Организационное поведение

Размещено на http://www.allbest.ru/

Самостоятельная внеаудиторная работа по

«Организационному поведению»

Содержание

Тема 1 «Внутрифирменная среда организационного поведения»

Тема 2. «Управляемость поведением в организации»

Тема 3. «Специфика организационного поведения»

Тема 4 «Организационная власть и лидерство»

Тема 5 «Мотивация и результативность»

Тема 6 «Организационная культура и развитие организации»

Тема 7 «Формирование группового поведения организации»

Тема 8 «Коммуникативное поведение в организации»

Список использованной литературы

Тема 1 «Внутрифирменная среда организационного поведения»

1. Дать пояснения, какой смысл имеет понятие «социокультурный образ организации» для человека работающего.

Образ организации субъективно начинает формироваться с представлений о том, что есть человек работающий и каково его социокультурное окружение, т.е. социальные нормы, ценностные ориентации, этические взгляды, социальные ожидания и оценки, образцы поведения, уровни бытовой воспитанности, социально-психологический фон деловых отношений и творческая атмосфера, компетентность работников в решении проблем, индивидуальные стили руководства и др. Человеку работающему важно знать, какие социокультурные образцы поведения задает ему организация, решая альтернативу: «Человек для дела или дело для человека?». В первом случае для организации важен исполнитель, во втором - инициатор.

2. Описать, в чем специфика должностного поведения и привести 2 примера ситуаций, которыми можно подтвердить должностные модели поведения в ракурсе «стимулы-справедливость».

Модель «стимулы - справедливость» есть оценка работником распределительных отношений на основе выявления соответствий или несоответствий, которые являются главной силой в мотивации персонала.

Например, показатели не соответствуют выполненному объёму работ, занижены или завышены требования, материальные вознаграждения не соответствуют ожиданиям работника, штрафные санкции несправедливы. Такого рода несоответствия в организации представляют угрозу мотивации персонала.

Самым уязвимым местом в системе справедливых отношений оказывается субъективизм. Чтобы его снизить, необходимо с каждым должностным лицом персонально отработать критерий оценок, а не навязывать их «сверху».

Переживание должностными лицами чувства справедливости или несправедливости их оценок зависит от их мотивации. Можно выделить 4 типа мотивации.

Стремление к творческой самореализации. Работник ценит в работе возможность реализовать свои способности, всесторонне использовать знания, получит удовлетворение от профессионального роста. Для него важно социальное признание его профессиональных успехов. Если это не происходит, он начинает испытывать чувство разочарования.

Чувство долга по отношению к работе. Такой работник отдаёт всего себя организации, а руководители не ценят в нём преданного сотрудника. Возникает переживание несправедливого отношения к себе со стороны высшего руководства, разочарование.

Обеспечение достатка самому себе. Должностное лицо работает ради денег. Эта прагматическая ориентация позволяет остро чувствовать несправедливость, если работника недооценили, недоплатив ему вознаграждение. В этом случае он может выступать в защиту своих прав. Другая сторона такой модели поведения - терпение, унижение за «хорошие деньги».

Карьерный интерес. Должностное лицо работает в этой организации либо для того, чтобы выстроить себе карьеру, либо для использования работы в своих личных интересах. Поэтому он может быть не очень чувствительным к несправедливым оценкам, т. к. для него важно продержаться в организации для накопления профессионального опыта.

Пример. Менеджеры Никитин. В. А. и Миронов А.С. работали на полную силу весь месяц, за перевыполнение плана им выплатили премию, в следующий месяц поставили план в два раза больше.

Ситуация 1. Никитин В.А. не согласен с решением руководства, но он ничего не предпринимает, а дальше работает, так как ему нужны деньги.

Ситуация 2. Миронова А.С. это не останавливает, он готов себя проявить в большей степени, для накопления опыта, а может и дальнейшего продвижения.

Тема 2. «Управляемость поведением в организации»

организационный поведение власть лидерство

1.Конспект: Организационная психология. Серия «Хрестоматия по психологии / Сост. и общ. редакция Л.В.Винокурова, И.И.Скрипюка. - СПб., 2001. Статья А.В. Филлипов «Признаки управленческой деятельности».

В настоящее время нет приемлемого определения управленческой деятельности. В целом же управленческая деятельность имеет следующие существенные признаки.

1. Целью ее является поддержание в оптимальном рабочем режиме систем управления, сложных по составляющим их элементам и разнородных по функциям объектов. Эффективное функционирование таких «больших систем» базируется на планировании (благодаря чему определяются пути, средства и темп достижения конечных целей «большой системы»), контроле (благодаря чему определяется мера достижения и отклонения от конечной цели) и коррекции (благодаря чему вырабатываются и проводятся в действие новые и дополнительные пути и средства достижения конечных целей «большой системы»). Все перечисленные условия эффективного функционирования «больших систем» обеспечиваются управленческой деятельностью.

2. Объектом управленческой деятельности является организация, понимаемая как специальный социальный институт, формируемый для достижения определенных целей и наделенный в связи с этим ресурсами, правами и обязанностями в целом определяющими структуру и содержание функций организации. Архаическая структура организации может быть «одноэтажной» и « многоэтажной» (это деление носит условный характер, так как обычно даже относительно самостоятельные, «одноэтажные» по каким-то признакам организации по ряду других признаков являются составной частью «многоэтажной» организации). «Этажность» организации влияет на отношения между ее подсистемами, что отражается на правах и обязанностях подсистемы и на содержании управленческой деятельности.

