Производственый менеджмент

Недостатки: Отсутствие точных методов управления спросом и высокий риск.

Задержки заказов в периоды повышенного спроса.

Недостатки: потеря клиентов и доверия к фирме. Стратегия не применима в случаях больших колебаний спроса.

Формирование продуктового портфеля сглаживающего загрузку производственной системы (например производятся товары с противоположной сезонностью).

Достоинства: позволяет избежать затрат, неизбежных в случае применения других стратегий.

Недостатки: применима только в отдельных случаях (предсказуемые сезонные колебания, гибкое производство).

25. Календарное планирование производства. Правила приоритетов для одного рабочего центра

Выделяют 3 подхода к календарному планированию:

1) Прямое планирование (по мере поступления заказа);

2) Обратное планирование (исходя из даты завершения);

3) Встречное планирование (часть прямым, а часть обратным).

Функции календарного планирования:

1) Распределение заказов, оборудования и персонала по рабочим центрам.

2) Установление приоритетности работ.

3) Диспетчеризация.

4) Контроль хода выполнения заказа, при необходимости переоценка плана.

Выделяют несколько случаев календарного планирования:

а) весь поток заказа проходит через 1 рабочий центр;

б) весь поток заказа проходит через 2 рабочих центра;

3) n заказов проходит через m рабочих центров. Существует специальный случай, когда n заказов необходимо распределить на m = n стадий.

В случае а задача сводится к определению последовательности работ.

Используется одно из правил приоритетов.

Из наиболее известных правил приоритетов можно выделить:

1) FCFS (First Come First Serviced) - первая работа поступает первой и в производство.

2) LCFS (Last Come First Serviced) - последняя работа первой поступает в производство.

3) SOT (Shortest Operating Time) - приоритет получает заказ с наименьшим временем выполнения.

4) DD (Due Date) - первой выполняется работа с наиболее ранним сроком окончания по контракту.

5) SD (Start Day) - первой выполняется работа с наиболее ранней датой начала выполнения, т.е. дата начала при которой работу еще можно будет сдать в срок.

6) STR (Slack Time Remaining) - по наименьшему запасу времени.

7) STR / OP (Slack Time Remaining / per operation) - по наименьшему запасу времени в расчете на 1 операцию.

8- критическое отношение. Отношение времени, оставшегося до сдачи работы ко времени выполнения работы. Чем меньше это отношение, тем приоритетнее работа. )

CR = STR / OT (Critical Ratio)

9) QR (Queue Ratio) - коэффициент очередности, т.е. время остающееся по графику работы до сдачи деленное на время пребывания в очереди.

10) Random - в случайном порядке.

Выбор того или иного правила приоритетов производится по условию минимизации: а) общей продолжительности выполнения комплекса работ;

б) общего опоздания для этого же комплекса

FCFS применяется в системах с равномерным потоком.

LCFS - используется редко, напр. когда срочные заказы должны быть пропущены вперед плановых.

SPT, LPT- если имеется большой разброс по времени выполнения между заказами.

SPT -если большинство заказов -- с длительным сроком выполнения, но есть и с коротким.

LPT- если большинство заказов с небольшим временем исполнения

Кроме этих правил существуют: SPT/OP, LPT/OP, STR/OP. Эти правила учитывают не общее время выполнения работ, а среднее время на одну операцию.

Выбор правил приоритетов основывается на анализе поступающих в систему работ. Критерием выбора является суммарное время опоздания всех работ, которое должно быть минимизировано. Если суммарное опоздание в системе равно нулю, используется критерий минимального времени выполнения всего комплекса работ. Если какое-либо из правил приоритетов оказывается наиболее эффективным в подавляющем большинстве случаев, то в последующем его применяют без подтверждающих расчетов, пока производственная система остается стабильной.

26. Календарное планирование для нескольких рабочих центров

Задача Джонсона, методы Кемпбела и Петрова-Соколицина.

Пусть поток работ проходит последовательно через несколько операционных узлов (например, станков). Условием эффективной загрузки этих узлов является минимизация суммарных простоев.

