Размещено на http://www.allbest.ru/

33

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"Челябинский государственный университет"

Факультет управления

Кафедра менеджмента

Контрольная работа

«Стратегический менеджмент"

для студентов заочной формы обучения специальности

"Менеджмент организации"

Выполнила студентка

гр.15МЗ-401

Коблова Е.Ю.

Работу проверила:

преподаватель

Брижанина Т.В

2013

Задание № 1

Ответьте на теоретические вопросы

1. Опишите комбинацию «Пяти П»

Стратегия - это комбинация пяти «П»:

-планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов;

-прикрытие (действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников);

-порядок действий (план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае);

-позиция в окружающей среде;

-перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

2.Сформулируйте сущность стратегии

В целом любую стратегию можно определить как инновационную модель действий для достижения поставленных целей. Её содержанием служит специфический набор правил, помогающий выявить основные направления деятельности, на которые следует сконцентрировать внимание. Виды стратегий в менеджменте весьма разнообразны, что обусловлено различными особенностями как и отраслей хозяйственной жизни, так и особенностями функционирования каждой конкретной компании. Использование стратегий является необходимым при внезапном изменении условий макросреды.

Виды стратегий в менеджменте различны по своему характеру. Поэтому выделяют наступательную, наступательно-оборонительную и оборонительную стратегии. Наступательная стратегия является активной, так как непосредственно связана с диверсификацией производства или интенсификацией рынка. Она также является и наиболее рискованной, так как может обеспечить успех лишь в случае с правильным выбором ниши. Оборонительная же связана с централизацией управления на всех его уровнях в случае сокращения деятельности. Наступательно-оборонительная стратегия нацелена на исправление пошатнувшегося положения организации.

Конечный результат деятельности организации определяется её целями. Существуют различные виды целей в менеджменте. Цели могут быть общими, отражая важнейшие направления деятельности, специфическими, которые разрабатываются в каждом подразделении в разрезе общих целей, стратегическими, нацеленными на решение масштабных задач и тактическими, которые отражают отдельные этапы стратегических целей. В зависимости же от времени цели делятся на краткосрочные и долгосрочные.

Различные виды стратегий в менеджменте помогают организации наилучшим образом использовать свои преимущества для того, чтобы занять лидирующее положение в отрасли.

3. Приведите примеры предмета и объекта СМ (2-4)

Предметом изучения является совокупность инструментов, которые позволяют проводить эффективную управленческую деятельность. К ним принадлежат законы, закономерности, принципы, категории, механизмы, модели и тому подобное.

Объектом изучения менеджмента является процесс управления на предприятии.

Субъектом изучения менеджмента являются работники предприятия, которые занимаются управлением.

4. Перечислите принципы СМ. Раскройте один любой

Принцип -- это требование объективного закона управления и правила его выполнения в управленческой деятельности.

Принципы содержат требования и правила. В учебной литературе встречается либо первое, либо второе. Объективная трудность в этом случае определяется следующим:

* не разработанностью теории управления, где были бы вскрыты законы и соответствующие им принципы. Отсутствие устоявшихся положений теории управления побуждает специалистов делать необоснованные выводы;

* возможностью проявления субъективизма в установлении принципов работы с кадрами. Это было принято и в советское время, и сегодня. Например, каждую пятилетку для управления экономикой разрабатывались принципы управления, не соответствующие экономическим законам.

К принципам стратегического управления относятся:

* принцип единоначалия (власть законодательная, исполнительная и судебная сосредоточивалась в руках одного человека). Этот принцип оправдал себя в Вооруженных Силах;

* принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Этот принцип позволяет успешно распределять полномочия на принятие решений на каждом уровне иерархии управления и стратегические решения (разработка целей, стратегии, политики) на высшем уровне управления организацией;

* принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности (используется при определении полноты власти и ответственности должностных лиц);

* принцип обоснованного и сознательного выбора целей и стратегий развития организации;

* принцип соответствия.

Качественные изменения в управляемом объекте должны сопровождаться необходимыми изменениями в системе управления -- организационных структурах, распределении власти, делегировании полномочий, профессионально-квалификационном составе кадров и т. д.

Функции и внутренняя структура системы управления согласуются с изменяющейся структурой целей организации ("деревом целей"). При этом функции и структура должны соответствовать целям того или иного уровня, как и качественные характеристики информации в каналах управления.

