Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. Сущность и значение конфликтов в организации
• 1.1 Сущность конфликтов в организации
• 1.2 Функции управления конфликтом в организации
• ГЛАВА 2. Типы и методы управления конфликтами в организации
• 2.1 Типы управления конфликтами
• 2.2 Методы управления конфликтами
• ГЛАВА 3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО «АРХИДЕЯ-ПЛЮС»
• 3.1 Анализ и оценка действующей системы управления конфликтами в ООО «Архидея-Плюс»
• 3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления конфликтами в ООО «Архидея-Плюс»
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время определяющим фактором существования организаций является эффективность их деятельности. Ежедневно организации сталкиваются с множеством проблем, которые негативно отражаются на работе организации в целом. Возникающие конфликты в организации неразрывно связаны с различного характера проблемами и еще больше усугубляют их. Так как конфликтные ситуации являются постоянным элементов в деятельности каждой организации, необходимо изучать сущность конфликта, как управлять им и привести к положительным результатам для организации.

Актуальность исследования системы управления конфликтами обусловлена необходимостью эффективного управления человеческими ресурсами для достижения целей организации.

Объектом исследования является ООО «Архидея-Плюс».

Предмет курсовой работы - система управления конфликтами на современном предприятии.

Цель проекта - определение путей совершенствования системы управления конфликтами, обеспечивающих достижение стратегических и организационных целей ООО «Архидея-Плюс».

Основными задачами проекта являются:

- изучение теоретических основ управления конфликтами в организации;

- анализ актуального состояния системы управления конфликтами в организации;

- разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления конфликтами в организации

Теоретической базой исследования являются нормативные и законодательные акты, учебная литература по управлению персоналом и менеджменту, посвященные, в том числе и вопросам управления конфликтами в организации, таких авторов, как: Анцуповой А.Я., Гришиной Н.В., Козырева Г.И., Степанова С. и др., а также специальная литература, правовые источники и документация по исследуемому учреждению.

В ходе выполнения курсовой работы использованы методы, состоящие из нескольких групп:

1) организационные: комплексный;

2) эмпирические: архивный метод (анализ документов), методы опроса (беседа, интервью, анкетирование), оценка удовлетворенности трудом, качества трудовой жизни;

3) методы обработки данных: качественные и количественные;

4) методы интерпретации: структурный.

В ходе выполнения исследования также были использованы такие методы как наблюдение, сравнение, балансовый, факторный, коэффициентный, логическое мышление и др. Источником информации для проведения анализа послужили внутренняя документация отдела кадров ООО «Архидея-Плюс».

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы в деятельности учреждений родственной направленности в целях улучшения условий, режима и дисциплины труда персонала, оптимизации системы управления конфликтами и повышения эффективности работы.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. Сущность и значение конфликтов в организации

1.1 Сущность конфликтов в организации

В настоящее время специфика возникновения, технология управления и динамика функционирования конфликтов являются актуальной проблемой современных научных теорий.

Отсутствие единого подхода к определению сущности конфликтов на уровне организации и его оценке, дифференциация между теоретическими и эмпирическими направлениями исследования создают проблемы при анализе данного феномена.

Дифференциация конфликтов зависит от того, как они понимаются, и какие способы управления ими предлагаются. Так, каждый из авторов зачастую выводит свое понимание конфликта и прочих категорий, необходимых для его рассмотрения.

Одна группа ученых-социологов считает, что конфликт существует в том случае, когда налицо устранимые разногласия или противоречия интересов (Томас, Аксельрод).

Согласно мнению других ученых, конфликт должен включать особую переменную - разногласия (Дарендорф).

Для этих представителей социологической конфликтологии конфликт возникает в тех случаях, когда разногласия предполагают противоборствующие типы поведения (Козер, Шмидт).

Согласно бихевиористской (поведенческой) психологической концепции конфликт понимается как осознанное противоборство индивидов или групп с противоречивыми интересами с целью осуществления собственного интереса за счет интересов других.

Социально-психологическое научное течение подразумевает под конфликтом анормальное, деформированное состояние чувства установок и отношений между разными сторонами.

Обобщив теоретический и практический материал, можно сделать вывод о том, что все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Итак, конфликт (лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Между тем противоречия, противоположности, различия, - это необходимые, но недостаточные условия конфликта.