Конечно, не только «этажность» определяет содержание управленческой деятельности, но и целая специфика организации. Если «этажность» оказывает влияние на соотношение и уровень планирования, контроля и коррекции как составляющих управленческой деятельности, то специфичность целей влияет на те стороны ее содержания, которые непосредственно связаны с получением продукта труда организации как целостной функциональной системы.

В «этажах» организации выделяются подсистемы, целью которых является исключительно управление другими «этажами», и подсистемы, функции которых состоят в реализации специальных целей организации, т.е. производство духовных или материальных ценностей или оказание услуг, для чего и создается организация как социальный институт. Таким образом, организация, являясь объектом управления, в то же время есть и основной инструмент управления.

3. Наличие функциональных связей между компонентами системы. Важнейшим компонентом системы управления являются люди, занимающие определенные профессионально-должностные позиции в структуре организации. Профессионально-должностная позиция прямо связана с выполняемой человеком функцией. Совокупность профессионально-должностных позиций членов организации обеспечивает выполнение целей организации. Между профессионально-должностными позициями имеется постоянная функциональная зависимость. Она определяет отношения между людьми, выступающими в качестве носителей этих позиций.

4 Важная роль социально-психологических отношений между людьми в системе управления. Однако последние всегда выступают как произвольные от функциональных отношений. На социально-психологические отношения в первую очередь оказывают влияние качественные характеристики выполнения функций, соответствующих профессионально-должностной позиции.

Управленческая деятельность направлена на оптимизация профессиональной деятельности людей при помощи экономических, административных, психологических и педагогических воздействий, каждое из которых, воздействуя на потребности, ценностные ориентации, позиции и установки личности, группы, коллектива, направляет и активизирует, повышает результативность профессиональной деятельности, т.е. делает ее более соответствующей целям организации.

5. основу процессов управления в технологическом плане составляют прием и различного рода преобразования (переработка) информации и генерация новой информации в виде управленческого решения.

6. В качестве основного способа представления информации в управленческой деятельности используется показатели и средства описания характеристик объекта управления, функциональных и причинно-следственных отношений между его элементами, между объектом управления и средой.

К особенностям показателей, влияющих на психологические компоненты управленческой деятельности, следует отнести определенную условность и опосредованность отражения состояний объекта управления, вызванных теми или иными отношениями между его элементами. Условность уменьшается при точном соответствии употребляемой системы показателей целям организации объекта управления.

Недостатки, вызываемые опосредовательным характером показателей, преодолеваются благодаря профессиональной компенсации управленцев, но все же вследствие условности показателей деятельности управленца протекает в режиме информационного дефицита, на основе неполного, а порою и недостаточного знания об объекте управления.

7. В функции управления входит доведение решения до исполнителя, т.е. ретрансляция генерируемой информации другим людям. Эта функция осуществляется посредством специальных методов, в основе которых лежат различные формы общения; эффективность ее реализации зависит от индивидуальных особенностей управленца. Процесс ретрансляции протекает в условиях функциональной системы «руководитель-исполнитель», которая характеризуется четким разграничением прав и обязанностей, не препятствующим, однако, проявлению инициативы каждым из них.

8. Непосредственное участие управленца в исполнении генерируемого им же решения зависит от его профессионально-должностной позиции.

Тема 3. «Специфика организационного поведения»

1.Конспект: Организационная психология. Серия «Хрестоматия по психологии / Сост. и общ. редакция Л.В.Винокурова, И.И.Скрипюка. - СПб., 2001. Статья И.П. Волков «О стилях руководства», раздел «Методы руководства при отказе исполнителя»

Здесь необходимо иметь ввиду, что руководитель - это должностное лицо, облеченное властью и ответственностью. Отсюда руководить - значит уметь использовать власть в целях организации и управления коллективными действиями людей в процессе труда.

Руководство - это роль, функция, которую называют ключевой. Человека, выполняющего эту функцию, можно смело сравнить с управляющим устройством-регулятором в системе регулирования. От его действий и поведения зависит эффективность работы системы «человек- человек», т.е. коллектива.

Частое повторение тех или иных приемов руководства выражает определенный его стиль, которым руководитель пользуется для эффективного решения задач коллектива. Стиль руководства возникает как проявление наиболее типичных для данного должностного лица характерологических и индивидуально-психологических черт в поведении его по отношению к подчиненным. В социально-психологической литературе по вопросам руководства обычно приводятся три таких стиля - директивный, коллегиальный и разрешительный (либеральный). Руководитель может воспользоваться ими по своему усмотрению в зависимости от складывающейся ситуации. Однако, однажды привыкнув к одному стилю, руководителю бывает трудно переключатся на другой стиль. Поэтому умение руководить - это умение менять стиль руководства. Выбор того или иного стиля руководства обусловлен взаимным действием двух основных факторов - ситуации и личных склонностей руководителя. Ситуация задается задачей (план), способами и средствами групповой деятельности и условиями выполнения задач деятельности.

Директивный стиль руководства основан на жестких и односторонних действиях руководителя по отношению к подчиненным. В личном плане он выражается в стремлении руководителя к единовластию. Директивный стиль руководства при его догматическом использовании порождает тип авторитарного руководителя.