Цель. Это очень сложная категория теории управления, имеющая множество определений. Цель в кибернетике -- это характеристика поведения системы, направленного на достижение определенного конечного состояния. Цели организации в системе менеджмента -- это "прогнозируемые, планируемые и желаемые результаты, которые должны быть достигнуты организацией и на достижение которых направлена ее деятельность" .

Сложность организации обусловливает ее многоцелевой характер, иерархию целей, их приоритетность. При этом гомеостатичность и целостность системы требуют установления определенного равновесия целей. Все цели ("дерево целей") определяются миссией организации, которая выражает ее общественное предназначение, сложившейся системой разделения труда.

Миссия организации, в свою очередь, способствует ее сплочению, единению, формированию организационной культуры, определяет принципиальные положения для разработки стратегии.

5. Опишите построение стратегической пирамиды (уровни). Приведите примеры, когда используется 3 и 4 уровня.

Выстраивание такой пирамиды - это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решение по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративными руководителями, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).

2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д.

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).

На рис.1 показана пирамида разработки стратегии для диверсифицированной компании.

На одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.

Рис. 1. Пирамида разработки стратегии

6. Что такое управленческий анализ? Как он осуществляется в организации?

Управленческий анализ - комплексный анализ внутренних ресурсов и внешних возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Цель управленческого анализа это предоставление информации собственникам и (или) менеджерам (другим заинтересованным лицам) для принятия управленческих решений, выбора вариантов развития, определения стратегических приоритетов.

Управленческий анализ показывает: что мешает добиться эффективного размещения ценностей; нет ли вакуума или дублирования функций в системе управления; нет ли конфликта прав; существуют ли механизмы координации и не являются ли они тяжеловесными; эффективно ли используются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи; сбалансированы ли полномочия и ответственность; существует ли разделение власти, нет ли излишней концентрации ее у одного лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления; адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре и персоналу.

7. Опишите различия между микро- и макросредами

Предприятие действует в постоянно меняющихся условиях, обусловленных многообразием отношений, складывающихся между ним и различными экономическими субъектами. Совокупность этих отношений и составляет понятие среды маркетинга, которая во многом определяет характер деятельности фирмы и должна изучаться в процессе проведения маркетинговых исследований.

Маркетинговая среда фирмы - это совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества; это совокупность, «не поддающихся контролю сил», с учетом которых фирмы должны разрабатывать свои комплексы маркетинга.

Маркетинговая деятельность фирмы осуществляется в условиях внутренней и внешней среды (микро- и макросреды).

Внутренняя среда маркетинга - это часть общей среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность фирме функционировать и выживать в определенном промежутке времени.

Исследование внутренней среды маркетинга необходимо для выявления сильных и слабых сторон фирмы. Сильные стороны служат базой, на которую фирма опирается в конкурентной борьбе и которую она должна расширять и укреплять. Слабые стороны необходимо выявлять для того, чтобы избавиться от них как можно скорее. Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования фирмы.

8.Опишите виды базовых стратегий развития бизнеса. Приведите примеры

Выбор стратегии производится по определенным критериям, в ранжировании которых решающая роль принадлежит высшим руководителям организации. Многообразные стратегии, которые используют фирмы, являются лишь модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Понятие базовой конкурентной стратегии характеризует вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается. В реальном бизнесе выделяют четыре базовых стратегии:

1.1. Стратегия ограниченного роста: цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действия. Его выбирают фирмы в сложившихся сферах деятельности со стабильной технологией.

1.2. Стратегия роста: характеризуется динамичным уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии придерживаются компании, стремящиеся к высоким темпам экономического роста. Эта стратегия включает:

стратегию концентрированного роста (усиление позиций на рынке, развитие рынка, развитие продукта);

стратегию интегрированного роста (приобретение собственности, внутреннее расширение);

стратегию диверсифицированного роста (производство новых продуктов).

1.3. Стратегия сокращения: целенаправленное и сбалансированное сокращение данного бизнеса в связи с изменениями на рынке, в экономике в целом и т. п. В рамках данной стратегии имеются варианты ликвидации, сокращения и переориентации.

