Теоретические основы функции менеджмента в организации
Исследование сущности функций менеджмента и их взаимосвязи в управленческом цикле. Организационно-правовая и финансово-экономическая характеристика предприятия. Рассмотрение основных особенностей планирования развития деятельности ЗАО "Развитие".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 31.01.2014 |
| Размер файла | 285,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы функции менеджмента в организации
1.1 Сущность функций менеджмента и их взаимосвязь в управленческом цикле
1.2 Классификация и содержание функций менеджмента
Выводы по первой главе
Глава 2. Организационно-правовая и финансово-экономическая характеристика деятельности предприятия
2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия
2.2 Анализ экономической деятельности предприятия
2.2.1 Размеры предприятия
2.2.2 Специализация предприятия
2.2.3 Уровень интенсивности
2.2.4 Анализ наличия и использования персонала
2.2.5 Анализ производства
2.3 Анализ финансового состояния
2.3.1 Финансовые результаты от реализации продукции
Глава 3. Анализ предмета исследования
Глава 4. Планирование развития деятельности ЗАО «Развитие»
Вывод по четвертой главе
Заключение
Список использованной литературы
менеджмент управленческий правовой финансовый
Введение
Актуальность темы исследования заключается в том, что успешная управленческая деятельность организации в существенной мере зависит от глубины знания функций менеджмента и мастерства их применения в конкурентной борьбе на внутренних и внешних рынках. Чем ниже применяемость функций менеджмента в организациях, тем чаще они разоряются, негативно воздействуя на окружающую их среду. Именно поэтому данные функции менеджмента являются важнейшим объектом исследования, как для специалистов, так и современных практиков, использующие достижения функций в процессе всей деятельности организации.
Методы и техника реализации специфических функций менеджмента лежат в основе профессиональной деятельности любого менеджера. Выполнение функций менеджмента предполагает затраты времени и ресурсов. Ограниченность ресурсов требует эффективного их распределения и использования с учетом взаимозависимости и взаимосвязанности функций управления. Именно поэтому все проблемы управления рассматриваются через призму управленческих процессов.
Цели и задачи управления менеджеров являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию. Для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение.
Актуальность работы состоит в том, что управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.
Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определённой технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.
Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели.
Проблема настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к данной теме в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью в деятельности предприятий. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.
Цель данного исследования состоит в раскрытии основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на конкретном предприятии.
Для достижения этой цели потребовалось решить следующие задачи:
определить сущность функций менеджмента и их взаимосвязь в управленческом цикле;
изучить классификацию и содержание функций менеджмента;
рассмотреть общую характеристику организации в ЗАО "Развитие";
провести анализ реализации основных функций менеджмента в ЗАО "Развитие" и разработать рекомендации по оптимизации управленческого цикла.
Для решения поставленных задач в работе использовался комплекс эмпирических и теоретических методов исследования: изучение литературы по теме исследования, аналитический обзор и выводы, анализ и синтез, абстрагирование, сравнительный анализ, социологическое исследование, анализ документов, обобщение и другое.
Практическая значимость исследования определяется выявлением недостатков в результате анализа функционирования организации с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента. Это может дать преимущества при внесение предложений по улучшению реализации этих функций, что может повысить эффективность деятельности организации.
Глава 1. Теоретические основы функций менеджмента в организации
1.1 Сущность функций менеджмента и их взаимосвязь в управленческом цикле
Содержание менеджмента определяется составом функций и процессов управления, осуществляемых в организации.
Исходя из данного подхода, содержание процесса менеджмента рассматривается в его функциях, под которыми принято понимать состав общих задач менеджмента, решаемых при создании и в процессе функционирования организации. Речь идёт о таких задачах менеджмента, состав и содержание которых в минимальной степени зависят от специфики деятельности (масштабов, отраслевой принадлежности, назначения и т.п.) и составляют содержание любого процесса менеджмента. Многообразие организаций, их сложность и разнообразие условий функционирования чрезвычайно затрудняют любую попытку типизации процессов менеджмента ими и регламентации состава функций менеджмента.
