Размещено на http://allbest.ru

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические основы Стратегии предприятия

1.1 Сущность стратегии предприятия

1.2 Стратегическое планирование

Глава 2. Анализ технико-экономических данных

2.1 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию

2.2 Анализ внутренней среды организации ООО «Вояж»

Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития

организации

3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития

3.2 Составление плана работ и организация его выполнения

Заключение

Список использованных источников

Введение

На сегодняшний день представляется совершенно очевидным тот факт, что к одной и той же цели, как в жизни, так и в сфере экономики можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта.

В условиях современного нестабильного рынка очень важно адаптировать структуру и деятельность организации к воздействию внешней среды. Максимальная адаптация к внешней среде обеспечивается в рамках стратегического планирования и управления как организационной системы подготовки и принятия стратегических решений по основным направлениям функционирования и развития предприятия. Стратегическое управление позволяет собрать воедино весь комплекс управленческой деятельности для обеспечения и удержания конкурентных преимуществ на основе адекватного реагирования на изменения внешней среды.

Экономическая стратегия в условиях рыночной экономики является обязательным условием успешного функционирования любого хозяйствующего субъекта.

Цель данной курсовой работы заключается в том, что на основе диагностики автотранспортного предприятия ООО «Вояж» сформировать и обосновать стратегию его развития.

Исходя из цели, необходимо решить следующий ряд задач:

1) изучить сущность стратегического управления и его ключевые понятия;

2) рассмотреть порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия;

3) проанализировать факторы внешнего воздействия на организацию;

4) провести анализ внутренней среды организации;

5) разработать и оценить варианты решения по определению предпочтительного направления развития;

6) составить план работ и организацию его выполнения.

Объектом исследования является ООО «Вояж» - компания, занимающая автотранспортными перевозками в г. Бресте.

Предметом исследования являются экономико-организационные мероприятия, направленные на разработку и реализацию стратегий развития в современных организациях.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность стратегии предприятия

В рыночной экономике предприятие постоянно вынуждено приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, т. е. чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.

Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Стратегия призвана обеспечивать адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде, поэтому она должна отвечать на следующие вопросы:

- что, в каком количестве и какого качества производить;

- как и на какие рынки работать;

- какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую очередь.

Таким образом, реализация стратегии может обеспечить постоянное усиление экономической мощи предприятия, повышение конкурентоспособности произведенных им товаров и оказываемых услуг.

В общем виде все подходы к разработке стратегии развития исходят из необходимости нахождения оптимального состояния между имеющимися на предприятии ресурсами и возможностями по их использованию, с одной стороны, и удовлетворением запросов и требованиями рынка - с другой. Это предполагает хорошее знание возможностей предприятия в техническом, производственном, организационном и экономическом отношениях. К ресурсам и возможностям предприятия обычно относят людские, материальные, информационные и финансовые. Совокупность ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, называется его потенциалом. Производственные факторы не только дефицитны, но и довольно дороги, поэтому с позиции эффективности имеет решающее значение то, как они будут использованы. Многое зависит от соответствия оборудования, технологии, уровня квалификации работников предприятия возможностям производить те товары, которые необходимы покупателю.

Последовательность процесса выработки стратегии можно отобразить в виде цепочки: анализ внешней и внутренней среды - разработка миссии и целей предприятия - выбор конкретной стратегии развития - реализация стратегии. Сначала анализируется внутреннее состояние и внешняя среда предприятия, его позиция на рынке, динамика развития, потенциала, поведение конкурентов, характеристики выпускаемой продукции, состояние экономики, культурной среды и т. д. Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT(Strengths, Weakness, Opportunities, Threats - сильные и слабые стороны, возможности и опасности). SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности).

Итоги оценки внешних возможностей и опасностей можно выразить через силу воздействия групп факторов: экономических, политических, рыночных, конкурентных, международных, социальных и производственно-технологических. Среди факторов последней группы здесь следует выделить состояние производства на внешних для предприятия участках технологических цепей, уровень технологии конкурентов, возможности новых технологических разработок.

Далее определяют, в какой мере предприятие обладает внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявляют внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Здесь рассматриваются структура и организационный потенциал предприятия, использование имеющегося производственного потенциала, состояние каналов сбыта и сети послепродажных услуг.

В результате анализа стратегия разрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным добавлением недостатков), при этом учитываются внешние источники возможностей и опасностей.