Рассмотрим простейший случай, когда имеются только два узла (станка).

Из условия минимизации простоя первого узла, следует располагать работы в порядке уменьшения продолжительности их выполнения на втором узле.

Из условия минимизации простоя второго узла, необходимо добиться роста продолжительности их выполнения на первом узле.

Для выполнения этих двух условий пользуются правилом Джонсона.

- из всей последовательности выбирается работа с наименьшим временем выполнения, не важно, на каком станке.

- если такая работа оказалась на первом станке, то ее ставят в начало последовательности, если на втором, то в конец.

- распределенную работу вычеркивают,

- снова запускается тот же алгоритм. Следующую распределяемую работу ставят

* либо в начало последовательности, но после уже распределенных в начало работ,

* либо в конец последовательности, но перед уже распределенными в конец работами.

Предположим, что станков больше двух.

Метод Кемпбела предполагает сведение задачи к задаче Джонсона, путем условного объединения станков.

Например, если имеется три станка, то возможны два варианта:

1. объединить 1 и 2 станок, 3- отдельно.

2. 1 станок отдельно, 2 и 3 объединить.

При применении правила Джонсона получатся два варианта последовательности запуска работ, из которых нужно выбрать вариант с минимальными простоями (или минимальным временем выполнения всей последовательности работ)

Понятно, что при увеличении количества станков, количество вариантов прогрессирующе возрастает, что усложняет использование метода.

Поэтому, для большого количества станков используют метод Петрова-Соколицына.

Данный метод является эвристическим. С его помощью в большинстве случаев (но не во всех) будет получена оптимальная последовательность работ.

Петров и Соколицын доказали, что оптимальная последовательность работ будет чаще всего наблюдаться в одном из трех случаев:

*в случае распределения работ в порядке возрастания суммы времени выполнения от первого до предпоследнего станка;

*в случае распределения работ в порядке убывания суммы времени выполнения от второго до последнего станка;

*в случае распределения работ в порядке убывания разницы между временем выполнения на первом и на последнем станке.

Если эта разница отрицательная, тогда добавляется еще один случай: распределение работ в порядке убывания модуля разности.

Таким образом, следует определить три (или четыре) возможных последовательности выполнения работ. Затем, по каждой последовательности следует рассчитать суммарное время простоя станков (или общее время выполнения всех работ) и выбрать такую последовательность, которая обеспечивает минимальное время простоя и выполнения всех работ.

27. Синхронное производство и теория ограничений (Theory of Constraints, TOC)

Теория ограничений разработана физиком Элиахом Голдраттом, которому довелось участвовать в создании системы управления производством на фабрике своего друга. Голдратт разработал оригинальную систему диспетчирования, благодаря которой объем производства на фабрике вырос втрое! Разработка была презентована в США под названием Optimized Production Tehnology (Оптимизированная технология производства). В 1986 г. Голдратт выпустил книгу "Цель: Процесс постоянного улучшения" (The Goal: A Process of Ongoing Improvement), изложив в ней основные положения своей концепции, названной позже Теорией ограничений.

Согласно Голдратту, ограничение - все то, что мешает организованной системе достичь своей цели. Любое предприятие рассматривается как система ресурсов, связанных между собой процессами, в которых они используются. Все ресурсы работают на достижение цели предприятия.

Можно выделить три типа ресурсов -

- недостаточный ресурс - «узкое место» - ресурс, мощность (или пропускная способность) которого меньше, чем потребность в нем.

- избыточный ресурс - ресурс, мощность которого превышает потребность.

- ресурс ограниченной мощности - ресурс, загрузка которого практически соответствует его мощности, но который, если работа не будет четко спланирована, становится недостаточным ресурсом.

Рассмотрим основные принципы производственного планирования по Голдрату.

Первый принцип: «не следует пытаться балансировать мощности, следует стремиться балансировать поток работ.

Действительно, классическая теория производства предполагает возможность достижения ритмичности за счет балансирования мощностей ресурсов, с тем, чтобы не было ни избыточных ресурсов, ни «узких мест». Но это редко возможно как минимум по четырем причинам:

- не всегда существует ресурс (например, оборудование) требуемой по расчету мощности.

