Управление карьерой персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Управление карьерой персонала

1.1 Сущность и виды деловой карьеры персонала

Профессиональный и должностной рост -- важнейший мотив в деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия. Профессиональный рост тесно связан с проблемой эффективного управления деловой карьерой персонала.

Карьера - очень широкое понятие. Карьера от итал. сarriera - бег, жизненный путь, поприще [Аширов,2003,с.15]. Карьера в широком смысле - последовательность профессиональных ролей, статусов, видов деятельности в жизни человека. Карьера в узком смысле - фактическая последовательность занимаемых должностей, рабочих мест или положений в коллективе конкретным работником [Веснин,2011,.с.287].

Например, профессор Веснин дает следующее определение карьеры: «Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом» [Веснин,2011,.с.292].

В повседневной практике карьера часто воспринимается не только как «продвижение по служебной лестнице» некоторые говорят о карьере как «о роде занятий, роде деятельности». В частности, можно говорить о спортивной карьере, военной карьере, артистической карьере, карьере домохозяйки, карьере матери и т.п.

Итак, попробуем уточнить определение. Деловая карьера - это продвижение, совершенствование личности в какой-либо сфере деятельности, которое вызывает изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и даже, как следствие, изменение размеров вознаграждения, связанных с деятельностью человека; наконец, достижение им известности, славы, например посредством получения больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти.

Карьеру -- траекторию своего движения -- человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное -- со своими собственными целями, желаниями и установками.

Выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие, где играет роль «шанс». Все достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия его личности той среде, в которой он трудится.

Для оценки особенностей личности, оптимизации карьерного пути важно учитывать тип личности человека. По мнению М. Вудкок и Д. Фрэнсис наиболее операциональной для данной цели является типология личностей Дж. Голланда [Вудкок,1991, с.129]

Таблица 1.1 Типология личностей Дж. Голланда

	Тип личности	Содержание деятельности
1.	Реалистический	Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами
2.	Исследовательский	Ориентация на поиск
3.	Артистичный	Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию
4.	Социальный	Ориентация на взаимодействие с людьми
5.	Предпринимательский	Ориентация на влияние на людей
6.	Конвенциональный	Ориентация на манипулирование данными, информацией

Источник: Составлено автором по данным М. Вудкок и Д.Фрэнсис

И хотя один из типов всегда доминирует, человек тем не менее, использует широкий спектр стратегий карьеры в рамках сложившихся типов личности, приспосабливаясь к условиям среды.

Успешная карьера часто является результатом достижения определенных ступеней карьеры к определенному возрасту. Согласно исследованиям, люди, чье продвижение по службе шло не в ногу с их жизненными стадиями, имеют относительно низкую производительность в работе [Осницкий,2009,с.17].

Каждая стадия жизни характеризуется потребностью работать над определенными задачами развития, прежде чем человек сможет передвинуться па следующую стадию. В этом отношении движение по ступеням жизни аналогично иерархии потребностей [Молл, 2003,с.53].

Юность. Эта стадия занимает период от 15 до 25 лет. Молодежь в этот период сосредоточена на выборе карьеры или места работы. В этом возрасте молодые люди часто бывают напуганы несоответствием того, что, как им видится, они могут делать, и тем, что, по их мнению, они должны делать, чтобы преуспеть.

Ранняя взрослость. Годы между 25 и 35-летним возрастом характеризуются развитием влечения к другим. В течение этого периода люди начинают вовлекаться в отношения не только с другими людьми, но и с группами, организациями. Успех прохождения этого этапа зависит от того, насколько успешно они осознали себя в качестве взрослых. Ранняя взрослость соотносится с установлением карьеры и первыми этапами в продвижении. Конфликты возникают между требованиями данного жизненного этапа и данного этапа карьеры. Например, требования, предъявляемые карьерой, могут включать поведение, несовместимое с развитием добрых отношений с другими людьми.

