Стратегический менеджмент

5. Маркетинг: Ежегодно предлагать на рынок новый товар;

6. Управление персоналом: Повысить уровень оплаты труда до уровня среднего по стране;

7. Менеджмент: Совершенствовать методы управления.

Определившись с долгосрочными целями, необходимо установить конкретные цели для каждого подразделения:

1. Маркетинг: Расширить число потребителей;

2. Финансовый отдел: Увеличить рентабельность;

3. Отдел кадров: Подобрать квалифицированных рабочих на вновь создающиеся места. Пересмотреть и увеличить оклады персонала;

4. Экспериментальный участок: Увеличить ассортимент продукции.

5. Механический участок: Усовершенствовать с целью экономии времени изготовлении и улучшения качества продукции.

Определившись с миссией и целями организации, учитывая сильные и слабые стороны предприятия, а также влияние угроз и возможностей со стороны внешней среды на организацию, необходимо выбрать стратегию управления предприятием на корпоративном уровне и на уровне функциональных подразделений. Для этого необходимо уяснить текущую стратегию организации; из ряда стратегических альтернатив выбрать наиболее подходящую.

Предприятие нацелено на производство огромного ассортимента хлеба и хлебобулочных изделий, также выпекает бесчисленное количество вкуснейших слоеных изделий, круаcсанов, слоек, плюшек, бубликов, кексов, а также баранки и восточные сладости. Наблюдаются попытки освоить новые сегменты рынка, ведется поиск новых покупателей.

Структура организации функционирует достаточно слажено, этому способствует наличие хороших коммуникативных связей, а также четких должностных обязанностей.

Существуют четко сформулированные цели, как общие для всей организации, так и для каждого подразделения. Однако не прикладывается достаточных усилий в области НИОКР. Не ведутся работы, направленные на получение новых знаний и их практическое применение при создании нового изделия или технологии.

В хлебопекарном производстве наблюдается, хоть и незначительный, подъем. Предприятие можно оценить как конкурентоспособное в своей отрасли, так как есть необходимый технологический опыт, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры.

Из ряда эталонных стратегий для предприятия более всего подойдет стратегия концентрированного роста, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации новых видов продукции, а также улучшения своего положения на рынке.

На основе поставленных целей и имеющихся возможностей внешней среды можно сформулировать общую стратегию фирмы: повысить конкурентные преимущества, путем развития производства, улучшения качества продукта и внедрения на новые сегменты рынка.

Проанализировав ситуацию происходящую на предприятии, должным образом исследовав все возможности и угрозы, можно приступить к разработке альтернативных вариантов стратегии развития хлебокомбината.

Такими вариантами могут быть:

Стратегия ограниченного роста. Эту стратегию применяют большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от "достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляция).

Стратегия роста. Осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний -- путем расширения ассортимента товаров, услуг и пр. Внешний -- путем объединения с другими фирмами и т.п. (эта стратегия также выбирается достаточно часто).

Стратегия сокращения (еще называется стратегией последнего средства). Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого предела. Выбирается для кардинального, качественного изменения деятельности фирмы. Подразделяется на несколько типов: ликвидацию, отсечение лишнего, сокращения и переориентацию. (Выбирается реже всего).

Стратегия сочетания. Представляет объединение любых трех вышеупомянутых стратегий. Используется, как правило, крупными кампаниями, имеющими возможность варьирования стратегическими альтернативами. В рамках рассмотренных общих стратегий существует множество вариантов каждой из этих альтернатив для организации. Рассмотренные альтернативы касаются общей направленности деятельности организации. Если же несколько конкретизировать вышеперечисленные стратегические направления по некоторым элементам, то получим некоторые наиболее распространенные базисные или эталонные стратегии развития предприятия. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации внутри отрасли, технология. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. В случае следования данным стратегиям предприятию удастся улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Кроме того, ведется поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий данной группы являются следующие:

- Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Данная стратегия состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров.

- Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта [16].

- Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном предприятием рынке.

Ко второй группе эталонных стратегия относится также стратегии интегрированного роста. Данные стратегии связаны с расширением организации путем добавления новых структур. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- Стратегия вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

- Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются тогда, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

- Стратегия вертикальной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов.

- Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Предприятие ООО "Выпечка" придерживается "Стратегии концентрированного роста", так как у предприятия стабильное положение на рынке, продукция пользуется спросом. Так же эта альтернатива является наиболее удобной, так как цели развития, корректируются на изменяющиеся условия, менее рискованной. С выбранной стратегической альтернативой наиболее точно увязывается эталонная стратегия "Стратегия развития рынка", потому что организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

Для организации любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех организаций стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации.

Выработка стратегии организации -- не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им [16].

Заключение

Таким образом, завершая работу, и, рассмотрев полностью тему курсовой, решив поставленные задачи, можно сделать следующие выводы. Основными понятиями стратегического менеджмента являются:

- стратегия - определение долгосрочных целей;

- миссия - наиболее общая философская цель организации;

- цель организации - конечный результат предприятия;

- задачи - конкретизируют цель по функциональным зонам и делятся на три категории: работа с людьми, предметами, информацией.

- разработка стратегических альтернатив;

- выбор стратегических альтернатив;

- реализация стратегических альтернатив;

- контроль.

При написании курсовой работы выяснилось, что в стратегическом управлении есть свои особенности:

- оно не дает точной картины будущего;

- это идеология бизнеса, без правил, процедур и схем;

- усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения;

- при осуществлении стратегического управления основной упор делается на стратегическое планирование, это не верно. Важнейшей составляющей является реализация этого плана.

Для того, чтобы создать стратегию менеджер должен четко изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Обстановка на рынке постоянно меняется и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать намеченным маршрутом не внося изменений.

Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий и его адаптирование к изменяющейся ситуации.

В работе рассмотрены пять задач стратегического менеджмента, их надо решать интегрированно, в одном блоке.

Глава 2 непосредственно раскрывает основную тему курсовой работы и на примере предприятия ООО «Выпечка» показывает непрерывность процесса стратегического менеджмента.

Таким образом, процесс стратегического менеджмента находится в постоянном движении. Изменение обстановки на внешнем и внутреннем уровне требует соответствующих корректив в стратегии, поэтому процесс представляет собой замкнутый круг.

Список использованной литературы

1. Вихранский О.С. Стратегическое управление.: Учебник - 5-ое изд., перер. и доп. - М.: Гардарика, 2008 г. - 346 с.

2. Гапоненко А.А. Стратегическое управление: Учебник для студентов вузов. - 3-е изд., стер. - М.: Омега Л, 2008 - 464 с.

3. Долгов А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: Флинта, МПСИ 2011. -- // ЭБС «КнигаФонд».

4. ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом» Журнал «Секрет фирмы». №9.

5. ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом» Журнал «Секрет фирмы». №10.

6. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: М 25. Курс лекций. М.: ИНФРА - М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2009. - 288 с.

7. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие/ П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова - 2-е изд. стер. - Москва: Издательство «Омега - Л», 2008. -406 с.

8. Сравнительный менеджмент. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 480 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»).

9. Стратегический и инновационный менеджмент в вопросах и ответах: экспресс подготовка к экзамену. / Г.А.Болошин (и др.); под общ. ред. Т.Ю.Анонченко, М.А.Чернышева. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. -350 с.: ил. - (Сдаем экзамен).

10. Стратегический менеджмент/ Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2008. - 496 с.: ил - (Серия «Учебник для вузов»).

11. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2008. - 240 с.: ил. -(Серия «Краткий курс»).

12. Стратегический менеджмент: учебник. 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Высшее образование, 2009. - 492 с. (Основы наук).

13. С83 Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер. 2009. - 496 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»).

14. Томпсон-мл., Артур А., Стрикленд III А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е изд.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2006. - 928 с.

15. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие - М.: ЗАО, Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009 г. - 480 с.

16. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. М.: Дашков И.К., 2010. -- // ЭБС «КнигаФонд»

Интернет-ресурсы

17. uzee.ru

18. lib100.com

19. inventech.ru

20. begin,ru

Нормативно-правовые источники.

1. Гражданский кодекс РФ. Глава 4. Юридические лица (ст.48-56).

2. Налоговый кодекс РФ. Глава 7. Объекты налогообложения (ст.38- 40).

Размещено на Allbest.ru