Авторитарный руководитель концентрирует всю власть в своих руках. Он единолично стремится принимать или отменять решения. Когда этого невозможно сделать в силу демократического характера управляемой организации, авторитарный руководитель упрямо идет к единовластию окольными путями, навязывая свое мнение президиуму собраний, выдавая личное мнение за мнение большинства, предлагая свои формулировки решений и т. д. Он единолично стремится решать вопросы как в сфере производства, так и в области награждения и наказания своих подчиненных. Он подбирает себе заместителей не столько по деловым соображениям, сколько из желания иметь верных и безотказных исполнителей. Но, даже имея таких заместителей, он не стремится передавать им свои функции. Авторитарный руководитель, как правило, отделен от подчиненных экраном психологического отчуждения. Он часто проявляет нетактичность, склонность к личному произволу. Система человеческих отношений в коллективе оценивается им через призму преимущественно одного критерия -- формальная дисциплина и «идеальный порядок» (в смысле подчинения).

Существует, однако, такая разновидность директивного стиля руководства, когда авторитарное поведение руководителя выражается в мелочной опеке над подчиненными, в стремлении к сверхконтролю, в боязни делегировать часть своих полномочий своим заместителям, в желании знать все и лично отвечать за все. Такой руководитель может быть мягок в обращении с подчиненными, но безжалостен в свертывании их инициативы и творческой самодеятельности. Данную разновидность называют конкретным авторитарным стилем руководства (стиль сверхопеки). Систематическое применение такого стиля вырабатывает у подчиненных стереотип ожидания «указаний сверху», снижает уровень их творческой активности и индивидуальной производительности.

Разрешительный стиль руководства обычно используется руководителем в тех случаях, когда работа подчиненных имеет индивидуализированный творческий характер по профилю и по срокам исполнения. В таких условиях подчиненные самостоятельно планируют и организуют свою деятельность, требуя от руководителя помощи и указаний лишь в необходимых случаях. Руководитель берет на себя лишь функции контролера, «толкача» и стимулятора.

Разрешительный стиль руководства особенно характерен для научно-исследовательских групп и организаций, где работа требует высокой творческой самодеятельности. Такие ситуации вполне оправдывают применение разрешительного стиля. Однако попытки искусственного навязывания такого стиля из личных соображений руководителя, например в производственных условиях, как правило, неблагоприятно отражаются на производительности, дисциплине и взаимоотношениях среди подчиненных. Там, где постоянно необходим напряженный коллективный ритм, единство всех и сразу, разрешительному стилю не место. В таком случае руководитель, которого часто называют «либералом», просто «плывет по течению», принимая участие в руководстве лишь по вдохновению и служебной необходимости. Стимулирующий авторитет либерального руководителя в таких случаях падает, так как большинство ответственных решений принимаются практически без его участия самими подчиненными. «Умышленный либерал» на руководящей должности исправно подписывает бумаги, ведет прием посетителей, избегает конфликтов, стремится минимизировать ответственность за свои действия, избежать риска и опасности для своего положения. Обычно он чувствует себя в безопасности, когда имеет энергичную секретаршу и двух-трех деловых заместителей. При неадекватном разрешительном стиле скорее подчиненные и обстановка руководят начальником, чем он руководит подчиненными. Если это положение устраивает и тех, и других, то необходимость в изменении стиля руководства сопряжена с большими субъективными трудностями. Подчиненные стремятся склонить руководителя к неприятию требуемых нововведений, руководитель соглашается, опасаясь всевозможных осложнений во взаимоотношениях с подчиненными. Такая ситуация обычно ведет к конфликту руководителя с вышестоящим иерархическим уровнем руководства, требующего более решительных и единоначальных мер в изменении стиля и осуществлении быстрых реорганизаций. В этом отношении разрешительный стиль противоположен директивному стилю.

Про руководителей-либералов, переложивших свои функции на плечи подчиненных, обычно говорят, что они «пешки», козлы отпущения, «флюгеры группы». Однако в производственных условиях, где ритм руководства объективно требует постоянных оперативных вмешательств и контроля, разрешительный стиль руководства -- явление редкое. Тем не менее среди кандидатов на руководящие должности попадаются лица с известным субъективным предрасположением к практикованию именно разрешительного стиля. Он отвечает их натуре, личностным и индивидуально-психологическим качествам. Обычно либо это люди, плохо знающие дело и выполняющие свои руководящие функции из тактических соображений личной карьеры с прицелом на другую работу в будущем, либо это по натуре добросовестные, ответственные люди, но с чертами инертности и безволия. Такими чертами обладают психостенические личности, для которых характерны пониженная самооценка, впечатлительность, застенчивость, робость, неуверенность в столкновении с трудными ситуациями, доверчивость или, наоборот, болезненное мудрствование. Разрешительство оправдано лишь там, где этого требуют интересы дела и коллектива, а не личные интересы и склонности руководителя.