Взрослость. Это самый большой период между 35-ю и 65-ю годами. Он посвящен творчеству и самовыражению. Внимание акцентируется на достижениях. Люди на этом этапе стараются полнее использовать свои таланты и возможности. Зрелость предполагает производство новых идей, обучение молодежи. Эта стадия жизни совпадает с последними годами стадии развития карьеры и со стадией сохранения. Успех на этой стадии зависит от достижения целей предыдущих двух стадий.

Зрелость. Последний этап жизни. Люди успешно проходят ее, если полностью реализовали себя в работе, если они удовлетворены своим выбором и жизнью. Этот этап совпадает с пенсионным периодом.

И менеджеру по персоналу необходимо принимать в расчет требования, проблемы, возможности, характерные для этих фаз [Кибанов,2009,с.220].

Осознание человеком собственного жизненного и профессионального пути, возможной его этапности и конфликтности является способом поддержания высокого уровня трудовой мотивации. Поэтому важно разделять фазы развития профессионала -- периоды овладения деятельностью и этап карьеры -- временной период развития личности .

Фазы развития профессионала можно представить следующей схемой (Рис.1.1):

Рис. 1.1 Фазы развития профессионала

Источник: Составлено автором по данным А.Я. Кибанова

На фазе - оптант (фаза оптации ) человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

На фазе адепт человек, уже вставший на путь приверженности профессии осваивает ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например простой инструктаж);

Фаза адаптации это период привыкания молодого специалиста к работе. Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работе;

На фаза интернала работник представляет собой как правило опытного сотрудника , который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

Продолжающаяся фаза мастерства характеризуется тем, что работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

Фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей. На этом этапе работник уже мастер своего дела, хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

Фаза наставничества характеризуется тем, что авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Понятие этапов (стадий) карьеры очень важно для понимания и управления карьерой. Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Наиболее упрощенная версия выделяет шесть стадий [Егоршин, 2007,с.669].

Предварительная стадия включает учебу в школе, получение профессионального, среднего или высшего образования и длится до 25 лет.

Первоначальная стадия (переход с одной работы на другую). За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности своего существования.

Стадия становления длится примерно пять лет (от 25 до 30). В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Стадия продвижения длится приблизительно с 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Стадия стабильной работы - от 45 до 60 лет. Она характеризуется действиями по закреплению достигнутых в прошлом результатов с сохранением одной и той же работы. Наступает пик совершенствования квалификации, и происходит ее повышение в результате активной деятельности и самообучения. Этот период характерен тем, что могут быть достигнуты новые служебные вершины. В то же время указанный период в целом является периодом творчества, поскольку человек уже удовлетворил многие из своих психологических и финансовых потребностей на предшествующих стадиях, но его продолжает интересовать уровень оплаты труда, появляется интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, акции, облигации и др.). Независимость, уважение и самовыражение являются наиболее важными потребностями данной стадии. Но многие люди испытывают то, что именуется кризисом середины карьеры, как раз в этот период. Такие люди не получают удовлетворения от своей работы и, как следствие, испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта.

Стадия отставки (завершения, пенсионная стадия) - от 60 до 65 лет. Карьера полностью завершена, можно попробовать что-нибудь другое. Человек начинает всерьез задумываться о пенсии и готовиться к уходу. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры.

На данной стадии появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. В таблице 1.2 показана взаимосвязь стадий карьеры с потребностями работника.

Таблица 1.2 Этапы карьеры и потребности работника

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
1	2	3	4	5
Предварительный	до 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становления	до 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения	до 45	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижения большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения	до 60	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершения	после 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
Пенсионный	после 65	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Источник: Составлено автором по данным А.П. Егоршина

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными условиями работы. Даже в рамках одной организации объективные условия формирования карьеры могут существенно различаться, например, по следующим параметрам:

высшая точка карьеры -- высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

длина карьеры -- количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

показатель уровня позиции -- отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

показатель потенциальной мобильности -- отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Таким образом, многообразие социально- трудовых отношений и влияние на карьеру персонала специфики конкретной организационной среды позволяет выделять на базе различных критериев несколько видов деловой карьеры персонала (табл. 1.3)