После анализа внешней и внутренней среды разрабатываются миссия и цели предприятия. Миссия - это концепция бизнеса, где кратко изложено главное предназначение предприятия на достаточно длительную перспективу его существования. Она должна быть просто и четко сформулирована, чтобы быть понятной и своим сотрудникам, и потребителям. Миссия может изменяться в соответствии с требованиями рынка, так как она в первую очередь предусматривает удовлетворение запросов потребителей. После формулировки миссии определяются долгосрочные и краткосрочные цели предприятия.

Процесс выбора стратегии включает разработку нескольких вариантов стратегий, направленных на выполнение поставленных целей.

При выборе стратегии решающим фактором является ее эффективность. В качестве результата от реализации стратегии может выступать показатель:

- экономического эффекта (рост массы и нормы прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж);

- социального эффекта (улучшение условий труда, его привлекательности, развитие культуры и образования);

- технического эффекта (повышение качества и конкурентоспособности продукции);

- экологического эффекта (снижение степени загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов).

Решение о выборе наиболее целесообразной стратегии принимается после проведенного анализа и оценки. Затем выбранная стратегия предприятия реализуется с учетом требований рынка.

В зависимости от уровня управления выделяют: портфельную стратегию - для уровня крупной корпорации и деловую (конкурентную) - на уровне предприятия, входящего в корпорацию. «Портфель» в данном случае представляет портфель ценных бумаг, принадлежащих корпорации, при помощи которых корпорация управляет своими предприятиями. Все типы деловых стратегий можно разделить на три группы: наступательная (или стратегия прорыва), оборонительная (или стратегия выживания) и стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

Более привлекательной для предприятия может быть наступательная стратегия, или стратегия прорыва, целью которой является завоевание определенной доли рынка. Эта стратегия, основанная на достижениях научно-технического прогресса, позволяет занять лидирующие позиции на рынке или в отрасли, но она требует значительных инвестиций и имеет высокую степень риска, однако в случае успеха окупаются все затраты и предприятие может получить высокую прибыль.

Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, используется предприятием, которое хочет сохранить собственные позиции на рынке. Эта стратегия выбирается, если предприятие удовлетворено своей долей рынка или у него недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии. Однако в данном случае необходимо особенно внимательно следить за конкурентами, которые могут подорвать его позиции, применив наступательную стратегию.

Стратегию сокращения и смены видов бизнеса предприятие вынуждено применять, когда необходима перегруппировка сил после длительного периода роста или в связи со структурной перестройкой, вызывающей глобальные перемены в экономике.

Среди наступательных стратегий широкое распространение получила группа стратегий под общим названием «стратегия роста», которая предполагает изменение продукта и (или) рынка. В эту группу могут входить следующие стратегии: стратегия глубокого проникновения на рынок, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта и стратегия диверсификации (в последнем случае осуществляет выход с новым товаром на новый рынок).

Предприятия могут одновременно осуществлять не одну, а несколько стратегий. Так, многоотраслевые компании для одного вида товара могут разработать стратегию глубокого проникновения на рынок (завоевание лучших позиций на данном рынке), для другого выбрать стратегию развития рынка (выход на освоенный рынок с новым продуктом) и т. д. Задача руководства заключается в том, чтобы при выборе стратегии всесторонне учесть конкретные условия и цели бизнеса. [15]

1.2 Стратегическое планирование

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

Определение миссии и целей организации.

Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

Выбор стратегии.

Реализация стратегии.

Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

- четкая ориентация на определенный интервал времени;

- конкретность и измеримость;

- непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

- адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

- внешней среды;

- непосредственного окружения;

- внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления;

- производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

- конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

- перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

- в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

- цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

- руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

- в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

- приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

Решения по поводу организационной структуры.

Проведение необходимых изменений на фирме.

Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

Чтобы провести изменения нужновскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния.

Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

Стратегия деятельности разрабатывается и реализуется в целом для предприятия.

Однако каждое предприятие представляет собой сложную многофункциональную систему, поэтому экономическую стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами.

Таким образом, функциональная стратегия является одним из видов стратегии в зависимости от уровня управления, в данном случае это уровень отдельных подразделений и служб, т. е. замыкается иерархическая цепочка: «портфельная стратегия» - уровень крупных корпораций - «деловая стратегия (конкурентная)» - уровень предприятия - «функциональная (рабочая) стратегия» - уровень подразделения.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: финансовая стратегия, стратегия производства, стратегия организационных изменений, стратегия маркетинга и др.

Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.

Например, финансовая стратегия разрабатывается для достижения поставленных целей в области управления финансами предприятия. Анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе служит основой разработки финансовой стратегии. Также учитываются и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой устойчивости предприятия на перспективу.

Главная цель предприятия расчленяется на основные функциональные цели, средством осуществления которых служат функциональные программы развития (функциональные стратегии).

Функциональные стратегии для своего осуществления предопределяют тактические цели, воплощение которых в жизнь происходит с помощью организационно-технических мероприятий (мини-проектов) Для задания тактических целей анализируется технология управления по подразделениям и службам, состав и характер тактических управленческих решений, принимаемых на разных уровнях управления. Схема применения функционально-программного подхода представлена на рисунке 1.1.

Размещено на http://allbest.ru

Рис. 1.1 Схема применения функционально-программного подхода

Функциональные цели определяют ключевые направления деятельности предприятия. Каждая из них увязана с функциями конкретных руководителей высшего и среднего звена. На них также возложена ответственность за реализацию функциональных стратегий. [11]

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ДАННЫХ

2.1 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию

Факторный анализ - метод исследования экономики и производства, в основе которого лежит анализ воздействия разнообразных факторов на результаты экономической деятельности, ее эффективность. [7]

Под термином «внешняя среда» понимаются институты и факторы, которые находятся вне организации и потенциально влияют на результаты ее деятельности. При анализе внешней среды принято различать факторы прямого воздействия, называемые также рабочей средой, и факторы косвенного воздействия, называемые общей средой. К факторам прямого воздействия относят те условия, которые способны сразу и непосредственно повлиять на деятельность данной организации (рис.2.1).

Размещено на http://allbest.ru

Рис.2.1 Факторы прямого воздействия

Факторы косвенного воздействия создают общие для всех условия деятельности. Их влияние проявляется косвенно (через рабочую среду), сказывается не сразу и в большинстве случаев не носит специфического характера по отношению к конкретной организации (рис.2.2).

Размещено на http://allbest.ru

Рис.2.2 Факторы косвенного воздействия

Результаты изучения воздействия факторов прямого и косвенного воздействия на организацию представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Факторы, воздействующие на деятельность ООО «Вояж»

№ п/п	Наименование фактора	Характер влияния фактора на деятельность организации (вероятная угроза или дополнительные возможности)
1	2	3
1	Поставщики
1.1	Поставщики топлива	Стоимость топлива является составной частью себестоимости автоперевозок (60-65%), рост цены на топливо неизбежно повлечет за собой рост цены перевозки, что является угрозой для любого автотранспортного предприятия.
1.2	Поставщики комплектующих	Наличие основных запчастей на складе существенно сокращает простои машины при поломке. А рост цен на запчасти существенно влияет на стоимость ремонта и на цену.
21	Законы и государственные органы. 2	Законодательство в сфере автомобильных перевозок регулируется следующими нормативно-правовыми актами: Закон Республики Беларусь от 20 июля 2006 г. № 162-З «О защите прав потребителя» Закон Республики Беларусь от 4 января 2012 г. № 337-З «О безопасности дорожного движения» Постановление Межпарламентской Ассамблеи государств - участников Содружества Независимых Государств от 03.12.2009 № 33-26 «О Рекомендациях по законодательному 3
2	Законы и государственные органы.	обеспечению развития транспортной инфраструктуры в государствах-участниках СНГ» Постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 15 декабря 2009 г. № 149 Гражданский процессуальный кодекс Республики Беларусь от 11 января 1999 года. [14.]
3	Потребители	Снижение тарифов на перевозку пассажиров и оказание дополнительных услуг создают возможности для привлечения новых потребителей и расширения предприятия.
4.	Конкуренты	Конкуренты, являются угрозой для любого предприятия, т.к. постоянно существует возможность перехода клиентов от одной компании к другой.
5	Политические факторы	Политические факторы оказывают не значительное влияние на деятельность компании. Это может проявляться в законодательных инициативах или же в ужесточении или послаблении налогового бремени на предпринимателей.
6.	Международные события	Международные события, не касающиеся экономики и геополитики нашего государства, не являются ни угрозой, ни возможностью для осуществления деятельности рассматриваемого предприятия.
7	Состояние экономики.	Стабильная экономика позволяет компании развиваться, привлекать новых потребителей, поэтому данный параметр дает возможность для развития.
8	Социально-культурные факторы	Социальные или культурные факторы если не являются ключевыми факторами, влияющими на организацию, то могут частично привлекать клиентов, рост благосостояния населения позволяет ему все чаще использовать услугами такси, а растущая доступность перевозок привлекает различные слои населения.
9	Научно-технический прогресс	Постоянное развитие техники и технологии является возможностью для предприятия сокращения расходов и использованию современных технологий для ремонта и эксплуатации техники.