Коллегиальный стиль руководства характеризуется тем, что власть руководителя делится последним с подчиненными на основе взаимных соглашений. Руководитель делегирует часть своих полномочий подчиненным. Централизованное коллегиальное руководство как правовая система обладает огромным стимулирующим свойством для развития всех коллективных взаимоотношений, инициативы и делового лидерства в условиях совместного труда. Оно обладает этим свойством потому, что способно к динамичным изменениям, допускает разнообразные вариации отношений власти и подчинения, тонко реагирует на новые обстоятельства и условия деятельности организации. Коллегиальный стиль позволяет быстро перестраивать систему управления от относительно централизованных до относительно децентрализованных структур. Он характерен лишь для демократического общества. <...>

Психологическая позиция коллегиального руководителя строится на двойной основе делового и личного авторитета, его искусство состоит в умении пользоваться властью, не апеллируя к ней. Коллегиальный стиль предполагает активное участие подчиненных в принятии решений, и в этом он сходен с разрешительным стилем. Однако при коллегиальном стиле руководитель всегда оставляет за собой право окончательного решения (хотя может и не пользоваться этим правом). В этом есть сходство с директивным стилем.

Коллегиальный стиль основан на принципах свободной дискуссии и критики недостатков «сверху донизу» и «снизу доверху». Ответственные решения обычно принимаются коллективным органом -- инициативной группой, состоящей из лидеров коллектива (актив во главе с руководителем). Там, где это принято, роль инициативных групп играет общее рабочее собрание или совещание на уровне «треугольников». Коллегиальный руководитель обычно воспринимается как «демократ», поскольку он всегда озабочен развитием личной деловой инициативы своих подчиненных. Он предоставляет им большие возможности для проявления своей самостоятельности, но никогда не идет на поводу у подчиненных. Всегда требователен и неумолим к злостным нарушителям дисциплины. Он соблюдает оптимальную дистанцию между собой и подчиненными. Оптимальная дистанция способствует и личной ответственности.

Коллегиальный стиль наиболее приемлем для развития творческой атмосферы в среде подчиненных, но использование такого стиля требует большой выучки, опытности, чуткости, высокого культурного и интеллектуального развития руководителя. Он требует также знания основ науки управления. Особенно предрасположены к восприятию коллегиального стиля лица с гармоническим характером, хорошо понимающие цели и задачи общественного развития предприятия и руководимой группы, воспитанные в духе гуманных идей человеколюбия и взаимотерпимости, способные поступиться личным ради общественного, имеющие цельное мировоззрение. По своим индивидуально-психологическим особенностям наиболее легко вживаются в этот стиль лица сангвинического темперамента, с экстравертивными импульсивно-волевыми чертами поведения, оптимистическим настроем, пластично-динамичной установкой. Такой руководитель обычно в меру честолюбив и даже тщеславен, но чувство ответственности, знания, практическая сметка и развитый здравый смысл всегда уравновешивают всю структуру его деловых и личных качеств. Обычно это убежденные люди, общественные и личные цели которых едины. Они обладают или вырабатывают в себе черты сильного типа нервной деятельности, устойчивы, не мнительны, всегда в хорошем настроении.

Однако коллегиальный стиль обладает и определенными недостатками. Его безупречность оказывается неоптимальной в ситуациях, где нет времени для дискуссий и обсуждений, где требуется быстрое единоличное и директивное решение. Промедление в таких случаях грозит потерей драгоценного времени, срывом оперативного решения задач, утерей инициативы руководителя и перерастанием коллегиального стиля в разрешительный. Следовательно, руководитель, применяющий в своей практике главным образом коллегиальный стиль, должен всегда быть способен, разумно отступив от него, оперативно решать управленческие задачи с помощью употребления и других стилей. Определяющим фактором здесь должна быть трезвая оценка ситуации. Если эти условия соблюдены, временное изменение коллегиального стиля, например на директивный, будет принято подчиненными как требуемая норма.

Таким образом, описанные стили руководства не являются догмой для руководителя. В зависимости от ситуации целесообразно изменять стиль.

2.Обоснуйте, почему один и тот же стиль руководства не подходит для всех организаций.

Все организации разные, где то требуется творчество от подчиненных, в этом случае, важно не подавить инициативность. В одних необходимо жесткое руководство, планы и контроль для успешного результата, в других организациях наоборот требуется больше ответственности от подчиненных и свобода решений для сотрудников, чтобы не ждать решения руководителя. Таким образом, для разных организаций, необходимы разные стили руководства.

3. Мотивационная автономность делового поведения.

Понятие автономии характеризует степень свободы действий работника в принятии решений относительно выполнения заданий и контроля, в значительной степени определяющей чувство его ответственности. С одной стороны, сотрудники желали бы действовать в рамках организационных ограничений, с другой - они стремятся к определенной степени свободы. Один из методов «автономизации» сотрудников - практика управления по целям, предполагающая участие исполнителей в определении задач и способов их решения.

Организации требуют от своих сотрудников высокой эффективности труда, для достижения которой используются различные формы целевого планирования и системы контроля. Одна из них - управление по целям (УПЦ). УПЦ предполагает, что планируемый уровень производительности достигается посредством:

1. Постановки цели (совместного определения менеджером и работником производственных показателей в контексте целей организации и располагаемых ею ресурсов).

2. Разработки плана действий (совместного или самостоятельного определения работником методов достижения цели; предоставление работникам некоторой степени автономности позволяет им в большей мере проявить свои способности, а также ощутить непосредственную причастность к успешному выполнению планов).

3. Периодические проверки (совместный контроль движения по «маршруту», ведущему к намеченной цели; осуществляется неформально, иногда спонтанно).

4. Ежегодная оценка (формальная оценка решения поставленных задач, подведение итогов и новый цикл планирования; некоторые системы УПЦ предполагают аттестацию деятельности сотрудников, что позволяет увязать вознаграждение работников с уровнем достигнутых ими результатов).

