он окупается.

Действительным экономическим стимулом для работников крупных японских предприятий является также заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Работнику выплачивается либо оговоренная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной им пенсии. Большинство крупных предприятий выплачивает обе эти суммы одновременно. Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20 лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника. Это дает почувствовать рядовому сотруднику себя членом большой корпоративной семьи, о котором будут заботиться и после окончания его работы. Понимание этого порой приводит к действительно фантастическим условиям. В России, где пенсионное пособие, назначаемое государством, невысоко, социальное обеспечение со стороны фирмы выглядит особенно актуальным. За подобным методом стимуляции будущее.

“В последнее время во многих странах с рыночной экономикой функционируют так называемые гарантийные фонды. Такие фонды стали формироваться с конца 60-х годов (впервые в Бельгии) и в настоящее время получили значительное развитие. Они берут на себя обязательства неплатежеспособного предпринимателя и призваны обеспечить покрытие всех или части исков работников, оставшихся непогашенными в связи с банкротством их предпринимателя. Указанные фонды создаются государственными органами по труду, органами социального обеспечения, профсоюзами и организациями предпринимателей. В Японии такие фонды функционируют на основе принципов социального страхования за счет обязательных взносов предпринимателей и субвенций государства. То есть финансирование гарантийных фондов осуществляют совместно предприниматели и государство. Здесь дело только за инициативой российского правительства. В рамках одной организации это, конечно, невозможно”. Яковлев Р.Н. Управление персоналом. Зарубежный опыт. СПб.: Питер, 2008. - с. 73.

Среди психологических стимулов можно выделить следующие:

- непосредственное психологическое воздействие на работников;

- вовлечение их в различные производственные движения;

- установление "человеческих отношений в промышленности" и т.д.

“К непосредственному психологическому воздействию на работников относится, например, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического "гимна компании", это особенно принято на таких японских предприятиях, как Honda, Sony. Наиболее известными производственными движениями являются следующие: "движение за повышение производительности труда", "движение за работу без брака", "движение контроля над качеством продукции" и т.д.

Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления "человеческих отношений в промышленности", которая родилась в США в конце 30-х годов. В Японии эта система стала внедряться с середины 50-х годов. Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными, так называемый "метод похлопывания по плечу", когда руководитель компании ежедневно обходит различные участки производства и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах.

Также есть метод "поздравления работника с днем рождения", метод "откровенных бесед в цехах", метод "внесения предложений", цель которого усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда.

Стратегия японских предприятий следующая: "Делать все лучше, больше и быстрее для процветания своего предприятия - значит, делать жизнь лучше для самого себя". Таков основной мотив всей трудовой деятельности.

Психологическая стимуляция почему-то обходится стороной в большинстве российских организаций, либо ей уделяется слишком мало внимания. Не вызывает сомнения тот факт (и японский опыт управления персоналом подтверждает этот тезис), что пренебрегать психологической стимуляцией не стоит. При правильном к ней отношении, при тщательном психологическом анализе личности сотрудников организации психологическая стимуляция может привести к блестящим результатам. Несомненным ее плюсом является практически полное отсутствие затрат на реализацию”. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. - М.: ИНФРА - М, 2009. - с. 215.

4. Решение проблем оплаты труда

Оплата труда является краеугольным камнем в отношениях между работодателем и работником. От нее напрямую зависит и себестоимость продукции, и производительность труда работника. Многие российские менеджеры делают серьезную ошибку, пытаясь снизить себестоимость товара путем снижения заработной платы. Это влечет к ухудшению качества товара, повышенной текучести кадров, понижению производительности труда, а нередко и к увеличению брака. Следовательно, к дополнительным издержкам на производство. Учитывая японский опыт оплаты труда, можно избежать множества аналогичных проблем.

Японские фирмы не имеют жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены. Поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет - одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем.

В этом отношении японская модель существенно отличается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке труда.

“Итак, систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы.

1. Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически. Решение об увеличении заработной платы принимает служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.