Таблица 1.3 Виды деловой карьеры персонала

№ N/N	Критерий классификации карьеры	Вид карьеры
1	2	3
1	Территориальный признак	Внутриорганизационная карьера
		Межорганизационная карьера
2	Объективные внутриорганизационные условия построения карьеры	Вертикальная карьера
		Горизонтальная карьера
		Центростремительная карьера (скрытая)
3	Степень специализации конкретного сотрудника на выполнении конкретных функций	Неспециализированная карьера
		Специализированная карьера
4	Время затраченное на построение карьеры	Молниеносная карьера (авантюрная)
		Постепенная (традиционная) карьера
5	Направленность происходящих профессиональных и личностных изменений	Прогрессивная карьера
		Регрессивная карьера
6	Степень непрерывности профессионального роста	Непрерывная карьера
		Прерывающаяся карьера
7	Характер протекания карьеры	Линейная карьера
		Нелинейная (ступенчатая) карьера
8	Инициатор процесса карьерного роста	Ситуационная карьера
		Карьера «от начальника»
		Карьера «от развития объекта»
		Собственноручная карьера
9	Степень управляемости карьерного роста	Стихийная карьера
		Системная карьера

Источник: Составлено автором

По территориальному признаку, возможно выделить внутриорганизационную и межорганизационную карьеру [Кротова,2005,с.117].

Внутриорганизационная карьера - вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития в стенах только одной организации: поступление на работу, обучение, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

Межорганизационная карьера - вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития, работая на различных должностях в разных организациях.

В зависимости от влияния объективных условий возможно говорить о следующих видах внутриорганизационной карьеры:

Вертикальная карьера - вид карьеры, подразумевающий подъем на более высокую ступень иерархической лестницы -повышение в должности, которое, обычно, сопровождается более высоким уровнем оплаты труда и разнообразием социальных льгот [Деслер,1997,с.272].

Горизонтальная карьера - вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной проектной группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней должности (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

Разновидностями горизонтальной карьеры являются:

кольцевая - возврат на стартовую должность;

короткая - спланированное прохождение работником полученных должностей;

безвозвратная - продвижение без возврата на стартовую должность и без вертикального роста.

В советско-российской традиции горизонтальная карьера не считалась особенно почётной, хотя вознаграждалась (и вознаграждается) почётными званиями вроде «Заслуженный машиностроитель» или «Заслуженный экономист» [Демидов,2008,с.148]. Однако здравый смысл заставляет признать, что именно такой тип карьеры должен количественно преобладать, поскольку численность руководителей в любой организации составляет не более 10-20% от общей численности сотрудников.

Центростремительная карьера (скрытая) - вид карьеры, наименее очевидный для окружающих; доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации [Кабушкин, 2003, с.94]. По образному выражению Фазиля Искандера, «допуск к столику». Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания, как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации, однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

По степени специализации конкретного сотрудника на выполнении конкретных функций в процессе своей профессиональной деятельности различают неспециализированную и специализированную карьеру [Кабушкин, 2003, с.102].

Неспециализированная карьера - вид карьеры, широко развитый в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-то отдельной функции [Яновская,2003,с75]. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени неспециализированной карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Специализированная карьера - вид карьеры, характеризующийся тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии [Шекшня,2000,с.86]. Работник может пройти эти стадии последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд. Следует стремиться к тому, чтобы должностной рост не входил в противоречие с карьерой специалиста.

По критерию времени затрачиваемого на построение карьеры выделяются: молниеносная карьера (авантюрная) - стремительный путь к успеху, видному положению в организации за чрезвычайно короткое время; постепенная (традиционная) карьера - путь к успеху в организации занял обычный срок для конкретной организации [Богатырева,2008,с.17].

По критерию направленности происходящих изменений выделяются: прогрессивная и регрессивная карьеры. По степени непрерывности: непрерывная, прерывная. По характеру протекания: линейная, когда карьерное развитие происходит равномерно и непрерывно; нелинейная (ступенчатая) карьера - вид карьеры, когда карьерное развитие осуществляется скачками и прорывами [Зайцев,2007,с.153]. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, и наоборот, что дает значительный эффект. Этот вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Есть и другие вполне разумные классификации деловой карьеры. И подразделение здесь ведется по инициированию процесса карьерного роста сотрудника, т.е. по критерию: кто или что инициирует этот процесс [Егоршин,2007,с.670].