1.4. Комбинированная стратегия: выступает целесообразным сочетанием всех рассмотренных выше базовых стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные фирмы, функционирующие в нескольких отраслях.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

ОАО «Челябвтормет» является юридическим лицом и действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными правовыми актами РФ и Уставом. Общество вправе открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами, имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Предприятие вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

В настоящее время предприятие успешно наращивает долю на рынке за счет следующих факторов:

- производственная база, которая насчитывает 65 - летний стаж площадки, находящиеся в собственности организации возможность снижения издержек за счет масштаба производства

- налаженные связи с поставщиками товаров, услуг

- налаженный сбыт продукции

- техническое оснащение производства, оборудование

- гибкое ценообразование

- несмотря на масштаб организации, быстрая адаптация к изменениям на рынке

- высококвалифицированный персонал, универсализация труда

- постоянный контроль всех внутренних материальных потоков

- постоянное изучение рынка ломосдатчиков, проведение маркетинговых исследований.

На основании данной работы можно сделать основной вывод о том, что предприятию ОАО «Челябвтормет» необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения качества. Следует убедиться в том, что все руководители на различных условиях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.

9. Перечислите школы СМ, дайте характеристику любым двум

Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы дисциплины, приведенные выше, но, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегического управления -- школами стратегического менеджмента.

В литературе последних лет наиболее обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента представлен в работе Г. Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела (1997). Авторы выделяют десять научных школ, называя их в следующей последовательности (табл. 1).

Таблица 1. Школа стратегического менеджмента

№	Название школы	Процесс формирования стратегии
1	дизайна	осмысление
2	планирования	формальный
3	позиционирования	аналитический
4	предпринимательства	предвидение
5	когнитивная	ментальный
6	обучения	развивающийся
7	власти	ведения переговоров
8	организационной культуры	коллективный процесс
9	внешней среды	реактивный
10	конфигурации	трансформации

Эти школы, в свою очередь, подразделяются на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер -- их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. Так, представители первой школы, доминировавшей в 1960-е годы (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Вторая школа, расцвет которой пришелся на 1970-е годы, рассматривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования. Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование "школы позиционирования" она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, они пытались рассматривать стратегию как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Таким образом, стратегия снизывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера. наиболее последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега.

Четыре последующие школы пытаются преодолеть неопределенности, связанные с поведением индивида, и детерминистски проанализировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде. Школа, которая названа Г. Минцбергом и другими "школой конфигурации", представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих -- процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривается как процесс трансформации.

Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности компаний, принадлежащих к "традиционным" отраслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или организациях муниципального управления и т.д. Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать школы и направления стратегического менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных проблем, в котором они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени.

Задание № 2

Выполните это задание на примере организации, в которой Вы работаете

1. Проведите анализ среды организации

ООО «ИНВЕСТ-СТРОЙ» входит в группу предприятий, находящихся под управлением ОАО « Limited Liability Company, являющейся единым центром управления активами в области железнодорожного машиностроения корпорации ОАО «Русские Машины». В свою очередь корпорация ОАО «Русские машины» входит в компанию «Базовый Элемент». Это дало возможность дальнейшего развития производства, обеспечения современным оборудованием, приобретения выгодных деловых партнеров.

Предприятие «ИНВЕСТ-СТРОЙ» ведет свою историю с 1958 года, когда по решению ЦК КПСС и Совета Министров СССР от 17 апреля 1958 года весной 1962 года на северной окраине г. Саранска началось строительство первого металлургического предприятия на территории Республики Мордовия. Саранский литейный завод «Центролит» был спроектирован как специализированное предприятие по производству чугунных и стальных отливок для автомобильной промышленности страны. Спустя 6 лет - 29 июня 1968 года - была проведена первая пробная плавка. За 8 лет были построены и начали функционировать цеха основного производства.

В 1977 году завод вошел в производственное объединение ГАЗ. За 10 лет работы производственные мощности завода возросли до 220 тысяч тонн отливок в год. В этот период завод выпускал свыше 180 наименований литейной продукции массового производства, 200 наименований для станкостроения и ремонтно-эксплуатационных нужд. Основная продукция была предназначена для предприятий автомобильного (около 85%) и сельскохозяйственного машиностроения. Завод специализировался на выпуске отливок крупных и мелких серий из высокопрочного чугуна, серого чугуна, ковкого чугуна и стали. Качество литья отвечало мировым стандартам. Продукция предприятия поставлялась 150 предприятиям 140 городов нашей страны, а также с успехом экспортировалась в Германию, Венгрию, Италию, Финляндию, Болгарию.