Противоположности и противоречия превращаются в конфликт тогда, когда начинают взаимодействовать силы, являющиеся их носителями.

Таким образом, конфликт - это проявление объективных или субъективных противоречий, выражающееся в противоборстве сторон.

Одним из признаков конфликта являются характерные особенности участвующих сторон.

Предмет конфликта - существующая или воображаемая проблема или ситуация, посредством которой стороны вступают в противоречие.

Объект конфликта - ресурсы организации (материальные, человеческие, организационные, социальные, духовные), цели конфликтов организации, ценности, приоритеты.

Субъекты конфликта - отдельные индивиды или группы индивидов, имеющие свои личные цели, которые разнятся с целями организации.

В зависимости от степени участия в конфликте, выделяют следующих основных участников конфликта:

1. Основные участники - это главные действующие лица на арене - оппоненты;

2. Группа поддержки - люди, которые могут коренным образом воздействовать на развитие конфликта и его исход;

3. Другие участники - могут лишь оказать эпизодическое влияние на ход и результаты конфликта.

Другой важнейшей характеристикой конфликта является степень остроты конфликтной ситуации.

Так, по степени остроты выделяют конфликты, имеющие низкую, среднюю и высокую конфликтность.

Конфликт с низким уровнем конфликтности протекает в форме обостренного диалога - спора между противоборствующими сторонами - и завершается согласованием сторон.

Конфликт с высоким уровнем конфликтности протекает в форме обостренного противоречия - физического насилия - и завершается физическим уничтожением одной из сторон.

Степень тяжести конфликта обостряется тем, что в большинстве организаций для разрешения конфликтов не разработано правовых, административных, организационных и иных механизмов их предупреждения и урегулирования [6, С. 85].

Таким образом, сущность конфликта заключается не только в возникновении противоречия и столкновении интересов, а в противодействии субъектов конфликта в целом.

Это противодействие заключается в общении или действиях с целью выражения несогласия с оппонентом, блокировки его активности или нанесения ему материального (морального) ущерба.

Конфликт - явление сложное, многоплановое.

Конфликты, при правильном регулировании, могут принести пользу как организации, так и людям, улучшить взаимоотношения, т.е. иметь позитивные последствия, поскольку дают информацию о проблемах предприятия и разнообразных точках зрения на те или иные события.

Позитивными последствиями конфликта считаются: повышение активности и мотивации в работе, росту квалификации; решение проблемы способом, приемлемым для всех сторон; стимулирование споров и любознательность, появление новых идей в развитии предприятия; укрепление взаимопонимания, сплоченности, сотрудничества; рост способности к изменениям.

Все это способствует процессу управления, а потому конфликты в зависимости от ситуации следует не подавлять, а управлять ими.

В то же время конфликты могут иметь негативные последствия: рост текучести кадров, неудовлетворенность, сворачивание сотрудничества, снижение производительности, ухудшение морально-психологического климата, нарастание враждебности [2, С. 156].

Поэтому в современных условиях необходимо управлять конфликтом, извлекая из него положительные моменты.

Управление конфликтом в организации - это такой подход, при котором возникает необходимость регулировать конфликт таким образом, чтобы не допустить его усиления.

При этом управление конфликтом необходимо отличать от разрешения конфликта, которое представляет собой поиски способов устранения противоречий в трудовом коллективе. В большинстве случаев разрешить конфликт невозможно, и тогда управление им становится единственным верным выходом.

Основное значение конфликтов в организации основывается на эффективной организационной деятельности благодаря четко определенным задачам, процедурам, должностным обязанностям и отлаженному механизму системы управления человеческими ресурсами.

Таким образом, роль и значение конфликтов в организации определяется тем, в какой степени им управляют и насколько это эффективно для организации в целом.

1.2 Функции управления конфликтом в организации

конфликтный ситуация противоречие интерес

Для эффективного управления конфликтами в организации необходимо также определить и их причины.

Среди типичных причин конфликтов в организации выделяются:

- несвоевременная выплата заработной платы,

- бездействие администрации в улучшении условий труда,

- недостатки в работе администрации в планировании и организации труда,

- снижение трудовых и социальных гарантий работающих,

- бюрократическое отношение администрации к интересам работников,

- незнание или игнорирование работодателем норм действующего трудового законодательства,

- девальвация ценностей трудовой культуры,

- низкая заработная плата,

- несправедливые расценки,

- нецелевое расходование руководителями финансовых средств,

- нарушение договорных обязательств по поставкам, оплате и т.д.