Однако систематизация функций менеджмента необходима для каждой организации как средство дифференциации задач управления, закрепления их за отдельными исполнителями и специализации органов управления в организациях.
Функции менеджмента представляют собой обособленные, относительно однородные направления управленческой деятельности, составляющие процесс менеджмента
Функция - широко распространенное понятие, применяемое в философии, биологии, математике и др. науках.
Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.
Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.
Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.
Сам по себе цикл означает круговорот совокупности явлений и процессов в течении известного промежутка времени. Процесса управления тоже носит циклический, непрерывный характер во времени и пространстве. Его временные параметры могут измеряться различной длительностью - от нескольких секунд до нескольких месяцев, в пространстве - от низших ступеней организационной иерархии до высших. Функциональными элементами управленческого цикла, составляющими его содержание, являются единицы управленческой деятельности - функции управления.
Ни у отечественных, ни у зарубежных теоретиков не сложилось единого подхода у классификации функций управления.
Впервые функции управления выделил разработчик теории административного управления в начале 20 века Анри Файоль: планирование, организовывание, руководство, координацию и контроль.
Отечественные исследователи предлагают различные перечни функций управления и разное их толкование: "планирование, организовывание, мотивация, контроль и координация" или "целеполагание, прогнозирование, организация, координация, принятие решений, мотивация, контроль и учет" и т. д. Следовательно, возникает необходимость более подробно изучить основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, координация и контроль. Взаимосвязь между функциями менеджмента представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления. Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных (рис.1.)
Рисунок 1 Взаимосвязь функций менеджмента
Краткое содержание каждой из общих функций менеджмента:
Планирование - это функция "номер один", она касается целей организации и их достижения. Отвечает на вопросы: где мы находимся? Куда хотим идти? Как это сделать?
Организация - это структура подразделений, делегирование полномочий и обязанностей, регламентация взаимоотношений, использование ресурсов.
Мотивация - это приведение планов в действие, мобилизуя людей, побуждая их к работе.
Координация - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.
Контроль - это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений. Перечисленные выше функции менеджмента необходимы для двух функций предназначения - функционирования и развития системы управления. Все другие функции (планирования, организации, координации, контроля) фокусируются в интегральной функции управленческого процесса - функции принятия и реализации управленческих решений.
Функции управления неразрывно связаны между собой. Они образуют управленческий цикл - совокупность целенаправленных и непрерывных действий, предпринимаемых субъектом управления для достижения поставленных целей.
1.2 Классификация и содержание функций менеджмента
Существует взаимосвязь и логическая последовательность осуществления предметных функций в процессе управления организацией.
Процесс управления в соответствии с предоставленной принципиальной схемой начинается с формирования системы целей и задач деятельности организации на определённый период времени.
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Реализация плановых заданий требует создания определённых организационных предпосылок, привлечения исполнителей, организаций их согласованной деятельности.
Функция организации и координации заключается в обеспечении выполнения установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития предприятия. Для этого следует установить состав необходимых ресурсов и исполнителей, распределить задания, скоординировать работу исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию. Выполнение перечисленных задач осуществляется путём создания организационной структуры предприятия, установление характера взаимоотношений между её элементами и регулирования порядка и условий их функционирования.
Таким образом, организация в менеджменте обеспечивает рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. Контроль и регулирование деятельности завершают управленческий цикл и, таким образом, гарантируют эффективность осуществления всех остальных функций. При этом сущность контроля как функции менеджмента, по нашему мнению, состоит в обеспечении выполнения установленных плановых заданий, направленных на безусловное достижение принятых целей развития в заданных организационных условиях.
Таким образом, процесс менеджмента начинается с предоставленной полезной информации по результатам контрольных процедур для принятия управленческих решений и завершается собственно фазой контроля, определяющей успех реализации принятого решения, результат которой зачастую инициирует принятие новых решений, то есть является информационной базой нового управленческого цикла.
Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходится без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:
распределение ресурсов;
координации деятельности между отдельными подразделениями;
координации с внешней средой (рынком);
создание эффективной внутренней структуры;
контроля за деятельностью;
развития организации в будущем.
Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает чёткую цель и ясный способ её реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.
Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.
Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.
Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура.
Весь процесс планирования на предприятии делится на разработку стратегии фирмы и определение тактик.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.
Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.
Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов и во-вторых, постоянной неопределённостью будущего, которая вызвана непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме того в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.
Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.
Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
Организационная структура - логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений.
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.
В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которого происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на весе стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента - целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей.
Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объём и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.
Однако чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.
Данные вознаграждения можно условно разделить на два вида: материальные и нематериальные.
Материальные. Место и роль материальных методов воздействия на персонал в жизни трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. На персонал оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определённые блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определённое качество работы, фактор социальной значимости, как в своём коллективе, так и в различных кругах.
Нематериальные. Под нематериальным вознаграждением подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.
Материальное - не денежное вознаграждение. Прежде всего, сюда входят различные подарки, которые компания делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, (канцелярские принадлежности, папки, файлы), семейные подарки ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю свадьбы.
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.
Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.
Координация действий менеджеров происходит при подготовки документов - планов, приказов, отчётов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжение и запросы властей.
Огромную важность для обеспечения эффективной организации имеет организация потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней. Используют все формы коммуникативных связей, устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование действий руководителей и всех стадий процесса управления, представленных рассматриваемыми функциями.
Необходимость в координации доказана многими исследователями. При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредоточиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом. Одним из механизмов координирования является формулирование и сообщение всем сотрудникам целей организации, а также каждого из её подразделений в связи с этим общими целями. В принципе каждая функция управления играет определённую роль в координировании деятельности организации. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: что ими делается для обеспечения координации специализированного разделённого труда.
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. По форме осуществления все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
Таким образом, контроль представляет собой функцию менеджмента, которая помогает изучить положение дел в организации и позволяет скорректировать планы. Главная цель контроля состоит в том, чтобы, не выпуская из поля зрения весь процесс воспроизводства и занятых в нём людей, своевременно фиксировать как позитивные, так и негативные моменты выявить на возможно раннем этапе неблагоприятное развитие событий для того, чтобы предпринять определённые меры в целях повышения эффективности деятельности организации.
Функции управления - планирование, организация, мотивация, контроль и координация - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений называют связующими процессами.
При выполнении каждой функции решаются определенные задачи. Для функции планирования важным является постановка целей, составление плана работы. Функция организации - управление выполнением обще групповых целей. Мотивация - знание и учет потребностей работников, своих возможностей. Функция контроля - обнаружение и предупреждение проблем в доброжелательном ключе.
Для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.
Выводы по первой главе
Проведенный нами анализ исследования позволил нам сделать следующие выводы:
1. Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.
2. Основными функциями менеджмента являются:
Планирование - это функция "номер один", она касается целей организации и их достижения. Отвечает на вопросы: где мы находимся? Куда хотим идти? Как это сделать?
Организация - это структура подразделений, делегирование полномочий и обязанностей, регламентация взаимоотношений, использование ресурсов.
Мотивация - это приведение планов в действие, мобилизуя людей, побуждая их к работе.
Координация - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.
Контроль - это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений.
3. Функции управления неразрывно связаны между собой. Они образуют управленческий цикл - совокупность целенаправленных и непрерывных действий, предпринимаемых субъектом управления для достижения поставленных целей.
При выполнении каждой функции решаются определенные задачи. Для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.
Глава 2. Организационно-правовая и финансовая экономическая характеристика деятельности предприятия
2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия
Закрытое акционерное общество «Развитие» образованно в соответствии с федеральным законом «Об акционерных обществах», гражданским кодексом РФ и другими действующим законодательством.
Юридический адрес местонахождения предприятия: Удмуртская республика, Балезинский район, деревня Исаково, ул. Труда.1
ЗАО «Развитие» в своей деятельности руководствуется Уставом, законодательством Российской Федерации и Удмуртской республики и иными обязательными для исполнения актами законодательных и исполнительных органов власти.