Ситуационная карьера. Особенность этого вида карьеры состоит в том, что поворотами в судьбе конкретного человека распоряжается Его Величество Случай, при котором не нужно заранее учитывать какие-то «факторы планирования карьеры», они «сами придут» в свое время и заставят принимать решения о кадровых перемещениях и назначениях. Поэтому есть люди, сделавшие карьеру «на ситуации».

Карьера «от начальника». Это некоторая модификация предыдущего варианта с той лишь разницей, что здесь акцентируется внимание на лице, принимающем решение, от которого, собственно, и зависит карьера. Те, кто заинтересован в ней, поневоле формируют систему работы «под начальника», систему влияния на угодные для себя и отрицательные для соперников оценки и решения. Угодничество, подхалимство, «чего-с изволите-с», с одной стороны, и подсиживание, доносительство, очернение - с другой, играют весьма важную роль в такой системе. Деликатно этот вид карьеры называют «зависимой», а на более точном и образном языке - «лакейской», «подхалимской», «угоднической».

Карьера «от развития объекта». Бывают условия и ситуации, когда карьера работника находится как бы в его собственных руках. Например, возглавляя какое-то небольшое подразделение, руководитель добивается его развития или превращения в более крупное, а затем - в еще более крупное с соответствующим изменением названия занимаемой им должности. В данном случае ведущую роль играют способности работника по развитию объекта и поддержка со стороны руководства. Он как бы сам «делает себе» карьеру.

Собственноручная карьера. Некоторые люди не ждут «карьерной милости», а буквально подталкивают «руководящие умы» к принятию необходимых «карьерных решений». Некоторые люди работают настолько профессионально, что этот профессионализм сам по себе прокладывает себе дорогу в «должностных джунглях», кишащих завистниками, недоброжелателями и лицемерами. Этому напору профессионализма практически невозможно противостоять, если ключевые лица, принимающие решения, ценят его в данной системе. Кстати, всякая удачная попытка хэдхантера (охотника за головами), сманившего классного специалиста или руководителя, - это своеобразный метод делания карьеры «своими руками». Для руководства данного предприятия или организации такой уход, если подходить к нему по-деловому, следует рассматривать как «звонок» о неблагополучном состоянии в системе мотивации персонала и управления карьерой своих ключевых сотрудников.

По критерию управляемости возможно выделить стихийную и системную карьеры [Кравченко,2005,с.411]. Данный критерий считается важнейшим признаком современного уровня кадрового менеджмента. Ее главные идеи заключаются в следующем:

взаимоувязать в единое целое различные составные части карьеры;

создать организационный фундамент для планирования карьеры;

не поддаваться влиянию случайных факторов, противопоставив им системный подход и системные средства;

обучить работников кадровых служб для квалифицированной разработки системной карьеры, использования современных форм и методов управления карьерой, «карьерных технологий».

Применение системной карьеры свидетельствует о стремлении управлять карьерой и свести на нет противоположную систему, в которой «стихия карьеры» управляет людьми, их поведением. При этом системная карьера требует более качественных информационных, организационных, социальных, социально-психологических и психологических технологий.

карьера личность деловой

1.2 Методы управления деловой карьерой персонала

Существует несколько точек зрения на определение понятия «управление карьерой». Например, широко распространено понятия «управление карьерой» как формирование официальной программы продвижения работников по службе, которая помогла бы раскрывать все способности, развивать и применять их наилучшим образом с точки зрения организации [Магура,2003,с.249]. Однако такой подход не лишен некоторой доли статичности.

По нашему мнению управление карьерой персонала может рассматриваться с двух сторон.

Во-первых, как процесс, последовательно реализуемых мероприятий по планированию, организации, мотивации и осуществления контроля за реализацией программы совершенствования личности и продвижения работников по службе, которое вызывает изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей (Рис. 1.2).