26 февраля 2004 года с целью удовлетворения потребностей Группы ВКМ в стальном вагонном литье на базе ГУП «Саранский литейно-механический завод» было создано Общество с ограниченной ответственностью «ИНВЕСТ-СТРОЙ». Таким образом, производство было перепрофилировано с выпуска чугунного литья на выпуск стального вагонного литья.

Первые вагонные отливки были поставлены на поток в середине 2005 года. За прошедшее время освоено свыше 50 наименований отливок вагонного литья. В первую очередь, это детали автосцепного устройства, буксового узла, корпуса поглощающих аппаратов.

В 2007 году предприятие внедрило и сертифицировало систему менеджмента качеств (СМК) в соответствии с методикой TUV CERT в области производства стального и чугунного литья различных марок, деталей с механической обработкой и сборочных изделий. В 2012 году был пройден ресертификационный аудит и подтверждено соответствие СМК, действующей на предприятии требований международного стандарта ИСО 9001:2010. Сертификат № 15 100 74411 действителен до 14.02.2013 г. Для подтверждения соответствия требованиям ИС 9001:2010 на предприятии на постоянной основе планируются и проводятся внутренние аудиты, силами обученного персонала предприятия.

В 2007 году на предприятии создана лаборатория неразрушающих методов контроля для проверки изделий «Хомут тяговой» и «Корпус автосцепки». Обучены и аттестованы дефектоскописты на базе ООО «Микроакустика» (г. Екатеринбург).

В августе 2012 года ОАО «РКТМ» в целях повышения эффективности руководства предприятиями холдинга была сформирована управляющая компания с головным офисом в г. Саранске - ООО «УК холдинга РКТМ».

В настоящее время на ООО «ИНВЕСТ-СТРОЙ» активно ведется реконструкция действующего производства. Продолжают внедряться современные инновационные технологии, идет техническое перевооружение производства. В июне 2011 года на предприятии была запущена новая современная линия по производству крупного вагонного литья. Линия работает по технологии вакуумно-пленочной формовки, которая считается самой передовой в мире и не имеет аналогов в РФ. Проектная мощность цеха крупного вагонного литья составляет 30 000 тонн крупного вагонного литья в год.

Завершение реализации проекта по производству крупного вагонного литья на ООО «ИНВЕСТ-СТРОЙ» позволит исключить зависимость российской промышленности от поставок литья из Украины, Китая, Чехии и обеспечит замещение импорта данной продукции. Соответственно, независимость от поставщиков литья позволит обеспечить спокойный производственный цикл вагоностроения.

Сегодня ООО «ИНВЕСТ-СТРОЙ» - стабильно развивающееся предприятие с инновационными проектами, которое по завершении программы реконструкции и выхода на планируемые объемы производства, займет достойное место на вагоностроительном рынке страны.

ООО «ИНВЕСТ-СТРОЙ» является одним из подразделений Вагоностроительной компании Мордовии по производству стального литья для строительства и ремонта подвижного состава ОАО «РЖД» и других отраслей промышленности, а также чугунных отливок различного назначения. ООО «ИНВЕСТ-СТРОЙ» выпускает сборочные изделия для подвижного состава железнодорожного транспорта, например, триангель тормозной рычажной передачи тележек грузовых вагонов, упоры автосцепного устройства.

В настоящее время ведется подготовка к сертификационным испытаниям партии опытных образцов рамы боковой. Запланированный объем по ее производству составляет 200 штук ежемесячно.

После выхода на серийное производство балки надрессорной и рамы боковой вагоностроительное производство холдинга «РКТМ» будет в полной мере обеспечено крупным вагонным литьем, что позволит увеличить объем производства холдингом грузового подвижного состава до 15 тысяч вагонов в год к 2015 г.

На предприятии активно ведется реконструкция действующего производства и освоение еще незадействованных площадей. Продолжают внедряться современные инновационные технологии, идет техническое перевооружение производства.

2. PEST-анализ и SWOT-анализ.

Анализ внешнего окружения произведен с использованием PEST (СТЭП) - анализа и определения ключевых факторов успеха, который отражен в таблице 2.