Важно вовремя и точно выявить истинные причины возникновения конфликтных ситуаций, чтобы данный конфликт не перерос в личную неприязнь.

Преодоление личной неприязни и начало сотрудничества между конфликтующими сторонами и заключается эффективное управление.

Конфликты представляют собой процессуальный характер.

В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяются его различные стадии, этапы. В качестве этапов развития конфликта выделяют несколько стадий:

На первой стадии социальной напряженности над конфликтами преобладают ожидания (молчаливое недовольство), поиски средств для удовлетворения доминантной потребности группы, отдельных работников.

Вторая стадия - скрытая.

Затяжное ожидание в удовлетворении потребности вызывает нарастающую неудовлетворенность, настороженность, подозрение и разочарование. Расширение факторов, вызывающих неудовлетворение, повышает уровень осознания межгрупповой противоположности у субъектов [4, С. 56].

На следующей (третьей) стадии вследствие роста недовольства происходит осознание субъектом (субъектами) конфликтной ситуации, вырабатываются и предъявляются требования к решению назревших проблем.

Затем (четвертая стадия) происходит или снятие напряженности вследствие реальных конструктивных социальных действий или провоцируется конфликт - открытое столкновение сторон вследствие неприятия требований или попыток их подавления. При этом поводом может послужить любой инцидент.

Далее (пятая стадия) - начинается ускоренное развитие конфликта: требования расширяются и приобретают более категоричный характер, идет интенсивный обмен обвинениями, возникают взаимные угрозы сторон.

Неприятие мер по разрешению конфликта может привести к массовому проявлению недовольства.

Начинается шестая - кульминационная стадия развития конфликта: конфликт начинает носить масштабный характер - число участников увеличивается, стороны прибегают к силовому решению проблемы.

Всякий конфликт имеет свой выход.

Поэтому выделяется - последняя - седьмая стадия развития напряженности - окончание конфликта. Функции управления конфликтом на разных стадиях можно представить в виде следующей таблицы:

Таблица 1

Функции управления конфликтом в организации

№ п/п	Стадии конфликта	Функция
1.	Предконфликтная	Прогнозирование и предупреждение
2.	Конфликтная	Организация управления конфликтом, его урегулирование
3.	Послеконфликтная	Оценка последствия конфликта и подведение итогов

Прогнозирование конфликта - одна из важнейших функций управления им, направленная на выявление причин конфликтов и оценку ситуации в коллективе.

Данная функция включает в себя изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, их индивидуально-психологических особенностей, а также возможных изменений в производственной и организационной структуре организации.

Предупреждение конфликта стремится не допустить возникновение конфликта.

Профилактика конфликтов основывается на их прогнозировании. Осуществляются действия основанные на нейтрализации действия факторов, вызывающих конфликт.

Таким образом, любой руководитель предприятия заинтересован в том, чтобы конфликт был, как можно быстрее преодолен, так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб.

При наличии опытного руководителя конфликты могут стать средством управления людьми, группами, повышения уровня организации.

ГЛАВА 2. Типы и методы управления конфликтами в организации

2.1 Типы управления конфликтами

При единой сущности конфликта конкретные формы этого сложного социального явления могут быть очень многообразными.

Многообразие конфликтов порождает необходимость их классификации, цель которой - способствовать более глубокому изучению сущности конфликта и найти наиболее эффективные способы его разрешения и предупреждения.

Конфликты подразделяют на:

· общие, охватывающие всю организацию, и парциальные, касающиеся ее отдельной части;

· мирные или немирные;

· зарождающиеся, зрелые или угасающие; слепые или рациональные;

· кратковременные или затяжные, долгое время лихорадящие всю организацию.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные.

К первому виду относится, например, конфликт между отдельными направлениями деятельности организации, а ко второму - между различными уровнями иерархии.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные. В первом случае они делятся примерно поровну; во втором - одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.

Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз или конфликт еще не «созрел», что затрудняет процесс управления им или его разрешения, он является скрытым, в противном случае конфликт считается открытым. Так как открытый конфликт находится под контролем руководства, он менее опасен, скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными.

Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, и создаются благоприятные возможности развития организации.

Деструктивный конфликт сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход управляемых ими процессов [9, С. 441].

Одним из наиболее распространенных оснований классификации конфликтов является их разделение по субъектам или сторонам конфликта:

а) внутриличностные,

б) межличностные,

в) между личностью и группой,

г) межгрупповые.

Данная классификация носит комплексный характер, объединяя в себе несколько признаков.

Межличностные конфликты - самый распространенный в организациях тип конфликта.

Они проявляются как столкновение двух и более личностей с различными психологическими особенностями, в том числе взглядами и ценностями.

Межличностные конфликты в организациях, в зависимости от характера отношений подчиненности между противоборствующими сторонами, подразделяются, на конфликты по вертикали и по горизонтали.

Спецификой данного вида конфликтов является их подчинение единым закономерностям развития и урегулирования.

Отличия проявляются только в позициях сторон, анализ которых доказывает существование дискриминации личных, групповых интересов и потребностей.

Рассмотрим также конфликт, возникающий между отдельной личностью и группой.

Такой конфликт может возникнуть при занятии личностью позиции, точки зрения или же мнения, отличающегося от позиции группы.

Наряду с рассмотренным видом конфликта в организации встречается и межгрупповой, т.е. конфликт между отдельными (поляризованными) группами.

Организация состоит из большого количества групп, как формальных, так и неформальных, и в процессе совместной деятельности между этими группами могут появиться противоречия, которые связаны с осуществлением каждой из них своего перечня функций, стремлением занять приоритетное положение в организации, перераспределением властных полномочий.

В результате большое различие между целями данных групп приводит к возникновению ситуации сильного уровня конфликтности, что в конечном итоге может блокировать деятельность организации в целом.

Особым видом организационного конфликта является внутриличностный конфликт.

Его формирование связано в большей степени с отрицательными переживаниями личности, вызванными противоречиями с социальной средой.

Этот тип конфликта не соответствует нормальному (уравновешенному) психологическому состоянию личности.

Сложность природы его возникновения проявляется в многообразии его проявления (подклассификации).

Так, в зависимости от того, какие стороны внутреннего мира личности вступают во внутренний конфликт, выделяют следующие виды внутриличностного конфликта:

1) Мотивационный конфликт - конфликт, в основе которого лежат стремления и желания личности, которые в данный временной период не могут быть реализованы или реализуются в недостаточном объеме.

Такой вид конфликта служит хорошим способом для повышения работоспособности, активизации профессионального роста.

2) Нравственный конфликт - это конфликт между различными социальными нормами и ценностями, служащими эталоном значимого для общества поведения.

3) Ролевой конфликт - конфликт, связанный с внутренними переживаниями, обусловленными невозможностью занятия определенной должностной, организационной или социальной позиции.

4) Необъективность самооценки - конфликт, первопричиной возникновения которого является отсутствие объективной оценки своей личности и соотношение ее с социальной средой.

5) Адаптационный конфликт - конфликт, возникающий в процессе нарушения равновесного состояния между индивидом и средой, в которую он входит.

Внутриличностный конфликт сложен для управления, а также для его выделения из других процессов организации. Он может принимать различные формы, но при этом его негативные последствия идентичны с другими конфликтами [6, С. 138].

Приведенная типология конфликтов не исчерпывает все многообразие возможных классификаций, что объясняется возможностью классификации в соответствии со спецификой конфликта.

На практике очень часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, который - один из самых главных врагов менеджера, т.к. он дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не разум.

Поэтому одна из функций менеджера, как эффективного управляющего, - предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Роль и значение конфликта в организации определяется тем, насколько эффективно им управляют, а также в какой степени. От этого будет зависеть функциональность или дисфункциональность последствий конфликта для организации.

2.2 Методы управления конфликтами

В настоящее время существует множество методов управления конфликтами.

В целом их можно разделить на несколько групп таких, как:

- внутриличностные,

- структурные,

- межличностные,

- переговоры,

- ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на конкретного человека и заключаются в правильной организации собственного поведения, в умении высказывать точку зрения, не вызывая ответной реакции со стороны оппонента.

Этот метод практически полезен, когда человек желает передать что-то другому без негативной реакции с его стороны.