Во- вторых, управление деловой карьерой персонала может рассматриваться как система, предлагаемых организацией форм, методов и средств, направленная на планомерное и заранее спроектированное обучение и перемещение рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низших к высшим ступеням профессионального мастерства, от простых в реализации трудовых обязанностей, до системных функций по осуществлению стратегического планирования и руководства которые работник потенциально может пройти.

Рис. 1.2 Процесс управления деловой карьерой

Источник: составлено автором по данным Т.В. Зайцева

Организация эффективной системы управления деловой карьерой должны включать формирование трех взаимосвязанных подсистем:

подсистемы исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах сотрудников;

подсистемы работ - о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации;

подсистемы информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности. С помощью последней подсистемы достигается наилучшее соответствие запросов исполнителей и характеристик работ.

В любой организации служба управления персоналом должна иметь определенные документы по организации карьеры [Полякова,1995,с.39]:

1)Положение о карьере (регламент процесса управления карьерой: цели и задачи, как определить управление карьерой, оценка персонала, порядок подготовки и принятия решений по карьере сотрудника, система общественной документации)

2)Фактические модели карьеры (фотографирование карьеры - берем создание карьеры и снимаем с них фото - и соответствующее повышение по горизонтали или вертикале). Хороша тем, что может дать представление об осуществлении карьеры

3)Плановые карьеры - разработки о возможной карьере работника. Возможны должностные перемещения, описание требований формы и методы деловой оценки (знаний, умений, навыков).

Управление карьерой необходимо начинать с момента приема на работу. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Организация, принимая его, также преследует свои цели. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Непрерывные изменения внешних и внутренних условий деятельности организации диктуют необходимость все более широкого использования методов анализа, моделирования и корректировки служебного роста работников на данном этапе

Известны различные инструменты организации консультационных услуг в области моделирования карьеры [Сотникова,2001, с.305]:

индивидуальное консультирование, включающее применение тестов, интервьюирование, а затем последовательную проработку консультантом и клиентом отдельных вариантов карьеры. Данный подход связан с наибольшими затратами и применяется к работникам с большим стажем;

групповая сессия. Использование этой формы обходится дешевле, но она имеет серьезный недостаток - отсутствие индивидуальной оценки работников;

различные формы самооценки. Этот путь наиболее дешевый, однако следует иметь в виду, что многие работники не обладают способностью к объективной самооценке.

Человек должен определиться со своими желаниями и возможностями и через консультирование понять, какого рода средства ему необходимы: обучение, тренинг или развитие.

Организация в свою очередь также должна определить свои потребности и возможности в области кадровой политики, чтобы спланировать и обеспечить необходимую информацию, а также возможности обучения и развития своих сотрудников. Совмещение личных потребностей и потребностей организации может происходить разными способами. Среди них наиболее распространенными являются неформальное консультирование менеджерами по персоналу и консультирование непосредственным руководителем.

В обязанности службы управления персоналом все чаще начинают входить услуги по обучению работников планированию индивидуальной карьеры, а также услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы [Зайцева,2010,с.9]. Процесс консультирования может затрагивать область личных интересов, так как они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой.

Консультация непосредственным начальником является частью оценивания работника, характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она позволяет работнику не только понять, насколько хорошо он работает, но и увидеть свои перспективы. Это пробуждает интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать подчиненным информацию о потребностях и возможностях не только в пределах одного участка, но и по организации в целом. Но так как они часто не имеют такой информации, целесообразно применять и более формальные подходы.

Растет также число фирм, которые пользуются услугами различных оценочных центров и центров развития [Ижбулатова,2009,с.103]. Обычно внимание уделяется «очень способным» и «быстро шагающим» кандидатам в менеджеры.

В этих центрах сначала определяют сильные и слабые стороны работника в следующих областях:

анализ проблем;

коммуникация;

постановка целей;

принятие решений;

разрешение конфликтов;

отбор, обучение, мотивация работников;

контроль за работниками;

использование времени;

компетентность в вопросах общения и понимания.

На основе результатов в каждой их этих областей работник сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает сформулировать реалистические цели, которые отражают его сильные и слабые стороны в указанных областях.