- количество рабочих мест на отдельных операциях может быть только целочисленным, то есть расчетные значения приходится округлять либо в большую, либо в меньшую сторону.

- балансирование мощности проводится на основе известных норм времени. Но фактическое время выполнения работы характеризуется определенным разбросом.

- если необходимо гибкое производство, то говорить о единой норме времени вообще не приходится, поскольку для каждого вида выпускаемого продукта существует своя норма времени, а продуктовая структура и последовательность запуска партий определяется постоянно изменяющимися рыночными потребностями. Тогда балансирование мощности возможно только на основе усредненных величин с большим уровнем ошибки.

Таким образом, чтобы идеально сбалансировать мощности, все ресурсы должны быть избыточными, а следовательно, неэффективно используемыми.

Следующий принцип -«Основным объектом управления в теории ограничений являются ограниченные ресурсы, которым должен быть подчинен весь производственный процесс»

Определяется следующими соображениями:

1. Степень использования избыточных ресурсов определяется не их потенциалом, а другими ограничениями в системе.

2. Час, потерянный в «узком месте» - это час потерянный в системе в целом.

3. Час, сэкономленный на избыточном ресурсе - не что иное как мираж (поскольку такая экономия всего лишь увеличит на один час простой избыточного ресурса).

4. Производительность и уровень запасов определяется узкими местами.

Теория ограничений предлагает пять шагов управления системой:

1. Выявить ограничение системы ("узкое место", критический ресурс);

2. Определить способы наиболее эффективного использования узкого места;

3. Подчинить весь процесс этому решению. Сделать все возможное для того, чтобы "узкое место" использовалось наиболее эффективно и оптимально

4. Повысить пропускную способность узкого места (т.е. устранить его, например, за счет привлечения дополнительных ресурсов);

5. Вернуться к шагу первому - т.е. не позволить инерции (старым методам управления, разработанным на втором и третьем шаге) превратиться в новое ограничение.

Как показывает практика, в компании, использующей ТОС, многие внутренние ограничения устраняются в период от одного до шести месяцев. При этом промышленным предприятиям благодаря оптимизации производственных заданий удается обойтись без дополнительных вложений в оборудование.

Каким же образом предлагается выявлять ограничения? Существуют два способа:

- анализ шаблона мощности ресурса, в результате наблюдения за загрузкой каждого ресурса продукцией, прохождение которой через данный ресурс запланировано графиком. Уровень загрузки производственной мощности недостаточных ресурсов оказывается выше 100%.

- Обобщение производственного опыта. При достаточном сроке работы системы «узкие места» хорошо известны производственным менеджерам, и их опрос совместно с наблюдением за производственной системой помогает выявить ограниченные ресурсы.

Если же анализ процесса невозможен, плановая загрузка не соответствует фактической, следует воспользоваться VAT - классификацией (см.ниже).

После выявления «узких мест» следует оптимизировать производственную систему.

Голдратт предлагает два направления оптимизации.

Первое - Создание механизма управления, привязанного к недостаточным ресурсам.

Поскольку пропускная способность всей системы определяется пропускной способностью недостаточного ресурса, следует максимизировать загрузку последнего, то есть недостаточный ресурс не должен простаивать.

Возникает вопрос - почему вообще возможен простой ограниченного ресурса, ведь его мощность по определению меньше потребности? Поскольку существует разброс времени выполнения каждой работы, особенно если поток работ неоднородный. Предположим, после работы, требующей меньшего время выполнения на этапах, предшествующих «узкому месту», следует работа с бОльшим временем. Тогда к моменту поступления на ресурс недостаточной мощности будет накоплен разрыв времени между двумя работами, который и обуславливает простОй недостаточного ресурса.

Для обеспечения постоянной загрузки недостаточного ресурса, следует перед ним создать резервные запасы - так называемый «амортизатор». Размер запасов может определяться на основании обработки статистической информации, с тем, чтобы допускать лишь минимальную вероятность простоя недостаточного ресурса.