Структурные методы воздействуют непосредственно на участников организационных конфликтов, причиной которых являются неправильное распределение функций, прав и ответственности, организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п.

К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе - это разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

Подчиненные должны понять, чего ждут от них в каждой данной ситуации. Координационные и интеграционные механизмы.

Один из самых распространенных механизмов - цепь команд.

Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение.

Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.

Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей.

Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием, повышением по службе.

Межличностные методы управления конфликтом предполагают, что при возникновении конфликта его участникам необходимо выбрать определенный стиль поведения, чтобы свести к минимуму урон свои интересам. Такими основными стилями поведения в конфликте являются приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс.

Переговоры, как еще один метод управления конфликтами в организации, представляют собой набор приемов, направленных на поиск решений, которые удовлетворяют всех участников конфликта.

Для эффективного проведения переговоров, необходимо осуществление определенных условий:

- соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

- отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;

- существование взаимозависимости сторон конфликта;

- участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Ответные агрессивные действия - методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия.

В практике существует три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта, управление конфликтом.

Уход от конфликта - наиболее популярный метод управления.

Суть метода: группа стремится избежать конфликта, покидая «поле боя» экономически, физически или психологически.

Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.

Метод применяется в случаях, когда:

1) конфликт он не подходит к ситуации, сложившейся в организации;

2) цена издержек возможного конфликта высока;

3) существует давление более важных обстоятельств;

4) происходит охлаждение разгоревшихся страстей;

5) необходим сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;

6) у другой стороны более эффективный потенциал;

7) время надвигающегося конфликта неудачное;

8) имеется страх перед противоположной стороной.

Метод неприменим в случаях важности проблемы, перспективы длительного существования основ данного конфликта, когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.

Метод бездействия - разновидность метода «ухода от конфликта».

Суть метода: никаких действий и расчетов не производится вообще.

Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.

Метод уступок и приспособления также является разновидностью метода «ухода от конфликта».

Данный метод применяется в случаях:

а) когда администрация обнаруживает свою неправоту;

б) когда предмет спора более важен для другой стороны;

в) формирования стратегического потенциала для будущих спорных ситуаций;

г) когда превосходство явно на другой стороне;

д) когда стабильность наиболее важна;

е) повышения управленческой квалификации подчиненных и при изучении собственных ошибок.

Также к методу «ухода от конфликта» можно отнести метод сглаживания. Используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия.

В данном методе подчеркиваются общие интересы, а различия, наоборот, преуменьшаются.

Следующее направление управления - подавление конфликта, которое использует различные методы.

Метод скрытых действий применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению руководства, в скрытых средствах его урегулирования.

Метод быстрого решения может быть эффективным в ситуации, когда необходимо принять решение в самые короткие сроки.

Управление конфликтом.

Для управления конфликтом необходимо использовать все управленческие механизмы воздействия.

Таким образом, различные типы конфликтов взаимосвязаны между собой в организации и могут переходить из одного типа в другой.

Данная типология не исчерпывает все многообразие классификаций конфликта, что объясняется разновидность конфликта в соответствии со спецификой.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО «АРХИДЕЯ-ПЛЮС»

3.1 Анализ и оценка действующей системы управления конфликтами в ООО «Архидея-Плюс»

ООО «Архидея-Плюс» создано и зарегистрировано 19 апреля 2006 года в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Полное фирменное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Архидея-Плюс», сокращенное фирменное наименование - ООО «Архидея-Плюс».

Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банках, печать, бланки, штампы со своим фирменным наименованием. В своей деятельности Общество руководствующим законодательством и Уставом.

Согласно Уставу ООО «Архидея-Плюс» целью Общества является получение прибыли. Организация имеет право осуществлять все виды деятельности, разрешенные законодательством РФ, и определяются Общим собранием учредителей.

Основу деятельности организации составляют договоры с организациями любой формы собственности, а также выполнение работ и оказание услуг. Общество самостоятельно планирует свою деятельность, направленную на получение прибыли, определяет перспективы развития, исходя из спроса на производственную продукцию, работы, услуги, необходимости производственного и социального развития.

Основные направления работы предприятия - расширение производства, укрепление материально - технической базы, наращивание объемов, улучшение качества продукции и обновление ассортимента вырабатываемой продукции в соответствии с потребительским спросом, а также основное направление деятельности предприятия оказание услуг по строительно-монтажным работам.