Кооператив является юридическим лицом - коммерческой организацией, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает им по своим обязательства, имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности быть истцом и ответчиком в суде. ЗАО «Развитие» имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банках; может создавать представительства и филиалы, участвовать в создании потребительских кооперативов.
Организационная структура и структура управления представлены в приложении
Основные виды деятельности ЗАО «Развитие»;
- производство и реализация продукции;
- оказание услуг;
Анализ учредительных документов дает возможность говорить о том, что правовой статус ЗАО «Развитие» Балезинского района соответствует действующему законодательству.
Территория землепользования
Климат на территории хозяйства умеренно-континентальный с продолжительной холодной зимой и характеризуется следующими метеорологическими данными:
Рельеф территории хозяйства довольно сложный. Целым рядом небольших речек и оврагов территория хозяйства делится на ряд увалов. Вершины увалов преимущественно выпуклые с плоскими холмами. Отдельные холмы достигают значительной высоты с крутыми склонами во все стороны. Эрозионные процессы наблюдаются в виде смыва верхнего горизонта на нижних частях склонов около балок и логов. Рельеф поймы равнинный, местами наблюдается незначительная холмистость.
В целом по хозяйству рельеф благоприятен для механизации сельскохозяйственных работ.
Особенности почвенного покрова хозяйства обусловлены местоположением его территории и характером условий почвообразования. Здесь встречаются подзолистые, дерново-подзолистые, сулинистые, супесчаные, песчаные с различной мощностью дернового и подзолистого горизонта и неодинаковой степенью увлажнения.
Организационно-правовая и природно-климатическая характеристики хозяйства позволяют успешно развиваться сельскохозяйственному производству, особенно молочному скотоводству.
2.2 Анализ экономической деятельности предприятия
2.2.1 Размеры предприятия
Таблица 1 Расчет структуры земельного фонда и сельскохозяйственных угодий
|
Наименование угодий |
2010 г. |
2012 г. |
|||||
|
Площадь га |
Структура, % |
Площадь га |
Структура, % |
||||
|
земельного фонда |
сельскохозяйственных угодий |
земельного фонда |
сельскохозяйственных угодий |
||||
|
Пашня |
2211 |
88,72 |
88,72 |
2211 |
88,72 |
88,72 |
|
|
Сенокосы |
111 |
4,45 |
4,45 |
111 |
4,45 |
4,45 |
|
|
Пастбища |
170 |
6,83 |
6,83 |
170 |
6,83 |
6,83 |
|
|
Итого сельскохозяйственных угодий |
2492 |
100,00 |
- |
2492 |
100,00 |
- |
|
|
Общая земельная площадь |
2492 |
- |
- |
2492 |
- |
- |
Таблица 2 Размеры производства
|
Показатель |
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
2012 г. в % к 2010 г. |
|
|
Стоимость товарной продукции, тыс. руб. |
43760 |
47408 |
55498 |
126,8 |
|
|
Площадь сельскохозяйственных угодий, га |
2492 |
2492 |
2492 |
100,0 |
|
|
Площадь пашни, га |
2211 |
2211 |
2211 |
100,0 |