С другой стороны, производственный поток перед недостаточным ресурсом не должен быть больше его пропускной способности, ведь тогда перед ним будут накапливаться запасы в незавершенном производстве.

Для этого следует установить контрольную точку на уровне недостаточного ресурса, ее называют «барабаном» (drum), который «выдает дробь» для управления всей системой. «Барабан» должен быть связан с ресурсом, определяющим уровень производственного потока, с тем чтобы выпускалось продукции не больше, чем выпускает недостаточный ресурс. Такая связь называется «веревкой». В случае линейной производственной системы это ресурс, задействованный на первом этапе производственного процесса.

Второе направление оптимизации - управление передаточными и обработочными партиями.

Партия обработки - это партия, которая обрабатывается на оборудовании без его переналадки. После завершения выпуска, производится переналадка оборудования на выпуск другой продукции (в случае серийной производственной системы). Поскольку переналадка предполагает единовременные затраты рабочего времени и материалов (вне зависимости от размера партии), исходя из экономической логики целесообразно увеличивать размеры обработочных партий. Но такое увеличение приводит к росту запасов в незавершенном производстве, увеличению общего срока производства, снижению гибкости производственной системы. Действительно актуальным является увеличение размеров обработочных партий только для недостаточных ресурсов, поскольку это увеличивает объем выпускаемой продукции. Но для избыточных ресурсов желательны меньшие размеры обработочных партий, поскольку в них лучше можно использовать время простоев.

Передаточные партии на практике часто принимаются равным обработочным, но это не обязательно должно быть так. Действительно, вместо ожидания выпуска полной партии, часть продукции, обработанная на предыдущей операции, может быть передана на последующую. Таким образом возможно сократить производственные запасы, общее время производства, сократить простои.

VAT - классификация.

В зависимости от характера производственных потоков, предприятия возможно разделить на 3 группы, каждая из которых характеризуется специфическими проблемами и путями их решения.

Квадратами на схемах изображены производственные операции.

Исходные ресурсы

Предприятия типа V	Предприятия А	Предприятия Т
Процессы переработки сырья (Текстильная промышленность, нефтепереработка,, химическое производство, производство бумаги, изготовление пластмасс)	Процессы сборки (Самолетостроение, автомобилестроение, машиностроение).	Процессы сборки из стадартных комплектующих (Бытовые приборы, предметы домашнего обихода…)
Однородные технологические процессы, капиталоемкое специализированное оборудование, большая номенклатура.	Продолжительное время сборки, разнообразные технологические маршруты, неоднородность запасов, неоднородность потоков работ.	Наличие двух процессов: изготовления комплектующих и сборки. Сборочные процессы оперируют ограниченным количеством стандартных комплектующих.
Проблемы - большие запасы готовой продукции, низкое качества обслуживания потребителей, недостаточная гибкость производства, непредсказуемое время производства, конфликты между подразделениями.	Проблемы - значительные запасы одних компонентов при нехватке других, существует как простои так и сверхурочные на одних и тех же операциях.	Проблемы - Большой разрыв между готовностью различных комплектующих, огромные размеры партий комплектующих и запасов, частое использование сверхурочных.
Причины проблем - чрезмерные размеры партий, низкая загрузка, работа цехов оценивается по производственным критериям, увеличение производительности создает узкие места	Причины проблем - большие размеры партий и отсутствие обратной связи. Не синхронизировано поступление на сборку различных комплектующих.	Причины проблем. Основное внимание уделяется управлению запасами, а не производственным процессом. Стремление к интенсификации мешает работе в соответствие с планами и прогнозами.
Корректировочные мероприятия. Сокращение размера партий и времени производства, повышение качества обслуживания потребителей, сокращение запасов.	Корректировочные мероприятия. Использование системы «барабан-амортизатор-веревка», сокращение размеров партий	Корректировочные мероприятия. Прекращение практики использования не по назначению комплектующих, сокращение партий комплектующих.

В заключении следует отметить отличия синхронного производства, основанного на теории ограничений, от ранее рассмотренных систем JIT и MRP.