Обладая общей правоспособностью ООО «Архидея-Плюс» имеет гражданские права и исполняет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Предприятие реализует свою продукцию, работы, услуги, отходы производства по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, по фиксированным государственным ценам.

Организационная структура управления предприятием представляет собой линейную структуру (Приложение 1). В рассматриваемой структуре управления ООО «Архидея-Плюс» число подчиненных на одного руководителя соответствует норме, что является основополагающим в установлении контроля на всех уровнях управления, способствует нормальной работе предприятия.

Руководство текущей деятельностью организации осуществляется исполнительным единоличным органом Общества - генеральным директором, который подотчетен Общему собранию участников.

ООО «Архидея-Плюс» имеет развитую систему информационного обеспечения коммерческой деятельности, что обеспечивает фирме доступ к оперативной информации.

Наличие полной и своевременной информации позволяет обществу принимать верные стратегические и тактические решения, которые обусловливают положительные результаты финансово-хозяйственной деятельности компании.

Среднесписочная численность ООО «Архидея-Плюс» составляет около 60 человек.

Основу составляют рабочие, а также административно-управленческий персонал (6 человек), вспомогательный персонал (10 человек).

Возрастной состав большинства работников составляет от 30 до 45 лет.

Половозрастной состав организации представлен графически на рисунке 2 и на 95% состоит из мужчин:

Рис. 2. Возрастной состав ООО «Архидея-Плюс»

На данный момент предприятие обеспечено трудовыми ресурсами, но так как штатных единиц мало, то при получении отдельного заказа есть необходимость в принятии новых работников. В связи с этим в организации преобладает текучесть кадров.

Рассмотрим несколько конфликтных ситуаций и способов их разрешения в ООО «Архидея-Плюс».

В связи с деятельностью организации сотрудникам компании приходится работать в выходные и праздничные дни. Но согласно Трудовому кодексу оплата в выходные дни производится в двойном размере или предоставляется оплачиваемый выходной день на усмотрение работника и только по его желанию. Руководство предприятия не разрешает выход на работу за двойную оплату, мотивируя это экономией фонда заработной платы. Предоставление отгулов работников не устраивают. Тогда начальнику отдела пришлось отстаивать оплату работникам в виде дополнительной премии за работу в выходные и праздничные дни. Такое поведение можно рассматривать как компромисс.

В данной организации часто складываются конфликты у бригадира с рабочими на почве невыполнения дополнительной работы. При отсутствии специалиста, в связи со срочностью работ, его обязанности накладываются на других рабочих, а те в свою очередь отказываются выполнять чужую работу. В этом случае бригадир-прораб мотивирует это тем, что в должностной инструкции написано, что работник обязан выполнять разовые поручения начальника, хотя поручения носят регулярный характер. Тем самым бригадир подавляет интересы рабочих, а им приходится выполнять эту работу. В данном случае, они придерживаются стиля приспособления.

При анализе конфликтных ситуаций выявилось, что на предприятии ООО «Архидея-Плюс» преобладает два стиля разрешения конфликтных ситуаций, стиль приспособление и компромисс.

Конечно на данном предприятии возникают и другие конфликты. Но рассмотренные производственные конфликты могут перерасти в межличностный, перерастающий в личную неприязнь, тем самым дадут возможность проявится негативным изменениям в системе организации или приведут к сбоям в работе. Но какой бы ни был конфликт необходимо помнить, что выход из конфликтной ситуации должен быть конструктивным и приносить только пользу организации в целом.

Для более детального анализа деятельности предприятия в сфере управления конфликтами был произведен анонимный опрос работников на причины возникновения конфликтов. В результате анализа данных выяснилось, что 20 опрошенных, считающих главной причиной конфликтных ситуаций являются высокие амбиции некоторых работников, которые периодически оказываются участниками конфликтов. То же относится и к тем, кто отметил в числе основных причин конфликтов несправедливую оплату труда и неправильную организацию работы. При этом, 15 из них уверены, что работники чаще всего увольняются вследствие неблагоприятного социально-психологического климата.

Также был вопрос и о распределения ролей при разрешении конфликтов, то большинство опрошенных полагают, что абсолютное влияние имеет высшее управление организации. Об активном участии в разрешении конфликтов средних управляющих сообщили 14 респондентов и лишь 5 отметили, что в решении проблем, связанных с конфликтами, участвовали конкретные лица.