|
|
Среднегодовая численность работников, чел. |
117 |
117 |
119 |
101,7 |
|
|
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. |
41888 |
50763 |
59833 |
142,8 |
|
|
Среднегодовое поголовье, гол.: |
1221 |
1229 |
1254 |
102,7 |
|
|
коров |
440 |
440 |
445 |
101,1 |
|
|
молодняка КРС |
760 |
788 |
808 |
106,3 |
|
|
лошади |
1 |
1 |
1 |
100,0 |
|
|
Среднегодовое поголовье животных в условном исчислении (по годовой потребности в корм.ед.), гол., всего |
897 |
914 |
931 |
103,7 |
|
|
в т.ч. коров |
440 |
440 |
445 |
101,1 |
|
|
молодняка КРС |
456 |
473 |
485 |
106,3 |
|
|
лошади |
1 |
1 |
1 |
100,0 |
2.2.2 Специализация предприятия
Таблица 3 Структура товарной продукции сельскохозяйственного предприятия
|
Наименование отраслей, культур и продуктов |
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
В среднем за 3 года |
|||||
|
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
||
|
Зерновые и зернобобовые, всего |
110 |
0,25 |
165 |
0,35 |
161 |
0,29 |
145 |
0,30 |
|
|
Прочая продукция растениеводства |
11 |
0,03 |
12 |
0,03 |
57 |
0,11 |
27 |
0,06 |
|
|
Итого продукции растениеводства |
121 |
0,28 |
177 |
0,38 |
218 |
0,40 |
172 |
0,36 |
|
|
Скотоводство, всего |
43186 |
99,70 |
46799 |
99,60 |
54708 |
99,59 |
48231 |
99,62 |
|
|
в т.ч. КРС в живой массе |
8943 |
20,65 |
12102 |
25,76 |
16735 |
30,46 |
12593 |
26,01 |
|
|
молоко |
34243 |
79,05 |
34697 |
73,84 |
37973 |
69,13 |
35638 |
73,61 |
|
|
Прочая продукция животноводства |
11 |
0,03 |
12 |
0,03 |
7 |
0,01 |
10 |
0,02 |
|
|
Итого продукции животноводства |
43197 |
99,72 |
46811 |
99,62 |
54715 |
99,60 |
48241 |
99,64 |
|
|
Всего продукции сельского хозяйства |
43318 |
100 |
46988 |
100 |
54933 |
100 |
48413 |
100 |
Специализации ЗАО «Развитие» в среднем за 3 года:
Скотоводство - 99,62%,
Растениеводство - 0,36%,
Прочая продукция животноводства - 0,02%.
Определим коэффициент специализации: Кс= 100%/?Ут(2n-1)
Кс=100%/(99,62%*(2*1-1)+0,36%(2*2-1)+0,02(2*3-1)=1
2.2.3 Уровень интенсивности
Таблица 4 Уровень интенсивности и результативные показатели интенсификации растениеводства, животноводства и сельскохозяйственного предприятия в целом
|
Показатель |
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
2012 г. в % к 2010 г. |
|
|
Уровень интенсивности |
|||||
|
а) растениеводства |
|||||
|
В расчете на 100 га пашни: |
|||||
|
текущие производственные затраты, тыс. руб. |
548,44 |
670,15 |
636,59 |
116,07 |
|
|
затраты труда, чел.-час. |
950 |
859 |
859 |
90,42 |
|
|
Удельный вес пашни в площади сельхозугодий, % |
88,72 |
88,72 |
88,72 |
100,00 |
|
|
б) животноводства |
|||||
|
Поголовье животных на 100 га с.-х. угодий, усл. голов |
36 |
37 |
38 |
105,56 |
|
|
В расчете на 1 усл. голову: |
|||||
|
текущие производственные затраты, тыс. руб. |
44,35 |
57,54 |
63,34 |
142,82 |
|
|
затраты труда, чел.-час. |
171 |
159 |
157 |
91,81 |
|
|
в)предприятия в целом |
|||||
|
Приходится на 100 га с.-х. угодий: |
|||||
|
основных фондов, тыс.руб. |