Поставщики являются самым влиятельным внешним фактором. Нестабильность на рынке топлива или перебои с поставками запчастей могут существенно осложнить работу автопарка компании, что влияет на выручку компании

Ужесточение законодательства с одной стороны создает определенные трудности для деятельности компании, но подобные меры оставляют на рынке конкурентоспособные компании и приводят к тому, что с рынка уходят нелегальные перевозчики.

В целом же любые колебания рынка или политической обстановки в стране и в мире может прямо или косвенно отражаться на деятельности компании. Например, рост цен на нефть отразится на цене на бензин, а принятие новых законодательных актов или ужесточение существующих несет в себе затраты, что не может не отразиться на стоимости перевозок.

2.2 Анализ внутренней среды организации ООО «ВОЯЖ»

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации и под контролем ее руководства. Она постоянно и самым непосредственным образом влияет на функционирование и эффективность организации. Основными элементами внутренней среды организации являются: операции (производство), персонал, финансы, маркетинг, организационная структура и корпоративная культура.

Общество с ограниченной ответственностью «Вояж» работает на рынке автоперевозок с 2009г. Фирма осуществляет перевозку легковым автотранспортом пассажиров г.Бресте. Её местонахождение: г.Брест, пр-кт. Машерова, д.64.

В компании работает 127 человек, количество автомобилей находящихся в собственности компании 64 шт. Организационная структура предприятия представлена на рис.2.3.

Для анализа внутренней среды компании, оценки ситуации и поиска существующих проблем в табл.2.2, 2.3, 2.4 будет представлен анализ экономических показателей и их изменения за период 2010-2012г.

Оценка эффективности использования основных средств предполагает расчет следующих обобщающих показателей и их анализ в динамике.

Размещено на http://allbest.ru

Рис.2.3 Организационная структура ООО «Вояж»

Оценка эффективности использования основных средств предполагает расчет следующих обобщающих показателей и их анализ в динамике.

Фондоотдача - обобщающий показатель, характеризующий уровень эффективности использования производственных основных фондов предприятия.

Фондоемкость - обратный показатель фондоотдачи. Он используется при определении потребности в основных фондах при разработке перспективных планов, выборе эффективных вариантов технического развития, для изучения экономической эффективности действующего производства

Динамика этих показателей представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Анализ использования производственных мощностей

Показатель	Формула	Значение
		2010г.	2011г.	2012г.
Выручка, тыс.руб.	-	2980312,50	3906375,00	6148725,00
Стоимость ОФ, тыс.руб.	-	739076,00	933969,75	1275553,15
Фондоотдача		4,03	4,18	4,82
Фондоемкость		0,25	0,24	0,21

В данной таблице представлены обобщенные данные о состоянии основных фондов компании. С каждым годом стоимость основных фондов компании увеличивалась и на конец 2012г. она составляла 1275553,15тыс.руб., т.е на 536477,15тыс.руб. больше чем на конец 2010г.

Коэффициент фондоотдачи равный 4,82 означает, что 1 рубль стоимости фондов предприятия, приносит 4,82 руб. выручки. В современной экономике это достаточно хороший результат.

Коэффициент фондоемкости показывает, что для получения 1 руб. выручки необходимо вложить в основные фонды 21коп.

Таблица 2.3 Изменение структуры трудовых ресурсов ООО «Вояж»

Персонал	2010г.	Доля, %	2011г.	Доля, %	2012г.	Доля, %
Водители, чел.	70	85,37%	95	87,96%	112	88,19%
Руководители, чел.	3	3,66%	3	2,78%	3	2,36%
Служащие, чел.	3	3,66%	3	2,78%	4	3,15%
ИТР, чел.	6	7,32%	7	6,48%	8	6,30%
Всего	82	100,00%	108	100,00%	127	100,00%

В данной таблице представлены изменения структуры трудовых ресурсов компании. На конец 2012г., численность её сотрудников составляла 127чел. по сравнению с 2010г. Из данных таблицы видно, что с 2010г., пережив кризис, компания увеличивала численность персонала, количество водителей с 2010 г. по 2012 г. выросло на 42 чел. (с 70 до 112чел.) и на 2012г.их доля в штате компании составляла 88,19%. Ввиду увеличения количества водителей ООО «Вояж» доля руководителей снизилась с 3,66% до 3,15%. В целом же подобные цифры говорят о постоянном расширении компании.