Таким образом, обобщая исследования в ООО «Архидея-Плюс», можно сделать вывод, что в данной организации работают довольно неконфликтные люди. На данном предприятии конфликты происходят редко и касаются в основном рабочих вопросов и каких-либо разногласий по ним. У руководителей ООО «Архидея-Плюс» в большинстве случаев присутствуют горизонтальные конфликты, т.е. они довольны работой подчиненных, но иногда имеют разногласия между собой. Как видно из рассмотренных ситуаций у подчиненных бывают как горизонтальные конфликты (со своими коллегами), так и вертикальные конфликты (с начальством). По данным исследования можно сделать вывод, что большинство конфликтов на предприятии развиваются стихийно. В целом по предприятию видно, что руководство организации не всегда отслеживает и своевременно принимает меры по профилактике и эффективному управлению конфликтами.

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления конфликтами в ООО «Архидея-Плюс»

Проведенный анализ ООО «Архидея-Плюс», показал, что данному предприятию необходимы мероприятия по повышению эффективности в системе управления конфликтами. Таким образом, для разрешения существующих проблем и повышения эффективности работы трудового коллектива необходимо провести следующие мероприятия:

1. В первую очередь, руководству организации необходимо проводить внутриорганизационные собрания всего коллектива. На данном собрании провести разъяснительные беседы с персоналом и определить свою позицию в области отношений между сотрудниками и микроклимата в коллективе в целом. Это внесло бы ясность в ситуацию, открытость и информированность работников. Ведь многие конфликтные ситуации возникают вследствие отсутствия или искажения истинной информации по конкретному вопросу.

2. Создать конфликтную комиссию для разрешения конфликтных ситуаций на предприятии и наделить ее соответствующими полномочиями. В данную комиссию необходимо включить как руководящих, так и простых работников для отстаивания своих интересов в том или ином вопросе.

3. Обязать членов комиссии изучение методикам разрешения конфликтных ситуаций, и проведение анализа в форме опросов, анкет и сводных таблиц. Ведь в настоящее время существует множество каналов получения актуальной информации, поэтому просто необходимо повышать и эффективно использовать знания в сфере управления человеческими ресурсами в целом.

4. Обязать руководителей предприятия и подразделений изучить современные методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности.

5. Необходимо использование механизмов морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного микроклимата в коллективе. Для этого необходимо хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии.

Таким образом, в конфликтной ситуации необходимо использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам. Поэтому эффективным способом разрешения конфликтных ситуаций в организации является выбор оптимальной стратегии поведения. В целях профилактики предотвращения конфликтов рекомендуется использовать несколько эффективных стратегий управления конфликтными ситуациями.

1. Стратегия предотвращения конфликта:

а) устранить реальный предмет конфликта;

б) привлечь незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению;

в) добиться, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

2. Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:

а) целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих;

б) разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми;

в) создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

3. Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:

а) изменить отношение одного конфликтующего к другому;

б) изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.);

в) изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно ненужным или недостижимым).

Руководству организации необходимо учитывать, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

- создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Также можно выделить несколько общих рекомендаций, что положительно повлияет на развитие межличностных отношений в коллективе и проведение профилактических мероприятий в сфере управления конфликтными ситуациями.

Для этого, в целях предотвращения социально-психологической напряженности в коллективе необходимо тщательно осуществлять подбор кадров, чье поведение может впоследствии вызвать возникновение конфликтов в коллективе.

Во-вторых, для снижения показателей текучести кадров необходимо не только обеспечить соответствующий ожиданиям работников уровень заработной платы, но также необходимые благоприятные условия труда и возможности профессионального роста.

В-третьих, необходимо ежеквартально информировать персонал о деятельности и конечных результатах работы организации. Сотрудники должны осознавать конечную цель, как своей деятельности, так и цель работы всей организации. Осознание своей роли в процессе достижения конечного результата позволит сотрудникам более ответственно относиться к выполнению своих обязанностей, а также усилит их внутреннюю мотивацию.

В-четвертых, важным фактором профилактики конфликтов является зрелость коллектива, которая проявляется в умении видеть положительные стороны друг друга, в терпимости к трудным чертам характера, в умении сознательно сглаживать неизбежно возникающие напряженные ситуации.