1680,90 |
2037,04 |
2401,00 |
142,84 |
|
|
производственных затрат, тыс.руб. |
2083,11 |
2804,90 |
2931,34 |
140,72 |
|
|
затрат труда, тыс.чел.-час. |
9 |
9 |
9 |
100,00 |
|
|
поголовья животных, усл.гол. |
36 |
37 |
38 |
105,56 |
|
|
энергетических мощностей, л.с. |
272 |
304 |
316 |
116,18 |
|
|
Экономическая эффективность интенсификации |
|||||
|
а) растениеводства |
|||||
|
Стоимость товарной продукции растениеводства в расчете на: |
|||||
|
100 га с.-х. угодий, тыс.руб. |
4,86 |
7,10 |
8,75 |
180,04 |
|
|
100 руб. производственных затрат, руб. |
1,00 |
1,19 |
1,55 |
155,00 |
|
|
на 1 чел.-час, руб. |
5,76 |
9,32 |
11,47 |
199,13 |
|
|
Прибыль (убыток) растениеводства в расчете на: |
|||||
|
100 га с.-х. угодий, тыс.руб. |
-4,41 |
-1,00 |
-6,14 |
0 |
|
|
100 руб. производственных затрат, руб. |
-0,91 |
-0,17 |
-1,09 |
0 |
|
|
на 1 чел.-час, руб. |
-5,24 |
-1,32 |
-8,05 |
0 |
|
|
Произведено на 100 га пашни, ц: |
|||||
|
зерна |
415,92 |
707,15 |
599,05 |
144,03 |
|
|
Уровень рентабельности отрасли, % |
-47,62 |
-12,38 |
-41,24 |
- |
|
|
б) животноводства |
|||||
|
Стоимость товарной продукции животноводства в расчете на: |
|||||
|
условную голову, руб. |
48157,19 |
51215,53 |
58770,14 |
122,04 |
|
|
100 руб. производственных затрат, руб. |
108,58 |
89,01 |
92,78 |
85,45 |
|
|
на 1 чел.-час, руб. |
279 |
321 |
375 |
134,41 |
|
|
Прибыль (убыток) животноводства в расчете на: |
|||||
|
условную голову, руб. |
7686,73 |
1986,87 |
3571,42 |
46,46 |
|
|
100 руб. производственных затрат, руб. |
17,33 |
3,45 |
5,63 |
32,49 |
|
|
на 1 чел.-час, руб. |
44,48 |
12,44 |
22,77 |
51,19 |
|
|
Продуктивность:: |
|||||
|
удой молока на 1 корову, кг |
6207,95 |
6317,50 |
7014,83 |
113,00 |
|
|
среднесуточный прирост живой массы молодняка КРС, г |
506 |
492 |
602 |
118,97 |
|
|
Уровень рентабельности отрасли, % |
18,99 |
4,04 |
6,47 |
34,07 |
|
|
в)предприятия в целом |
|||||
|
Стоимость товарной продукции в расчете на: |
|||||
|
100 га с.-х. угодий, тыс.руб. |
1738,28 |
1885,55 |
2204,37 |
126,81 |
|
|
100 руб. производственных затрат, руб. |
83,44 |
67,22 |
75,20 |
90,12 |
|
|
100 руб. основных фондов, руб. |
103,41 |
92,56 |
91,81 |
88,78 |
|
|
1 среднегодового работника, занятого в сельскохозяйственном производстве, тыс. руб. |
370,24 |
401,61 |
473,56 |
127,91 |
|
|
на 1 чел.-час, руб. |
189,99 |
205,19 |
239,88 |
126,26 |
|
|
Прибыль (убыток) в расчете на: |
|||||
|
100 га с.-х. угодий, тыс.руб. |
369,02 |
168,74 |
153,45 |
41,58 |
|
|
100 руб. производственных затрат, руб. |
17,71 |
6,02 |
5,23 |
29,53 |
|
|
100 руб. основных фондов, руб. |
21,95 |
8,28 |
6,39 |
29,11 |
|
|
1 среднегодового работника, занятого в сельскохозяйственном производстве, тыс. руб. |
78,60 |
35,94 |
32,97 |
41,95 |
|
|
на 1 чел.-час, руб. |
40,33 |
18,36 |
16,70 |
41,41 |
|
|
Уровень рентабельности, % |
24,81 |
9,21 |
7,31 |
29,46 |
2.2.4 Анализ наличия и использования персонала
Таблица 5 Трудовые ресурсы сельскохозяйственного предприятия и их структура