Самостоятельность работника -- одна из человеческих потребностей более высокого порядка. Некоторые исследователи говорят об автономности как об идеале, полагая, что полная свобода действий работников привела бы к достижению идеального состояния организации. Но такого рода аргументы означают полное игнорирование закона убывающей отдачи. По достижении определенной степени самостоятельности работников организационная эффективность начинает снижаться. Одно из возможных объяснений заключается в том, что чрезмерная самостоятельность препятствует координации взаимодействий работников и подразделений.

С другой стороны, ограничение самостоятельности также неэффективно. Когда свобода действий ограничивается ниже допустимого уровня, организации не удается развивать и использовать способности работников, в результате чего организационная эффективность снижается. Наибольший эффект достигается где-то посредине между этими двумя крайностями.

Тема 4 «Организационная власть и лидерство»

1. Составить психологический контур власти и воспроизводства ресурсов в насильственно-мотивационной организации.

У индивида, лишенного средств труда, т. е. возможности прокормить себя самостоятельно, помимо внешнего принуждения появлялась новая прочная связь с организацией, которая обеспечивала его хоть какими-то средствами к существованию. Выполняя все требования хозяина-собственника и следуя задаваемой ему цели, индивид мог рассчитывать хотя бы на минимальное удовлетворение своих базовых потребностей. В организации была возможность прокормить себя это мотивация для работников, однако существовало принуждение и насилие. Низкая эффективность мануфактурно-фабричного труда, с одной стороны, и стремление к прибыли -- с другой, заставляли хозяев-собственников сводить удовлетворение базовых потребностей работников к минимальному уровню. Это приводило не только к ослаблению мотива поведения, но и к открытому проявлению недовольства работников, которое приходилось подавлять опять же насилием. Поэтому эту организацию я именую насильственно-мотивационной. Власть проявлялась в насилии, силе и зависимости работников от начальства.

2. Заполнить таблицу «Классификация оснований власти» с приведением примеров из собственной практики с точки зрения преподавателя и студента (руководителя и работника - для заочного отделения)

Таблица «Классификация оснований власти»

Основания власти	Источники власти	Примеры из практики
		(руководитель)	(работник)
Власть силы и насилия	Большой опыт, статус, знание, страх, наказание	Использует страх работника потерять работу или часть заработной платы	Подчиняется руководителю, так как он может его лишить чего - либо.
Власть вознаграждения	Материальное вознаграждение, поощрение инициатив	Поощряет действия сотрудников	За инициативу получает вознаграждение, творчески развивается
Должностная власть	Положение и должность в организации	В силу своих должностных обязанностей имеет власть руководить	Является подчиненным, который должен выполнять приказы руководства в соответствии с должностной инструкцией
Эталонная власть	Личностные качества, харизма, уважение, лидерство	Призван руководить, любит свое дело, настроен на результат, ведет за собой	Чувствует силу лидерства, стремиться соответствовать и не подвести руководителя
Экспертная власть	Высокий опыт, способность руководить	Пользуется своей превосходностью среди подчиненных	Чувствует свою малоопытность, подчиняется приказам
Информационная власть	Информация	Обладает большими знаниями, чем работник	Учится и ищет решения у начальства, советуется и ждет направлений

Тема 5 «Мотивация и результативность»

1. Выписать из Трудового Кодекса Российской Федерации - мотивационный пакет предоставляемый государством (постатейно)

Раздел VII. Гарантии и компенсации

Глава 23. Общие положения

Статья 164. Понятие гарантий и компенсаций

Статья 165. Случаи предоставления гарантий и компенсаций

Глава 24. Гарантии при направлении работников в служебные командировки, другие служебные поездки и переезде на работу в другую местность

Статья 166. Понятие служебной командировки

Статья 167. Гарантии при направлении работников в служебные командировки

Статья 168. Возмещение расходов, связанных со служебной командировкой

Статья 168.1. Возмещение расходов, связанных со служебными поездками работников, постоянная работа которых осуществляется в пути или имеет разъездной характер, а также с работой в полевых условиях, работами экспедиционного характера

Статья 169. Возмещение расходов при переезде на работу в другую местность

Глава 25. Гарантии и компенсации работникам при исполнении ими государственных или общественных обязанностей

Статья 170. Гарантии и компенсации работникам, привлекаемым к исполнению государственных или общественных обязанностей

Статья 171. Гарантии работникам, избранным в профсоюзные органы и комиссии по трудовым спорам

Статья 172. Гарантии работникам, избранным на выборные должности в государственных органах, органах местного самоуправления

Глава 26. Гарантии и компенсации работникам, совмещающим работу с обучением

Статья 173. Гарантии и компенсации работникам, совмещающим работу с обучением в образовательных учреждениях высшего профессионального образования, и работникам, поступающим в указанные образовательные учреждения

Статья 174. Гарантии и компенсации работникам, обучающимся в образовательных учреждениях среднего профессионального образования, и работникам, поступающим в указанные образовательные учреждения

Статья 175. Гарантии и компенсации работникам, обучающимся в образовательных учреждениях начального профессионального образования

Статья 176. Гарантии и компенсации работникам, обучающимся в вечерних (сменных) общеобразовательных учреждениях

Статья 177. Порядок предоставления гарантий и компенсаций работникам, совмещающим работу с обучением

Глава 27. Гарантии и компенсации работникам, связанные с расторжением трудового договора