Интересной практикой является информирование о вакансиях в фирме [Зайцева,2010,с.11]. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. Здесь, как минимум, должны удовлетворяться следующие условия:

информация должна быть не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

информация должна даваться минимум за 5-6 недель до объявления набора извне;

правила избрания должны быть открыты и обязательны;

стандарты отбора и инструкции должны быть ясно сформулированы;

необходимы доступность и возможность каждому попробовать свои силы;

работники, претендовавшие, но не получившие места, должны быть в письменной форме извещены о причинах отказа;

После приема на работу специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон.

Обучение преследует две основные цели: сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

В настоящее время получает распространение еще один подход к корректировке служебного роста - метод перспективной профессиональной поддержки [Аврамова,2009,с.109]. Он сочетает глубину индивидуального консультирования с экономическими преимуществами группового и состоит из трех этапов.

На первом этапе профессиональной поддержки консультант проводит стационарный семинар для группы работников или индивидуальное собеседование по телефону, если клиент один. Его тематика: содержание понятия «развитие карьеры», его цели и методы, роль работника в процессе развития карьеры, эффективность этого процесса, обеспечение конфиденциальности информации и т.д. В зависимости от конкретных потребностей клиента консультирование может ограничиться этим этапом. Его минимальная продолжительность - полдня.

На втором этапе профессиональной поддержки работник получает для заполнения ряд тестов, оформленных в виде типовых бланков самооценки. Они составляются по стандартной форме и включают набор вопросов с несколькими вариантами ответов, так что респонденту практически не требуется подыскивать собственные формулировки. В некоторых случаях заполнение бланков может быть отнесено к первому этапу. Первый тест посвящен оценке личных и деловых качеств работника и позволяет выявить его сильные стороны в таких областях, как стиль принятия решений, способность рисковать, затраты энергии, лидерство, умение преодолевать стрессы, критическое отношение к себе, навыки поведения в коллективе, креативность. Второй тест, выявляя профессиональные склонности работника, помогает ему ответить на вопрос: «Чего же я хочу?» При необходимости консультант может предложить клиенту более детальные вопросы, касающиеся характера работы, выполняемой в настоящее время, ее соответствия личным интересам, уровня образования и др. Заполненные формы передаются консультанту.

На третьем этапе профессиональной поддержки консультант подытоживает результаты анкетирования и составляет подробный отчет по каждому работнику. В отчете характеризуются профессиональные знания и умения работника, его мотивация, интересы в сфере работы и служебного роста, их соответствие деловым качествам; перечисляются возможные направления карьеры, даются рекомендации для осуществления планирования деловой карьеры сотрудника.

Общей целью планирования карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации. Принципиально важным при организации эффективного планирования деловой карьеры является то, что оно начинается , прежде всего, с планирования собственных кадровых резервов организации.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные перемещения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия [Арсеньев,2005,с.68]. Оно требует проработки всей цепочки перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Кадровая служба разрабатывает для резерва на выдвижение планы развития на 3-5 лет вперед. Эти планы включают в себя перемещение по горизонтали и по вертикали, причем перед каждым перемещением предусматривается повышение квалификации с отрывом либо без отрыва от производства. Планируются командировки за границу для изучения передового опыта в разных странах. предусматриваются стажировки на разных должностях и практикуется замещение различных работников на время отпуска и т.п.; в организации должен быть установлен возрастной ценз по достижении которого все работники покидают свои посты, включая пост самый первый. Это дает возможность кадровой службе за 2-3 года начать готовить себе замену. Подготовленные из резерва на замену люди уже в курсе всех дел. И часто даже коллектив не замечает происшедшей перемены. На пенсию отправляют не всех. Те, кто сохранил потенциал на работе, работают уже в свободном режиме, с меньшей заработной платой, но одновременно получая пенсию.

Планы формирования кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт [Артельный,2009,с.34].

Основными этапами процесса формирования резерва кадров являются:

составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

предварительный набор кандидатов в резерв;

получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

формирование состава резерва кадров.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. Им обеспечивается приоритет в предоставлении рабочих мест по профессиям и видам деятельности, которые характеризуются более высокой квалификацией, содержательностью, престижностью.