|
Показатель |
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
||||
|
Среднегодовая численность, чел. |
Удельный вес, % |
Среднегодовая численность, чел. |
Удельный вес, % |
Среднегодовая численность, чел. |
Удельный вес, % |
||
|
Численность работников всего |
118 |
100,00 |
119 |
100,00 |
119 |
100,00 |
|
|
в том числе: |
|||||||
|
Работники, занятые в сельскохозяйственном производстве -всего |
117 |
99,15 |
117 |
98,32 |
116 |
97,47 |
|
|
из них: |
|||||||
|
Рабочие постоянные |
99 |
83,90 |
98 |
82,35 |
96 |
80,67 |
|
|
в том числе: |
|||||||
|
трактористы-машинисты |
19 |
16,10 |
19 |
15,97 |
19 |
15,97 |
|
|
операторы маш.доения |
18 |
15,25 |
20 |
16,81 |
20 |
16,81 |
|
|
скотники КРС |
38 |
32,20 |
23 |
19,33 |
23 |
19,32 |
|
|
Служащие |
18 |
15,25 |
19 |
15,97 |
20 |
16,81 |
|
|
из них: |
|||||||
|
руководители |
7 |
5,93 |
7 |
5,88 |
6 |
5,04 |
|
|
специалисты |
7 |
5,93 |
9 |
7,56 |
10 |
8,4 |
|
|
Работники, занятые в подсобных промышленных предприятиях и промыслах |
1 |
0,85 |
2 |
1,68 |
3 |
2,53 |
2.2.5 Анализ производства
Таблица 6 Себестоимость основных видов продукции, руб. за 1 ц
|
Продукция |
2010 г |
2011 г |
2012 г |
2012 г. в сравнении с 2010 г. (+,-) |
||
|
руб. |
% |
|||||
|
Зерновые и бобовые, всего |
621,90 |
526,19 |
653,98 |
32,08 |
5,16 |
|
|
в том числе: озимые зерновые |
729,09 |
481,11 |
- |
- |
- |
|
|
яровые зерновые |
620,09 |
596,82 |
690,29 |
70,20 |
11,13 |
|
|
Сено многолетних трав |
93,67 |
37,69 |
157,87 |
64,20 |
68,54 |
|
|
Зеленая масса многолетних трав |
28,67 |
37,77 |
19,85 |
-8,82 |
-30,76 |
|
|
Зеленая масса однолетних трав |
65,85 |
11,77 |
13,10 |
-52,75 |
-80,11 |
|
|
Силос |
82,68 |
54,16 |
45,98 |
-36,70 |
-44,39 |
|
|
Молоко |
1039,86 |
1247,65 |
1156,49 |
116,63 |
11,22 |
|
|
Прирост КРС |
5658,12 |
9802,12 |
10505,35 |
4847,23 |
85,67 |
Таблица 7 Состав и структура затрат при производстве основных видов продукции (в расчете на 1 га, 1 голову скота)
|
Статья затрат |
2010 г. |
2012 г. |
2012 г. в сравнении с 2010 г. |
||||
|
руб. |
% к итогу |
руб. |
% к итогу |
руб. |
% к итогу |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
|
Зерновые и бобовые, всего |
|||||||
|
Оплата труда с отчислениями |
1292,96 |
13 |
2972,74 |
20 |
1679,78 |
30 |
|
|
Семена и посадоч-ный материал |
1458,27 |
15 |
2780,24 |
18 |
1321,97 |
24 |
|
|
Удобрения |
927,99 |
10 |
2074,96 |
14 |
1146,97 |
21 |
|
|
Содержание основных средств |
1011,46 |
11 |
2328,79 |
15 |
1317,33 |
24 |
|
|
Прочие |
4906,71 |
51 |
4930,15 |
33 |
23,44 |
1 |
|
|
Всего затрат |
9597,39 |
100 |
15086,88 |
100 |
5489,49 |
100 |
|
|
Многолетние травы |
|||||||
|
Оплата труда с отчислениями |
396,22 |
18 |
667,05 |
19 |
270,83 |
22 |
|
|
Семена и посадоч-ный материал |
364,30 |
16 |
485,55 |
14 |
121,25 |
10 |
|
|
Удобрения |
216,26 |
10 |
832,37 |
24 |
616,11 |
49 |
|
|
Содержание основных средств |
468,80 |
21 |
174,57 |
5 |
-294,23 |
-24 |
|