Здесь хотелось бы привести в сравнение, что наши отделы труда и заработной платы занимаются сбором и анализом, как правило, поверхностных цифр. Японские же отделы мотивации - это не только аналитические центры, но и разработчики эффективных систем оплаты труда (в Японии нет ни тарифной системы, ни единой тарифной сетки для бюджетников), которые обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых жизненных пиков и т.д.

2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять-шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь - 3000 долл. США. В 28 - 29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы, и т.д.

3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система "плавающих окладов". Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Например, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил себестоимость продукции на 10%, то его оклад автоматически увеличивается на 10%”. Джеймс П. Вумек, Даниэл Джонс. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания компании. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - с. 98.

Данная система определяется не законодательно, а только положением предприятия об оплате труда.

“Особенность организации оплаты труда в государственных учреждениях: система оплаты труда госслужащих состоит из 20 разрядов, каждый из которых включает 5 подразрядов. Их ставка отличается друг от друга на 10%. Подобная разрядная сетка есть и на некоторых промышленных предприятиях. Но ее основное отличие от нашей ETC - большая гибкость, полный учет количества и качества труда, расширенный диапазон возможностей и, самое главное, существенная дифференциация заработка в рамках каждого разряда в зависимости от фактических результатов работы.

4. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника является четвертой особенностью японской системы стимулирования труда.

5. Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда - 1:4. Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Зарплата ли слесаря, продавца, инженера, врача, меньше зарплаты высшего руководителя соответствующей фирмы только в 4-5 раз. Здесь, естественно, не учитываются премии, дивиденды по акциям и т.д., а речь идет только о тарифе и окладе”. Джеймс П. Вумек, Даниэл Джонс. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания компании. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - с. 101-102.

Скорее всего, только этот из пяти элементов японского стимулирования неприемлем для России. Пока удел низкой дифференциации в оплате - удел высокоразвитых стран. Потому что если перевести эти пункты (1:4) в наши рубли, то мы просто не найдем работников высшей квалификации.

Все большее количество руководителей осознают, что без системы экономической заинтересованности работников, прежде всего через связь результатов их труда с результатами вознаграждения, мы не сможем преодолеть кризис.

5. Обучение и подготовка персонала

Одной из главных особенностей японского менеджмента является бережное обращение к персоналу. В уставе некоторых фирм даже прописано, что рядовые сотрудники увольняются лишь в самом крайнем случае. В Японии (в отличие от России) при финансовом кризисе предприятия владельцы и руководители этого предприятия ищут любые способы выхода из него, помимо увольнения персонала. Ведь рядовой сотрудник - член семьи предприятия, его главное богатство. Этому следует поучиться российским менеджерам у своих восточных коллег.

Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляются внутри фирмы, чаше всего без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Чтобы работники могли выполнять широкий круг производственных операций или квалифицированно решать многие производственно-технические и управленческие задачи, они должны хорошо знать всю производственно-техническую систему своего предприятия, разбираться в целом в используемых фирмой технологиях.

Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное "наставничество" возложено на специально подготовленных инструкторов.

Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др.

“Должностное перемещение персонала осуществляется посредством следующих методов:

- ротация должностных функций;

- персональная оценка результатов труда каждого работника;

- собеседования с руководством предприятия;

- экзамен на служебное продвижение и занятие вакантной должности.

Ротация работ означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности. Овладевание смежными профессиями стимулируется и материально. Система оплаты труда в зависимости от числа освоенных профессий на заводе холодильников компании действует так: из 6 тарифных ставок, 3 низшие предназначены для рабочих, имеющих одну профессию; 4-я ставка - для освоивших две специальности; 5-я - три. По высшему "классу", 6-му, оплачивается труд рабочих, овладевших, по меньшей мере, пятью профессиями”. Яковлев Р.Н. Управление персоналом. Зарубежный опыт. СПб.: Питер, 2008. - с. 189.