Таблица 2. Анализ внешнего окружения

СТЭП - факторы	Описание	Комментарии о стратегических и организационных последствиях действий факторов	Возможные КФУ отрасли
1.Социальные	1.1 Приоритетность выбора профессии населения ориентирована на экономические и юридические направления	Дефицит высококвалифицированных кадров	Конкурентная заработная плата Социальная защищенность работников отрасли
2. Экономические	2.1 Решение правительства РФ о развитие инфраструктуры (в т.ч. транспортной)	Государственный заказ на продукцию отрасли Рост объемов производства отрасли	Увеличение емкости рынка Низкая цена на продукцию
	2.2 Выделение субсидий по федеральной программе опережающего обучения для предприятий, осуществляющих модернизацию производства	Повышение квалификации специалистов отрасли Снижение себестоимости продукции за счет оптимизации затрат на обучение	Низкая цена на продукцию
	2.3 Экономический подъем промышленности РФ	Увеличение грузоперевозок Расширение емкости рынка сбыта Увеличение прибыли Развитие транснаци-ональных корпораций	Увеличение емкости рынка
	2.4 Привлекательность внутреннего рынка для инвестиций	Развитие производства Внедрение новых технологий Увеличение объема производства
3. Технологические	3.1.Применение в основном устаревших технологий и оборудования на предприятиях отрасли	Отсутствие роста производства Возникновение дефицита продукции Потеря доли рынка	Высокое качество продукции Увеличение емкости рынка
	3.2 Ставка на инновационное развитие отрасли	Увеличение прибыли Улучшение качества продукции Увеличение емкости рынка	Выпуск новых видов продукции
4. Политические	4.1.Решение РФ о вхождение в ВТО.	Слабые позиции отрасли по отношению к внешнему рынку Решение руководства ОАО «РЖД» о необходимости развития систем менеджмента на соответствие требованиям международных стандартов до 2015 года	Высокое качество продукции Сертификация IRIS

Анализ заинтересованных сторон приведен в таблице 4.

Таблица 3. Анализ заинтересованных сторон

Группа заинтересованных сторон	Требования
первичные
Акционеры	Престиж компании в целом и организации в частности, отдача от инвестиций, расширение объемов рынка сбыта, повышение инвестиционной привлекательности, возможность вхождения на международный рынок, увеличение эффективности управления бизнесом
Персонал	Удовлетворенность от работы. Материальное благополучие
Потребители	Получение надежной и безопасной продукции, в соответствии с их требованиями
вторичные
Поставщики	Надежность клиента
Государственные органы	Соблюдение законов (включая налогооблажение), предоставление рабочих мест, соответствие инновационной политике государства, развитие бренда организации и увеличение инвестиционной привлекательности республики
Профсоюзы	Выгоды для их членов
Конкуренты	Честная конкуренция
Общественность (например, СМИ, организации «соседи», благотворительные фонды)	Увеличение количества рабочих мест, Увеличение привлекательности рабочих мест, Увеличение благоустроенности города Существование организации должно способствовать повышению качества жизни
Кредиторы	Получение процентов по кредитам в срок
Инвесторы	Соответствующая отдача от их инвестиций

Таблица 4. Анализ сильных и слабых сторон технической дирекции и дирекции по производству

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Наличие сертифицированной СМК 2. Процедура сертификации продукции отработана 3. Наличие сертификатов соответствия на всю продукцию, подлежащую обязательному подтверждению соответствия 4. Наличие персонала, работающего в области сертификации продукции 5. Наличие персонала, работающего в области внедрения и актуализации СМК, внедрения IRIS 6. Наличие обученных внутренних аудиторов 7. Наличие мотивационных выплат персоналу за выполнение требований СМК 8. Организована Школа СМК	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Не достаточна квалификация персонала 2. Не желание применять принципы ИСО и IRIS руководителями некоторых подразделений
ВОЗМОЖНОСТИ 1. Обучение персонала за счет федеральной программы 2. Внедрение и сертификация IRIS	УГРОЗЫ 1. Обучение персонала за счет федеральной программы 2. Внедрение и сертификация IRIS
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Наличие отработанных технологий производства 2. Наличие узкоквалифицированного персонала 3. Наличие новых технологий производства 4. Наличие новые видов продукции 5. Наличие нового оборудования	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Отсутствие достаточного количества высококвалифицированного персонала 2. Старое оборудование в основном производстве
ВОЗМОЖНОСТИ 1. Выпуск новой продукции высокого качества 2. Внедрение новых технологий 3. Запуск производства на новом оборудовании	УГРОЗЫ 1. Простои оборудования 2. Не выполнение плановых показателей производства 3. Высокие издержки производства