Статья 178. Выходные пособия

Статья 179. Преимущественное право на оставление на работе при сокращении численности или штата работников

Статья 180. Гарантии и компенсации работникам при ликвидации организации, сокращении численности или штата работников организации

Статья 181. Гарантии руководителю организации, его заместителям и главному бухгалтеру при расторжении трудового договора в связи со сменой собственника имущества организации

Глава 28. Другие гарантии и компенсации

Статья 182. Гарантии при переводе работника на другую нижеоплачиваемую работу

Статья 183. Гарантии работнику при временной нетрудоспособности

Статья 184. Гарантии и компенсации при несчастном случае на производстве и профессиональном заболевании

Статья 185. Гарантии работникам, направляемым на медицинский осмотр (обследование)

Статья 186. Гарантии и компенсации работникам в случае сдачи ими крови и ее компонентов

Статья 187. Гарантии и компенсации работникам, направляемым работодателем для повышения квалификации

Статья 188. Возмещение расходов при использовании личного имущества работника

2. Перечислите 5 наиболее важных мотиваторов для вас лично в учебной группе.

Общение, взаимоотношения в группе, результат, защищенность, самореализация.

3.Описать суть теории К. Альдерфера. Привести примеры.

Клейтон Альдерфер в своей теории исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Но считает, что существует три группы потребностей: 1) потребности существования, 2) потребности связи, 3) потребности роста.

Группы потребностей в данной теории достаточно четко соотносятся с группами потребностей теории Маслоу.

Потребности существования как бы включают две группы потребностей пирамиды Маслоу -- потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи явно корреспондируете группой потребностей принадлежности и причастности.

Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, его стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию, и т.п. Эти три группы потребностей, также как и в концепции Маслоу, иерархичны. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие: если Маслоу считает, что происходит движение от потребности к потребности в основном снизу вверх -- от низших потребностей к высшим, то, по Альдерферу, движение происходит в обе стороны -- вверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если неудовлетворена потребность более высокого уровня; при этом в случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.

В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным и каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более простую потребность. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз -- процессом фрустрации. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании человека. Теория потребностей Альдерфера относительно «молода» и не имеет достаточного эмпирического подтверждения ее правильности. Однако знание этой теории полезно для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Пример. 1 Если организация не может обеспечить карьерный рост, то возникает потребность связи, а имеемо значимость работника для организации, то есть предоставление организацией социальных услуг или стимулов для работников.

Пример 2. Если в организации нет возможности работнику оказать причастность, то возникают потребности к существованию: безопасность и физиологические потребности.

3. Поясните, каковы потребности в независимости и самостоятельности, удовлетворяемые организацией.

Это потребности роста, когда организация может обеспечить карьерный рост , человек получает самостоятельность в управлении и независимость.

Тема 6 «Организационная культура и развитие организации»

1. Конспект: Организационная психология. Серия «Хрестоматия по психологии» / Сост. и общ. редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка. - СПб., 2001. Статья С.А. Липатов «Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики», раздел «Проблемы диагностики организационной культуры».

Анализ литературы показывает, что есть два основных подхода к проблеме диагностики и изучения ОК: идеографический («понимающий», «интерпретативный»), в основе которого лежит использование качественных методов, в том числе анализ документов, включенное «этнографическое» наблюдение, глубинные интервью и т.п.; формализованный (количественный), характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников.

Среди популярных формализованных инструментов исследования ОК особое место занимает концепция Г.Ховштеда [Hofstede,1980]. Автор предлагает изображать организацию в системе четырех культурных координат.

Дистанция власти: каждая организация обладает своим социально одобряемым неравенством статусов сотрудников при постановке задач, выборе средств их реализации и процедур согласования, при разрешении конфликтов и т.д. Готовность и критерии лояльного отношения к неравноправию в разных культурах различны.

Мужественность/женственность: этот параметр отражает систему мотиваций в организации - насколько системы оценки, вознаграждения и продвижения сотрудников связаны с конкретными результатами их деятельности. В культурах с ярко выраженной «мужественностью» открыто пропагандируется климат материального успеха и такого качества, как решительность. В то время как общество с «женственной» культурой заботится прежде всего о качестве жизни (забота о «малом и слабом»).

Стремление к избеганию неопределенности: этот параметр указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно, и отражает степень формализации деятельности - четкое определение целей без конкретного предписания путей и способов их достижения или значительная регламентация действий разработанными правилами и процедурами.

Индивидуализм/коллективизм проявляется в образцах поведения и культивируемых стилях управления. Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя их собственных интересов и интересов ближайших к нему людей. Коллективизм основывается на том, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным о нее. Группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него в свою очередь полного и безусловного подчинения.

Очень популярна диагностическая модель, разработанная на основе концепции Р.Лайкерта. Лайкерт считал, что организация характеризуется пятью переменными: коммуникации, мотивация, принятие решений, контроль и координация. Значения этих переменных зависят во многом от двух базовых представлений руководства о природе работников (эти представления описаны Мак-Грегором как теории «Х» и «Y»). Согласно теории «Х», люди изначально не любят трудится, стараются избавится от ответственности, больше всего хотят защищенности, а чтобы заставить их трудится, необходимо использовать принуждение, контроль и наказание. Согласно теории «Y», при благоприятных условиях (имеется в виду соблюдение руководством принципа поддерживающих отношений и использование групповых методов принятия решений) люди будут стремится брать на себя ответственность, функции контроля и самоуправления. Лайкерт описал четыре базовые системы организационного (управленческого) стиля, характеризующейся различной степенью сочетания авторитарного и демократического стилей.