Метод персональной оценки результатов труда работника предусматривает накопление данных о характере, личных и деловых качествах, творческих способностях, результатах работы каждого работника, необходимых для принятия решений о служебном продвижении. Для этого применяются специальные формы-анкеты, которые содержат в себе 4 информационных блока: способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника.

Метод собеседования с руководством предприятия предусматривает подготовку работником письменного доклада, в котором указываются итоги проделанной работы и личные пожелания рабочего относительно вида работы.

Метод экзаменовки работника часто оказывается главным при принятии решения о должностном перемещении. Общим для всех предприятий является "железное правило", согласно которому повышается в должности только тот, кто сдал экзамен. Система должностного перемещения персонала, конечно, распространяется и на высшее управленческое звено, однако каких-либо обобщающих данных о служебной карьере этого звена не существует. Однако общеизвестно, что управляющие, включая высших, являются в основном воспитанниками данной фирмы, прошедшими все или большинство ступеней внутрикорпоративной иерархии. Члены правления в большинстве своем возглавляют определенные участки работы компании. Также следует отметить, что система должностного перемещения персонала строго объективна, защищена от скрытых и откровенных проявлений произвола со стороны начальства.

Критерии о должностном перемещении достаточно ясны и наглядны, легко поддаются проверке. Для сравнения можно сказать, что в западных корпорациях продвижение, как правило, является результатом чисто административного решения руководства. Найм менеджеров осуществляется на рынке труда, менеджеры значительно чаше меняют место работы. Среди членов правления преобладают люди "со стороны", не отвечающие за руководство участками деятельности корпорации.

В Японии низкая текучесть кадров приводит к отличной атмосфере внутри коллектива, к уверенности работника в завтрашнем дне. Заботясь о своих подчиненных, руководитель приносит пользу и своей организации, а значит, и себе. Вместо того чтобы нанять высококвалифицированный, но чуждый духу предприятия персонал "со стороны", руководитель вкладывает деньги в обучение своего персонала. Результаты не заставляют себя долго ждать. Первоначальные затраты компенсируются трудом благодарного работника. Это справедливо для любой страны. Соответственно, и в России данный подход к обучению и подготовке персонала имеет право на жизнь. Мало того, должен применяться на практике. Руководитель, взявший на себя труд по внедрению японского опыта в управлении своей организацией, скорее всего, получит неоспоримое преимущество.



Заключение

Таким образом, рассмотрев тему: Японский опыт стратегии управления персоналом, можно сделать следующие выводы:

Японская модель менеджмента делает акцент на политику управления персоналом, стимулирующую возникновение у сотрудников ощущения сопричастности компании, развивающую лояльность к организации и учитывающую долговременную перспективу в процессе принятия решений менеджерами. Тщательный подбор персонала с целью ограничить численность сотрудников, выплата премий по итогам работы компании, партисипативный менеджмент - все это повышает ощущение общности компании у ее сотрудников. Японская система управления персоналом наилучшим образом показала себя в способности управления рабочей силой, как основой организации и способом эволюционирования производственных отношений.

Перечисленные положительные факторы позволяют дать высокую качественную оценку государственной экономической политике, в общем, по стране, и эффективному управлению на уровне отдельных организационных структур.

Эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования “человеческих ресурсов”, основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

Изучая и осмысливая японский опыт управления персоналом, не следует, конечно, его переоценивать. Чужой опыт не универсален. Но известная польза от критического и конструктивного его изучения существует.

Список источников и литературы

1. Джеймс П. Вумек, Даниэл Джонс. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания компании. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 329 с.

2. Загадка японского могущества. / Синдзи Фукукава, Ёко Исикуре; Пер. с англ. - М.: Интел - синтез, 2008. - 411 с.

3. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 321 с.

4. Японская модель управления: Может ли Япония конкурировать? / Майкл Портер, Хиротака Такеути, Марико Сакакибара; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 262 с.

5. Яковлев Р.Н. Управление персоналом. Зарубежный опыт. СПб.: Питер, 2008. - 294 с.

Размещено на Allbest.ru

...