Таблица 5. Анализ сильных и слабых сторон дирекции по экономике и финансам

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Сильная команда 2. Внедрение системы бюджетирования 3. Наличие тендерной комиссии 4. Инвестирование средств в развитие производства 5. Наличие федеральной программы по возмещению банковских процентов	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокая закредитованность 2. Низкая автоматизация рабочего места 3. Низкая заработная плата 4. Не соблюдение бюджета 5. Длительное согласование платежей
ВОЗМОЖНОСТИ 1. Решение сложных задач, поставленных перед предприятием 2. Систематизация учета доходов и затрат 3. Увеличение объемов производства 4. Увеличение оборотных средств 5. Уменьшение кредитозависимости	УГРОЗЫ 1. Не возможность отвечать по своим обязательствам перед контрагентами и банками 2. Снижение производительности труда 3. Увеличение времени на выполнение поставленных задач 4. Увеличение текучести кадров 5. Не достаточная квалификация персонала 6. Увеличение расходов на обучение 7. Не соблюдение сроков оплаты поставки 8. Отсутствие возможности исполнения всех статей бюджета

Таблица. 6. Анализ сильных и слабых сторон коммерческой дирекции

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Сложившиеся контакты с поставщиками и потребителями 2. Выбор поставщиков на тендерной основе 3. Наличие альтернативных поставщиков 4. Достаточно квалифицированный персонал 5. Наличие лицензии на переработку лома 6. Высокое качество выпускаемой продукции	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Не доработана система логистики 2. Наличие монополистов (нет товаров заменителей) 3. Не своевременное и не достаточное финансирование 4. Зависимость от спроса ж/д предприятий на выпускаемую продукцию 5. Длительное согласование платежей
ВОЗМОЖНОСТИ 1. Получение скидок на закупки от постоянных поставщиков 2. Достаточный выбор продукции по номенклатуре и качеству 3. Тенденция к улучшению качества поставок 4. Обучение персонала с привлечением федеральных субсидий 5. Уменьшение зависимости от поставщиков лома	УГРОЗЫ 1. Сбои поставок 2. Потеря доверия поставщиков и потребителей 3. Неконтролируемое увеличение цен на закупки 4. Снижение спроса на продукцию

Таблица 7. Анализ сильных и слабых сторон службы директора по персоналу и социальным вопросам

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1.Руководители - профессиональные лидеры 2.Комплексность службы по персоналу (зарплата, социальные вопросы, кадровое и информационное сопровождение, условия труда и быта) 3.Авторитет службы 4. Единство подходов кадровой работы в рамках стратегического альянса 5.Аутсорсинг социальных вопросов	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1.Недостаточность профессиональных компетенций подчиненных в службе персонала 2.Отсутствие опыта работы персонала службы в поточном режиме комплектования 3.Запущенность процессов обучения в целом по предприятию
ВОЗМОЖНОСТИ 1.Наличие федеральных субсидий на обучение персонала 2. Лизинг персонала 3.Привлечение иностранной рабочей силы (наличие квоты) 4.Обмен специалистами в рамках стратегического альянса	УГРОЗЫ 1.Зависимость от аутсорсеров в социальных вопросах 2.Недостаток финансов предприятия на самостоятельное проведение социальных и кадровых программ. 3.Хед-хантинг высококвалифицированных специалистов предприятия на предприятия конкурентов. 4.Отсутствие на рынке труда Мордовии профильных предприятию специалистов. 5.Недостаточность трудовых ресурсов в г. Саранске (малая численность)

Результаты проведения анализа внутренней среды организации позволяют ее менеджерам идентифицировать внутренние возможности и угрозы.

3. Постройте модель пяти сил М. Портера

М. Портер создал модель пяти сил отраслевой конкуренции. С ее помощью устанавливают, какие силы определяют интенсивность конкурентной борьбы в отрасли, воздействуют на отраслевой потенциал прибыльности, влияют на изменение позиции организаций на рынке. Эти силы определяются: конкуренцией отраслевых организаций, соперничающих между собой; влиянием организаций, производящие товары и услуги-заменители; новыми организациями, входящими в отрасль, а также поставщиками и покупателями (потребителями) товаров и услуг (рис. 1).