При этом основным контингентом для продвижения становятся работники, которые не удовлетворены своей профессией в связи с малой привлекательностью, монотонностью, условиями труда и другими факторами, а также работники, высвобождаемые в связи с техническим и организационным совершенствованием производства. Работникам, впервые приходящим в организацию и направляемым на непривлекательные места, система гарантирует, что по истечении установленного срока им будут созданы условия для перехода на другую работу с учетом их пожеланий и возможностей производства.

Одна из главных задач индивидуального планирования карьеры - обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер [Герасимов,2010,с.37]. Это взаимодействие требует выполнения ряда задач:

достижения взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

обеспечения направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

обеспечения открытости процесса управления карьерой;

устранения «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития работника;

формирования наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста;

изучения карьерного потенциала сотрудников;

обеспечения обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий;

определения путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужное время и в нужном месте.

Планированием индивидуальной карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер) или высшее руководство. Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже в таблице 1.4.

Таблица 1.4 Основные мероприятия по планированию деловой карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

Источник: составлено автором по данным Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина

Планирование индивидуальной карьеры работника осуществляется на основе карьерограммы , которая составляется на 5-10 лет и фиксирует, с одной стороны, обязательства топ-менеджмента в отношении обеспечения развития карьеры работника внутри организации, а с другой -- требования к повышению квалификации, навыков и умений специалиста, а также показателям эффективности его работы.

В карьерограмме должны быть зафиксированы следующие ключевые моменты [Гонованова,2009,с.47]:

текущий уровень развития профессиональных, социально-психологических и деловых качеств, а также прогноз порога компетентности работника;

направление и высшая точка развития карьеры в организации;

этапы и временные ориентиры карьерного роста;

требования к развитию профессиональных и личностных качеств работника в привязке к этапам и временным ориентирам карьерного роста;

программа содействия профессиональному и личностному росту работника;

индивидуальная программа мотивации достижений работника;

контроль выполнения карьерограммы со стороны работника и организации и ее корректировка в соответствии с текущими планами кадрового резерва.

Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации, - курсов по профессиональному обучению, изучению иностранного языка и т.д. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Особо необходимо подчеркнуть, что планирование карьеры должно осуществляться не только для управленческого (менеджерского) состава организации, но для всех должностных позиций, относящихся к базисным циклам жизнедеятельности предприятия [Логвинов,2009,c.112]. Соответственно, развитие карьеры большинства специалистов должно осуществляться не по вертикали (административная карьера), а по горизонтали (профессиональная карьера).

В качестве примера на рисунке 1.3.показаны возможные направления планирования карьеры инженера в структуре отдельно взятого инженерного отдела.

Принципиальное различие состоит в том, что вертикальная карьера предполагает расширение административных функций и полномочий за счет сокращения объема решаемых профессиональных задач, тогда как горизонтальная -- предполагает расширение поля профессиональной деятельности, усложнение функциональных задач и освоение смежных профессиональных дисциплин, причем все это сопровождается ростом ответственности за практические результаты деятельности.

Рис. 1.3 Направления карьеры инженера в рамках инженерного отдела без учета профиля предприятия

Источник: составлено автором по данным Логвинова Д.В.

Правильно определить наиболее перспективное направление развития карьеры работника довольно затруднительно. Поэтому во многих западных фирмах применяют метод «карусели» -- временной ротации работников внутри организации со сменой структурных подразделений, выполняемых функциональных обязанностей, должностных полномочий и персональной ответственности. Подобный метод позволяет, с одной стороны, дать возможность специалисту по персоналу понаблюдать за работником в процессе решения различных профессиональных задач и выполнения разнообразных функциональных обязанностей, а с другой -- сохранить возможность безболезненных обратных кадровых рокировок.