В-пятых, во избежание ролевых конфликтов необходимо, чтобы персонал соответствовал профессии и своей роли в организации.

Грамотное распределение должностей и обязанностей более чем на треть повышает эффективность деятельности компании. Необходимо проводить выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических особенностей уменьшает вероятность возникновения конфликтов. Все эти мероприятия положительно могут повлиять на эффективность работы ООО «Архидея-Плюс» в целом, повысить уровень производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все разнообразие взглядов на конфликт сводится к двум вариантам: конфликт - это явление негативное или это ресурс для эффективного развития организации. Конфликт - это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов. А управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации.

В зависимости от того насколько эффективным будет управление конфликтом его последствия можно разделить на две противоположные категории: функциональные и дисфункциональные. Функциональные или позитивные последствия благоприятно влияют на деятельность организации, способствуют выявлению скрытых недостатков и просчетов в управлении. Дисфункциональные же последствия приводят к разобщенности коллектива, а чрезмерное обострение конфликтных ситуаций и длительное противостояние сторон может привести организацию к кризису и даже к распаду.

Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального уровня позитивного конфликта. Так как отсутствие конфликтов порождает самодовольство работающих и особенно управленцев. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Главная задача руководителя состоит в том, чтобы не дать конфликту перейти с производственного на личностный и не дать ему разрушить годами сложившуюся совместимость коллектива.

Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Поскольку недооценка конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно, и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными. Переоценка же конфликта ведет к тому, что предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно необходимо.

Для решения конфликта важно знать все его явные и скрытые причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них решение проблемы.

Конфликты в организации все равно неизбежны. А задача специалистов - использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед. А поэтому самая большая ошибка, которую может совершить руководитель - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе.

В целях совершенствования функционирования деятельности ООО «Архидея -Плюс» даны необходимые рекомендации в сфере управления конфликтами. В тоже время лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2009.-496с.

2. Балашов А.И., Котляров И.Д. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. - М: Питер, 2013. - 320 с.

3. Васнева Н.Н., Васнев С.А. Основы организации труда. - М.: НИЯУ МИФИ, 2011. - 312 с.

4. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2000. -464с.

5. Екомасов В., Рудавина Е. Большая книга директора по персоналу.- М.: Питер, 2012. - 460 с.

6. Козырев Г.И. Конфликты в организации//Социально-гуманитарные знания. Научно-образовательное издание. - 2001. - №2. - С. 136-150.

7. Лифшиц А.С. Основы управления персоналом: учебное пособие / Под ред. Лифшиц А.С. - М .: МТ-Пресс, 2001. - 235 с.

8. Мансуров Р. Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. - М: БХВ-Петербург, 2012. - 224 с.

9. Михайлов Ф.Б. Методы управления персоналом /Под ред. Михайлов Ф.Б. - М.: Омега, 2001. - 156 с.

10. Симонов В.С., Синов В.В. Экономика социально-трудовых отношений. - М.: СПбГУЭФ, 2011. - 223 с.

11. Служба управления персоналом: учебное пособие / Под. ред. Кибанова А.Я. - М .: КНОРУС, 2011. - 416с.

12. Степанов С., Габдрахманов С. Корпоративные конфликты в современной России и за рубежом. - М.: Национальный совет по корпоративному управлению, 2012. - 140 с.

13. Токарева Е.А. Повышение эффективности деятельности предприятия / Под ред. Токарева Е.А. - М.: МГУП, 2000. - 534 с.

14. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: Инфра-М, 2011. - 695 с.

15. Устав фирмы ООО «Архидея-Плюс» (новая редакция).

16. Симонов В.С., Синов В.В. Экономика социально-трудовых отношений. - М.: СПбГУЭФ, 2011. - 223 с.

17. Служба управления персоналом: учебное пособие / Под. ред. Кибанова А.Я. - М .: КНОРУС, 2011. - 416с.

18. Степанов С., Габдрахманов С. Корпоративные конфликты в современной России и за рубежом. - М.: Национальный совет по корпоративному управлению, 2012. - 140 с.

19. Токарева Е.А. Повышение эффективности деятельности предприятия / Под ред. Токарева Е.А. - М.: МГУП, 2000. - 534 с.

Размещено на Allbest.ru

...