Рис. 2. Модель пяти сил конкуренции М. Портера по

Для фирм, занятых в туристической отрасли в России превалирует угроза появления новых организаций. Трудно обеспечить рост производства услуг, например, при узости слоя потребителей, способных тратить средства на восстановительный отдых и туризм.

4. Сделайте выводы по деятельности вашей организации

Кадровая политика ООО «ИНВЕСТ-СТРОЙ»: В настоящее время на предприятии реализуется кадровая политика, основными элементами которой являются не только обеспечение достойного уровня заработных плат и гарантированные социальные льготы, но и самые различные программы по обучению и дальнейшему профессиональному росту персонала.

Кадровая политика направлена на:

- Эффективное использование и развитие кадрового потенциала работников, формирование условий для развития и реализации их профессионализма и инновационности.

- Развитие конкурентных преимуществ, обеспечивающих ООО «ИНВЕСТ-СТРОЙ» статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда;

- Своевременное комплектование квалифицированным персоналом в рамках модернизации, проводимой на предприятии.

Социальные проекты: на предприятии разработаны и успешно реализуются социальные программы. Так, по программе «Дети ООО «ИНВЕСТ-СТРОЙ», работа ведется сразу в трех направлениях:

- Интеллектуальном;

- Творческом;

- Спортивно-оздоровительном.

На заводе регулярно организуются смотры-конкурсы детского творчества. К окончанию учебного года приурочена акция «Отличник года».

Пользуются успехом и спортивные состязания «Мама, папа, я - спортивная семья!». Сотрудникам предприятия компенсируется стоимость пребывания детей в летних оздоровительных лагерях. Детям сотрудников оказывается поддержка и содействие в получении высшего и среднего профессионального образования. На предприятии разработан проект «Здоровье». Он рассчитан на укрепление и охрану здоровья трудового коллектива предприятия.

В целях поддержки персонала, а также удержания наиболее перспективных сотрудников на предприятии планируется введение в действие специальной программы ипотечного кредитования.

На ООО «ИНВЕСТ-СТРОЙ» принят Коллективный договор, который предусматривает:

- Единовременную выплату при регистрации брака.

- Выплату при рождении ребенка.

- Материальную поддержку работников, вернувшихся на предприятие после службы в рядах Вооруженных сил.

- Дотации на питание.

- Единовременное вознаграждение сотрудникам, достигшим пенсионного возраста.

- Дополнительные отпуска работающим инвалидам, пенсионерам, одиноким родителям.

На предприятии функционирует столовая, здравпункт, доставка сотрудников производится служебным транспортом.

Проекты развития персонала: на предприятии уделяется самое пристальное внимание повышению профессионального уровня работников.

Одним из наиболее приоритетных направлений кадровой политики является эффективная система профессионального обучения персонала, целью которой являются:

- Организация непрерывного опережающего профессионального обучения.

- Формирование единой корпоративной культуры.

Система профессионального обучения персонала включает следующие направления:

- Производственная система.

- Школа СМК.

- Школа технического развития.

- Школа менеджмента.

- Управление персоналом.

- Управление закупками.

- Специализированное обучение.

Все образовательные программы для сотрудников бесплатны.

Сотрудничество с ведущими вузами ООО «ИНВЕСТ-СТРОЙ» как структурное предприятие ООО «УК холдинга РКТМ» активно участвует в проектах, реализуемых холдингом совместно с МГУ им. Н.П. Огарева. В рамках действующего между УК холдинга РКТМ и МГУ им. Н.П. Огарева Соглашения о стратегическом партнерстве осуществляются совместные научно-исследовательские работы. Кроме того, в рамках Соглашения ведется подготовка в вузе специалистов для предприятий, входящих в состав холдинга, в том числе для ООО «ИНВЕСТ-СТРОЙ».

В ближайшее время в Институте физики и химии МГУ им. Н.П. Огарева будет организовано обучение по дополнительной образовательной программе «Физические основы технологии литейного производства» на базе специальности «Физика».

Кроме того, в вузе планируется начать подготовку кадров по новому направлению «Металлургия». Будущим металлургам-студентам, выбравшим данную специализацию, ООО «ИНВЕСТ-СТРОЙ» с февраля текущего года выплачивает ежемесячно дополнительную стипендию в размере трех тысяч рублей.