В MRP - системах используется обратное календарное планирование, от назначенной даты завершения производственного цикла, изначально ориентированное на составление графиков закупок материалов. Планирование загрузки производства - вторичная задача, причем в MRP - системах отсутствуют модули оптимизации загрузки, то есть балансирование мощностей и производственного потока возможно лишь методом проб и ошибок.

Системы JIT ориентированы на ограниченный ассортимент выпускаемой продукции, и относительно стабильный уровень производства, требуют наличия незавершенного производства, территориальной близости фирм-поставщиков. Таким образом, высокая эффективность JIT может быть реализована лишь при определенных условиях, не всегда имеющих место на практике.

В синхронном производстве используется прямое календарное планирование, сосредоточенное на критических ресурсах. Некритические ресурсы планируются позже, во вторую очередь, привязывая их к критическим ресурсам. Такая процедура обеспечивает выполнимость плана. Система синхронного производства может быть реализована в любой производственной системе.

29. Расчет точки безубыточности

Введем обозначения С- общие постоянные затраты, V -общие переменные затраты (на весь объем выпуска), v - удельные переменные затраты (на единицу продукции), Q - объем продаж в натуральных единицах измерения, p -цена товара.

Прибыль от реализации = Выручка - Себестоимость.

Себестоимость составляют постоянные и переменные затраты (С+V). Причем полные переменные затраты

V = vQ.

Прибыль от реализации = pQ - (C+V) = pQ-C-vQ.

В точке безубыточности прибыль от реализации = 0.

pQ - C - vQ = 0, Q = C / (p-v)

p-v - маржинальная прибыль на единицу продукции.

30. Задача максимизации прибыли

Для монополиста функция спроса имеет в общем случае вид монотонно убывающей функции, в простейшем случае линейной:

D=D0-Ep.

Преобразуем

p=(D0-D)/e p=D0/e-D/e

введем обозначения

a=D0/e, b=-1/e

p=a+bD

Интепретация формулы - для достижения оптимального для монополиста спроса D, необходимо установить цену p. Обозначим Q-объем производства.

Тогда выручка будет выражаться как

Q p=a Q+b Q^2,

себестомость - как С+vQ,

Где С-пост. изд-ки, v - удельные переменные издержки.

Прибыль = выручка - себестоимость = aQ+bQ²-c-VD = bQ²+(a-V)Q-c

Найдем максимум функции прибыли, приравняв к 0 ее первую производную:

2bQ+a-V=0, откуда Q=(v-a)/2b

31. Проблема аллокации затрат и ограниченность модели «standart cost»

Standart cost - предполагает разделение затрат на условно-постоянные и условно- переменные. Деление является условным в том смысле, что часто обусловлено особенностями (возможностями, практикой) учета, а не реальными экономическими обстоятельствами. Часто те или иные затраты относят к постоянным ввиду высокой сложности их непосредственного учета в переменных затратах.

В связи с таким разделением, в случае многопродуктового производства возникает проблема аллокации затрат - то есть отнесения постоянных затрат в какой либо части на себестоимость различных видов продукции.

Важность проблемы обусловлена тем, что прибыль от реализации и рентабельность отдельных видов продукции зависит от метода аллокации.

Методы аллокации:

*аллокация по выручке. Наиболее простой, но и опасный возможными ошибками метод. Например, при различной составляющей материальных затрат в себестоимости товаров, наибольшая доля постоянных затрат будет отнесена на себестоимость наиболее материалоемкого товара, что вовсе не означает действительно больших постоянных затрат на его производство (чаще всего наоборот). Вследствие этого, такой товар будет признаваться нерентабельным, в действительности таковым не являясь. Причем исключение этого товара из продуктовой линейки не приведет к значительному снижению постоянных затрат, а следовательно, приведет к росту себестоимости остальной продукции и к снижению рентабельности предприятия.

*В виде налога на прибыль (до аллокации). При этом методе, пока все предприятие рентабельно, все товары будут также рентабельны. Это не позволяет расценивать данный метод, как ценный для управления.