Изучение внутренней среды компании невозможен без рассмотрения финансовой деятельности компании.

В таблице 2.4. представлены результаты финансовой деятельности ООО «Вояж». За анализируемы период компания увеличивала выручку от своей деятельности с 2980312,50тыс. руб. до 6148725,00тыс. руб. При этом чистая прибыль компании увеличилась с 2010 по 2011г на 731168,75тыс. руб. и на конец 2012 г. Составляла 1900766,7тыс.руб.

Рентабельность услуг за анализируемый период увеличилась с 19% до 31%, подобные цифры показывают, что на каждый рубль выручки в компании приходилось 3коп. прибыли в 2008 г.

В целом же наличие прибыли компании и достаточно высоких значениях показатели рентабельности говорит об её устойчивости на рынке и готовности развивать свою деятельность.

Но любое предприятие должно постоянно развиваться, в третьей главе будут представлены варианты стратегии развития организации, и план по организации её выполнения.

Таблица 2.4 Анализ прибыли и рентабельности компании ООО «Вояж»

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.	Значение показателя, тыс. руб.	Изменение показателя	Темп роста, %	Значение показателя, тыс. руб.	Изменение показателя,	Темп роста, %
	2010г.	2011г.	(ст3-ст2)	(ст3/ст2)	2012г.	(ст6-ст3)	(ст6/ст3)
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	2980312,50	3906375,00	926062,50	1,31	6148725,00	2242350,00	1,57
2. Расходы по обычным видам деятельности	739076,00	933969,75	194893,75	1,26	1275553,15	341583,40	1,37
3. Прибыль (убыток) от продаж	2241236,50	2972405,25	731168,75	1,33	4873171,85	1900766,60	1,64
4. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (3+6+8)	565000,75	731168,75	166168,00	1,29	1900766,00	1169597,25	2,60
5. Рентабельность услуг по валовой прибыли (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки)	0,75	0,76	0,01	1,01	0,79	0,03	1,04
6. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки)	0,19	0,19	0,00	0,99	0,31	0,12	1,65

ГЛАВА 3. ВЫБОР И ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития

рыночный стратегия экономика рентабельность

Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Главной задачей компании является удовлетворение потребностей населения в автомобильных перевозках пассажиров. На рис.3.1 представлено дерево целей.

Рис.3.1 - Дерево целей ООО «Вояж»

Достижение генеральной цели - «Удовлетворение потребности населения в автомобильных перевозках и сопутствующих услугах» - невозможно без решения двух важнейших задач:

1. Повышение качества перевозок;

2. Получение прибыли от деятельности предприятия.

Повышение качества осуществляемых перевозок привлечет клиентов, что позволит расширить долю компании на рынке автоперевозок города.

Получение прибыли является основной задачей деятельности любой коммерческой организации, т.к. если компания не приносит доходов, она не рентабельна и ей не имеет смысла осуществлять рыночную деятельность.

Второй уровень дерева целей описывает подходы к решению важнейших задач.

Представленные подходы реализуются с помощью организационных и технических мероприятий (рис.3.1).

Для решения первой задачи необходимы следующие подходы:

1.1. Обновление автомобильного парка предприятия;

1.2. Создание и поддержка имиджа компании;

1.3. Постоянная работа с диспетчерами и водителями.

В рамках, которых можно произвести нижеперечисленные мероприятия:

1.1.1. Покупка автомобилей в кредит

1.1.2. Обмен старых автомобилей на новые с доплатой

1.1.3. Покупка автомобиля в лизинг

1.2.1. Поддержание чистоты автомобиля.

1.2.2. Контроль над формой одежды водителей.

1.2.3. Разделение автомобилей для курящих и не курящих пассажиров.

1.3.1. Тренинги по работе с клиентами.

1.3.2. Постоянное повышение квалификации водителей.

Вторая задача решается в рамках нижеперечисленных подходов:

2.1. расширение спектра услуг предоставляемых компанией;

2.2. Сокращение расходов;

2.3. Максимальное использование возможностей и мощностей предприятия.