Сотрудничество с Центром занятости населения: предприятие активно сотрудничает с Центром занятости населения городского округа Саранск по реализации программ опережающего профессионального обучения.

В рамках программы реструктуризации и модернизации в соответствии с инвестиционными программами ООО «ИНВЕСТ-СТРОЙ» проводится профессиональная переподготовка сотрудников.

Опережающее обучение осуществляется по рабочим профессиям:

- станочник широкого профиля;

- дефектоскопист;

- стропальщик;

- электрогазосварщик;

- машинист крана (крановщик).

Работникам, успешно завершившим процесс обучения, гарантированно трудоустройство на предприятии.

Задание №3

Выполните тест

Тест:

1. Слово стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно от греческого strategia:

а) искусство управления земледелием

б) искусство быть полководцем

в) искусство быть воином

г) искусство нестандартно мыслить

2. К элементам стратегического менеджмента относятся:

а) формирование системы мотивации

б) анализ внешней среды

в) проектирование организационной культуры

3. Выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде - это:

а) основная цель организации

б) миссия

в) дерево целей

4. Миссия должна содержать следующую информацию:

а) характеристика общества, где продается товар оказывается услуга

б) конкурентные преимущества

в) характеристика продукта

г) культура организации

5. К процессу реализации стратегии относят:

а) анализ окружения

б) разработка альтернатив стратегии

в) сопоставление выбранной стратегии и среды организации

6. Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

а) технология

б) персонал

в) географическое расположение предприятия

г) политика государства

7. При данном подходе главное внимание уделяется тому, как заставить организацию реализовать стратегию, это:

а) процессный подход

б) подход организационных перемен

в) командный подход

8. Дерево целей - это:

а) графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем

б) система целей организации на ближайший период времени

в) изображение деятельности организации по отелам с выделением структуры

9. К потенциальным внутренним сильным сторонам организации относится:

а) хорошая управленческая команда

б) наличие технологических ноу-хау

в) низкие издержки

г) ослабление позиции конкурентов

10. К социокультурным факторам относят:

а) активность потребителей

б) регулирование занятости

в) стиль жизни, привычки

г) уровень безработицы

11. Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы:

а) сценарный анализ

б) дерево целей

в) «мозговой штурм»

г) факторный анализ

12. Совокупность организаций, конкурирующих с аналогичными товарами или услугами на одном потребительском рынке - это:

а) определенный сегмент рынка

б) конкуренты

в) отрасль

г) отраслевое окружение

13. К стадиям анализа отрасли относят:

а) жизненный цикл отрасли

б) определение КФУ

в) оценка степени конкуренции

г) характеристика динамики отрасли

14. К 5 силам Портера относят:

а) угроза товаров-заменителей

б) экономические возможности организации

в) государственное влияние

г) экономические возможности поставщиков

15. Множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты - это:

а) конкуренты

б) стратегическая группа

в) участники одной отрасли

16. К барьерам входа в отрасль относят:

а) квалификация и опыт персонала

б) информационная база

в) размер отрасли

г) налоговые ограничения

17. Предельный случай стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда организация не может вести дальнейший бизнес - это:

а) стратегия ликвидации

б) стратегия «сбора урожая»

в) стратегия сокращения

18. Общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли - это:

а) сильные стороны

б) КФУ

в) стратегические возможности

г) высокая фондоотдача

19. К достоинствам портфельного анализа относят:

а) возможность логического структурирования

б) оценка бизнеса по 2 факторам

в) акцент на количественные стороны анализа

г) проведение реструктуризации предприятия

20. Выделяют несколько типов КФУ:

а) связанные с технологией

б) связанные с покупателями

в) связанные с распределением

г) связанные с инновациями.

стратегическое управление макросреда менеджмент

Список использованной литературы

1. Богданова Т.А., Градов А.П.Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой - СПб.: Специальная литература, 2006.

2. Богачев В.Ф., Стратегия малого предпринимательства - СПб, 2007.

3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М: Юнити, 2007.

4. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М.:Центр экономики и маркетинга, 2007.

5. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии М: Трикста, 2006.

6. Ельшина П. Антикризисный маркетинг// Маркетолог - 27.01.2007.

7. Королев В.И. Менеджмент,- М. Экономист, 2005 г.

8. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М., 2007.

9. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: М: Юнити, 2006 г.

10. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. М., 2006.

Размещено на Allbest.ru

...