По мнению Э.Шейна, для диагностики организации недостаточно простого описания ее структуры, коммуникации, норм и ценностей. Настоящая организационная парадигма, по Шейну, определяется тем, какую позицию занимают члены организации по следующим базовым предположениям:

- Отношение к природе: как члены организации рассматривают отношение организации к окружающей ее среде - как доминируещее, подчиненное, гармоничное или ее задачей является нахождение соответствующей ниши?

- Природа реальности и правды: лингвистические и поведенческие правила, которые определяют, что реально, а что нет, что такое «факт» и как, в конце концов, определяется правда? Является ли правда обнаруженной? Каковы базовые концепции времени и пространства?

- Природа человека: что значит быть человеком и что рассматривается как внутреннее присущее ему, или основное? Является ли человек по природе добрым, злым или нейтральным? Совершенно ли человеческое существование?

- Природа человеческой активности: что значит для человека делать что-то правильно? (на основе выше рассмотренных предположений о реальности, окружающей среде и природе человека). Значит ли это быть активным, пассивным, саморазвивающимся, фаталистом или что? Что работает и что играет?

- Природа человеческих взаимоотношений: что рассматривается как «правильное» во взаимоотношениях между людьми? Является ли жизнь сферой сотрудничества или соревнования - индивидуальной, групповой или общинной? На чем основывается взаимоотношения - на традиционной линейной власти, харизме или др.?

Вскрыть эти неосознаваемые предположения Э.Шейн предлагает путем изучения истории организации, проследив, какими методами она справлялась с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. При этом он считает, что реальную ОК компании невозможно описать только формализованными методами. Возражает он и против магических рекомендаций, что надо наблюдать и о чем спрашивать. Для него вскрытие организационной парадигмы - это совместное с членами организации исследование через повторяющееся индивидуальные и групповые интервью.

Тем не менее, как отмечают А.Ксениоку и Э.Фарихэм, повышенный интерес к концепции корпоративной культуры привел к разработке различных опросников для ее измерения. Для систематических сравнений культур различных организаций необходимы стандартизированные методики, которые позволяют использовать статистические методы обработки. Это, конечно приводит к тому, что вместо рассмотрения целостной культуры исследователи концентрируют свое внимание на наиболее важных с их точки зрения аспектах культуры. Наиболее популярна операционализация данного понятия в виде совокупности поведенческих форм или ценностей. В исследованиях ОК какой-либо конкретной фирмы часто используется совмещение качественных и количественных методов.

2. Конспект: Журнал «Проблемы теории и практики управления» №1 2005, Марат Богатырев «Организационная культура предприятия» (функции культуры)

Анализ исторического опыта и современной практики хозяйственной деятельности, а также имеющихся теоретических разработок дал нам возможность выделить следующие функции культуры в управлении.

Содержательная функция. Культуре присущи все свойства и функции входящих в нее элементов. Она является своеобразным «банком», хранилищем приемлемых для данной организации моделей поведения и базой для ретрансляции этих моделей. Как известно, ОК состоит из артефактов (символов), формирующих их ценностей, базовых предположений (относительно того, что происходит и может происходить), определяющих эти ценности, а также опирающихся на данные категории практик, ритуалов, процедур. В ходе деятельности организации возникают специфические «мифы» и «легенды», создаются примеры для подражания, ассоциируемые с определенными личностями - «героями». Подобные элементы также составляют ОК.

Организация не только обладает особой культурой, но в какой-то степени и сама ею является. Поэтому можно утверждать, что ОК - это не только то, что отличает одну организацию от другой, но и то, что полностью ее определяет. В том случае ОК представляет необходимое и достаточное множество организационных элементов в особой системе взаимосвязей.

ОК обладает свойством проявлять те качества, которые приписываются ей управленцами. Анализ практической деятельности свидетельствует о том, что с точки зрения управленческого процесса менеджеры относятся к культуре по разному: культура - это нечто непонятное/понятное; заметное/незаметное; малоуправляемое/управляемое; коллективное бессознательное/осознаваемое; формализуемое/неформализуемое; коллективное/индивидуальное; имеющее основополагающее/второстепенное значение и т.д.

Во всех случаях культура будет иметь такой характер, каким ее наделяют сотрудники данной компании в соответствии со своими представлениями. Воспитательная функция. По утверждению антропологов культура состоит из усвоенных способов поведения и адаптации человека в противовес унаследованным поведенческим моделям и инстинктам.

Усовершенствование организационных процедур, происходящее в организации методом проб и ошибок, требуется оперативно передавать следующим поколениям («новичкам»), поскольку это необходимое условие прогресса. Вместе с тем существует потребность продемонстрировать новым поколениям индивидов - потенциальных носителей культуры, что в данной организации считается хорошим или плохим с разных точек зрения - морально-этических, экономических, стратегических и т.д.

Мотивирующая функция. Адекватность ОК представлениям индивида о бизнесе, работе, устройстве организации, уровне оплаты труда и т.д. оказывает на него мотивирующее воздействие. Демотивирующее влияние культуры означает отсутствие лояльности со стороны индивида и связано, видимо, с разными представлениями о естественных базовых предположениях, ценностях и практиках деятельности у данного индивида и большинства сотрудников компании.