Возможность опытным путем проверить правильность исходных пунктов карьерограммы работника особенно важна на начальном этапе ее реализации. Если в планировании индивидуальной карьеры были допущены просчеты, важно выявить это как можно раньше с наименьшим ущербом не только для самого работника, но и для организации. А то, что подобные ошибки случаются, -- факт неоспоримый. Работа по индивидуальному планированию карьеры в организации усложняется еще и тем, что каждое предприятие (как и человек) является уникальным организмом, для которого не существует универсальных принципов построения, развития и жизнедеятельности. Поэтому выбор направления, расчет этапов и временных ориентиров развития индивидуальной карьеры зависит как от субъективных факторов -- профессионально-личностного потенциала работника, так и объективных -- размеров, хозяйственной структуры и организационно-управленческой модели предприятия.

Среди методов, применяемых при планировании карьеры, широкое распространение получил метод кривых карьеры.Кривые карьеры позволяют осуществлять перспективное планирование индивидуального продвижения работников, четче определять комплекс задач, выполняемых данной группой персонала, планировать ежегодный прирост количественных и качественных показателей труда за счет роста зрелости работников (Career of Maturity Curves)[Десслер,1997,с 193].

Известны две разновидности метода:

первая (кривые зрелости) основана на оценке личного потенциала работника и его вклада в достижения организации. При оценке работники, со времени получения которыми образования прошло не менее 5 лет, разделяются на три подгруппы (стаж работы при этом не учитывается). Для каждой подгруппы устанавливается свой коэффициент роста заработной платы;

вторая разновидность метода (кривые карьеры) учитывает связь между результатами труда работника, с одной стороны, и стажем их работы и уровнем образования - другой.

Поскольку нередко специалисты, достигнув «потолка» заработной платы в своей сфере, уходят на административные должности, в организациях устанавливается двойная тарифная сетка: для лиц, выбравших административную карьеру, и для тех, кто остается в сфере творческого труда [Логвинов,2009,с.114]. В обоих случаях гарантируются одинаковые темпы роста заработной платы. Так, кривая зрелости для нового работника вначале может быть установлена в соответствии со степенью трудности выполняемой работы. Однако по окончании испытательного срока определяется новая кривая, базирующаяся на оценке реальных достижений. Упор в любом случае делается на результаты труда, а не на его трудности.

Отдельно необходимо отметить, что совпадение планового пути развития карьеры и фактической карьеры на практике происходит довольно редко. Сложность процесса управления развитием карьеры побудило руководство многих организаций начать создавать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников.

Если работник знает, что для него строится карьера, то это будет мотивировать его деятельность. Эффективное управление деловой карьерой позволяет задействовать для работника следующие мотиваторы:

более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Для организации основными мотивами организации эффективного управления деловыми карьерами своих работников служат следующие преимущества [Кибанов А.Я.,1999,с.183]:

мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом человеческих ресурсов. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится перемещение сотрудников и скорректированный план развития карьеры.

По мнению Марченко И.П., процедура перемещения сотрудника внутри фирмы должна опираться на следующие элементы [Марченко,2004,с.164]:

желание сотрудника ;

согласие руководителя подразделения, куда переходит сотрудник;

согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник.

Наиболее важным здесь является, конечно, желание сотрудника. Этот фактор нередко недооценивается руководителями, считающими, что именно они точно знают, где сотрудник будет лучше работать и принесёт больше пользы организации. Однако работать на новом месте без желания не каждый может. Попытка переместить сотрудника без его желания часто заканчивается его уходом из организации.

Тем не менее, одного желания сотрудника, конечно, недостаточно. Необходимо наличие вакансии в принимающем подразделении и согласие руководителя этого подразделения. Это согласие, в свою очередь, обусловлено тем, насколько руководителя принимающего подразделения устраивают квалификация и поведенческие особенности сотрудника.

Наконец, третий компонент - согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник - чаще всего, наиболее трудно достижим. Действительно, руководитель, легко отпускающий своего сотрудника, всегда рискует тем, что не получит ему замену. Кроме того, о руководителе может сложиться негативное мнение: ведь от него уходят сотрудники. И всё же, разумный руководитель всегда придёт к выводу, о том, что насильно удержать сотрудника в подразделении невозможно.

Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, абсентеизм, а так же ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. В тоже время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе.

Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации являются:

текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе)

...