*аллокация по показателям отнесения (маш.-час, труд.- час, материальные затраты) - частные методы, могут быть корректными если все товары в продуктовой линейке являются механоемкими, трудоемкими или материалоемкими соответственно. Если нет- выводы будут некорректными.

32. Альтернативные модели учета производственных затрат

производственное управление запас затрата

Аctivity-based costing -предусматривает обоснование нормативов отнесения затрат по отдельным функциям (учет, маркетинг, снабжение, сбыт) на себестоимость отдельных видов продукции, причем единицей учета затрат являются первичные производственные показатели. Системы ABC предполагают, что затраты вызваны деятельностью и что продукты создают спрос на виды деятельности. Связь между продуктом и видом деятельности устанавливается путем отнесения на продукт затрат на все связанные с ним виды деятельности (иными словами, в соответствии с “потребностями” продукта в тех или иных видах деятельности). Тем самым системы ABC признают, что бизнес должен учитывать: факторы, вызывающие необходимость в том или ином виде деятельности, затраты на виды деятельности и взаимосвязь видов деятельности с продуктом. Структурно системы ABC включают следующие ступени: 1)определение основных видов деятельности, имеющих место в компании; 2)создание для каждого вида деятельности центра/группировки затрат; 3)определение носителя издержек для каждого вида деятельности; 4)отнесение на продукт затрат на виды деятельности в соответствии с “потребностью” продукта в этих видах деятельности. Первая стадия: Примеры видов деятельности включают: деятельность, связанную с производственным оборудованием (центр затрат оборудования), деятельность, связанную с трудом основных производственных рабочих (подразделения сборки), а также различные виды обеспечения, такие, как заказ, приемка, перемещение материалов, руководство подразделениями, производственное календарное планирование, упаковка и доставка продукции. На второй стадии осуществляется создание центра затрат (называемого также группировкой затрат) для каждого вида деятельности. Например, совокупные затраты на наладку всех видов оборудования можно объединить в один центр затрат, к которому относились бы все затраты, связанные с наладкой или перенастройкой оборудования. Третья стадия - определение всех факторов, которые оказывают влияние на затраты на какой-либо вид деятельности. Термин носитель издержек используется для обозначения событий или усилий, от которых зависит величина затрат на конкретный вид деятельности. Например, если затраты на производственное календарное планирование определяются количеством производственных циклов, требуемых каждым выпускаемым продуктом, тогда носителем издержек для производственного календарного планирования будет количество наладок оборудования. Учет затрат по функциям признает, что динамика затрат определяется ее носителями. Поэтому прослеживание накладных расходов вплоть до готового продукта требует понимания поведения (динамики) затрат для определения соответствующих носителей издержек. В качестве примеров таких носителей могут выступать: *количество принятых заказов для отдела приема заказов; *количество производственных периодов для затрат на производственное планирование и наладку оборудования; *число заказов на покупку для затрат на обеспечение деятельности отдела закупок; *количество заказов на доставку для отдела доставки. Для затрат, являющихся чисто зависимыми от, объема производства в краткосрочном плане, системы ABC используют соответствующие носители издержек, также имеющие отношение к объему производства, в частности, часы работы основных производственных рабочих или часы работы оборудования. Например, затраты на энергию можно отнести на продукты, используя в качестве носителя издержек часы работы оборудования, поскольку время работы оборудования определяет потребление энергии. Таким образом, если объем производства возрастет на 10%, затраты на потребление энергии и машино-часы работы оборудования также возрастут на 10%. Последняя стадия систем ABC заключается в том, чтобы проследить затраты на деятельность вплоть до готового продукта в соответствии с потребностью продукта в этом виде деятельности в процессе производства (используя в качестве показателей спроса носители издержек). Потребность продукта в конкретном виде деятельности измеряется количеством операций, которые продукт "задаст" носителю издержек.

Product Flow Costing - близкая по смыслу система, но единицами учета являются прямые показатели использования отдельных функций. Например, в системе ABC

Размещено на Allbest.ru

...