Повторяющееся в компании процессы и прозрачные механизмы их оценки (что также является частью культуры), модели поведения героев мотивируют персонал на необходимые действия.

Селективная функция. Естественный отсев нелояльных сотрудников и отбор лояльных носителей культуры происходят на уровне взаимодействия индивидуальной и организационной культур. Первоначальными ориентирами для индивида служит представительное множество артефактов, присущих той или иной культуре. Механизм привлечения/отбора сотрудников организации также является элементом ее культуры в части выполнения селективной функции.

Воспроизводственная функция. С помощью формальных процедур, символов, ритуалов, реальной практики, а также приверженности организационных лидеров на ценностном уровне к воспроизводству процедур осуществляется ретрансляция исторического опыта организации, способов решения регулярно возникающих задач.

Изменяющаяся функция реализуется в ходе совершенствования, облагораживания, культивации определенных элементов организационной жизни или при проведении мероприятий по их изменению, упрощению, сокращению и т.п. культура одной организации может быть ориентиром для сравнений в другой. Культура служит источником перемен (инициирует действие), предопределяет используемые для изменений средства.

Коммуникативная функция связывает людей и организации со схожими культурами или ее элементами (ценностями, привычками, обычаями, символикой и т.п.) ОК может предусматривать политику агрессивной коммуникации (PR, агрессивный маркетинг), притягивая потенциально лояльных этой культуре клиентов. Важно отметить, что данная функция культуры позволяет решать проблемы не только внешней коммуникации (связанной со всеми контактными аудиториями - поставщиками, конкурентами, клиентами и др.), но и внутренней.

Направляющая и управляющая функция. Будучи своеобразным коллективным программированием разума в организации, ОК определяет направления развития, влияет на способы реализации плана развития, информирует о качестве этого процесса и отклонениях, обеспечивает своевременную коррекцию деятельности.

Культура организации дает ответы на возникающие вопросы, позволяет выбирать между способами поведения, прямлеными в определенных условиях. При этом выбор также диктуется особенностями культуры.

Стабилизирующая функция способна приводить к нормальному, естественному состоянию в экстремальных, кризисных условиях. Мощная ОК (способная справится с потрясениями и разделяемая большинством) оказалась ключевым фактором успеха российских и западных предприятий, переживших кризисные явления.

При осознании управленческим аппаратом организации всей сложности ОК увеличивается предсказуемость деятельности компании и ее рыночного положения.

Защитная/ завоевательная функция. Как отмечалось выше , ОК (в какой-то степени обеспечивающая предсказуемость будущего и другие конкурентные преимущества) в определенной мере решает проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции организационных элементов, реализуя свою защитную функцию.

Системообразующая функция. Возрастающие требования со стороны рынка к гибкости организационных процессов приводят к тому, что организации постепенно переходят (или стремятся перейти) от формально структурированных компаний к структурам эдхократического типа, где основным координационным механизмом выступает взаимное согласование. Такие структуры могут принимать любую форму, чтобы эффективно решать возникающие проблемы и использовать уникальные возможности. В настоящее время возникает множество организаций, стимулирующих нестандартное мышление (out-of-box thinking), поощряющих частичную занятость сотрудников и по сути, характеризующихся как «управляемый хаос» или набор проектов под определенным брендом с профессионально ориентированным отношением к клиенту.

Оптимизирующая функция. Новое содержание ОК и новые методы его реализации, пришедшие на смену традиционным взглядам, наделяют концепцию ОК новой ролью в качестве инструмента управления (объективная роль не управляемой на организационном уровне части культуры на самом деле не изменилась - произошло лишь усложнение ее характеристик как среды обитания организаций).

В результате осуществления вышеперечисленных функций культура организации оптимизирует составляющие ее элементы - структуру, поведение, процессы. Наравне с экономическими показателями она может служить критерием оценки перспективности бизнеса и необходимого объема работ. Мало того, она претендует на роль более естественного, чем формализованные алгоритмы оценки управления по экономическим показателям, и ВТО же время комплексного критерия управления.

Тема 7 «Формирование группового поведения в организации»

1. Перечислите факторы, усиливающие конформизм.

Проявление конформизма обуславливается множеством факторов. Часть из них были исследованы экспериментально, например,Соломоном Ашем. Выделяются следующие факторы:

· индивидуально-психологические особенности индивида (уровень интеллекта, степень внушаемости, устойчивость самооценки, уровеньсамоуважения, потребность в одобрении и так далее).

· микросоциальные характеристики индивида (статус и роль индивида в группе, значимость группы для индивида и так далее).

· ситуационные характеристики (личностная значимость обсуждаемых проблем для индивида, уровень компетентности индивида и членов сообщества, принимается ли решение публично, в узком кругу или наедине и так далее).

· половозрастные характеристики индивида. [4]

2. Поясните явление «стадного инстинкта». Приведите примеры, всегда ли делать то, что делают другие обязательно хорошо или плохо.

Как только живые существа собраны воедино в определенном числе, все равно будь то стадо животных или человеческая толпа, они инстинктивно ставят себя под авторитет главы. Масса - послушное стадо , которое не в силах жить без господина. У нее такая жажда подчинения , что она инстинктивно подчиняется каждому , кто назовет себя ее властелином.

...