Для их осуществления возможно произвести следующие мероприятия:

2.1.1. Услуга «трезвый водитель» - отгон автомобиля до дома (автостоянки).

2.1.2. Групповые автобусные перевозки (сопровождение свадеб, экскурсионные поездки).

2.1.3. Покупка и доставка товара по заявке клиента на дом.

2.2.1. Установка на автомобили газового оборудования.

2.2.2. Контроль за техническим состоянием автомобилей.

2.2.3. Максимальная оптимизация заказов.

2.3.1. Услуги по ремонту автомобилей, не являющихся собственностью ООО «Вояж».

2.3.2. Автомобильная перевозка грузов и транспортно-экспедиторские услуги.

Метод парных сравнений заключается в сравнении изучаемых объектов (альтернатив, критериев, факторов) между собой.

Объекты сравниваются попарно по отношению к их воздействию («весу», или «интенсивности») на общую для них характеристику.

Представленная матрица парных сравнений в данном случае является положительно определенной, обратно-симметричной матрицей, имеющей ранг равный 1.

Особенностью обратно симметричной матрицы парных сравнений является:

1) на главной диагонали всегда должна стоять оценка равная 1 (равная важность, сравниваемых факторов, объектов, альтернатив), т.е. aij = aji при i=j;

2) всегда должно выдерживаться соотношение, отвечающее условию: если при сравнении i-го объекта с j-м объектом ставится оценка aij, то при сравнении j-го объекта с i-м, оценка aji должна быть равной aij, т.е. aji = 1-aij.

Таблица 3.1 Сопоставление целей по методу парных сравнений

	Постоянное обновление автопарка	Имидж компании	Работа с персоналом	Предоставление нов. услуг	Сокращение издержек	Максимальное использование возможностей и мощностей предприятия.
Постоянное обновление автопарка	1	0,7	0,5	0,8	0,5	0,75
Имидж компании	0,3	1	0,5	0,65	0,7	0,8
Работа с персоналом	0,5	0,5	1	0,5	0,6	0,5
Предоставление нов. услуг	0,2	0,35	0,5	1	0,5	0,5
Сокращение издержек	0,5	0,3	0,4	0,5	1	0,5
Максимальное использование возможностей и мощностей предприятия	0,25	0,2	0,5	0,5	0,5	1
Сумма	2,75	3,05	3,4	3,95	3,8	4,05

Исходя из табл. 3.1 можно вывести сводную таблицу рангов, представляющую собой перечисление целей, в зависимости от значимости их для компании в достижении существующей цели табл.3.2.

Таблица 3.2 Сводная таблица парных сравнений по иерархии

Место	Наименование цели	Значение
1	Максимальное использование возможностей и мощностей предприятия	4,05
2	Предоставление новых услуг	3,95
3	Сокращение издержек	3,8
4	Работа с персоналом	3,4
5	Имидж компании	3,05
6	Постоянное обновление автопарка	2,75

На основании данной таблицы можно определить, какие цели в наибольшей степени влияют на достижение главной цели компании.

3.2 Составление плана работ и организация его выполнения

Для достижения генеральной цели компании ООО «Вояж» необходимо повышать качество предоставляемых услуг и получать прибыль от своей деятельности, т.к. коммерческая организация должна приносить прибыль, а качество является главным аспектом удовлетворения потребителей в данном виде услуг.

Далее представлены организационно-технические мероприятия для ООО «Вояж», позволяющие достигнуть представленных целей:

1. Установка на автомобилях газобаллонного оборудования (ГБО).

Суть данного предложения в уменьшении себестоимости автомобильных перевозок. Данная мера позволит предприятию иметь конкурентное преимущество перед другими компаниями работающими на рынке автомобильных перевозок г.Брест и предложить пассажирам более низкую стоимость проезда.

Ответственный: мастер

Затраты: стоимость оборудования - 3000000 руб.

установка - 500000 руб.

Ожидаемый результат: стоимость газа на данный момент составляет 4500руб/л., стоимость бензина марки АИ-92 - 7800 руб/л. Следовательно, экономия на одном литре составит 3300 руб.

При расходе топлива 10 л. на 100 км. и суточном пробеге автомобиля 600км, ежедневная экономия составит 198000 руб.

10*600/100*3300=198000

Затраты на оборудование и упаковку окупятся через 18 дня (3500000/198000=17,6дн.).

2. Тренинги для водителей и диспетчеров по работе с клиентами.

Подобные меры позволят ООО «Вояж» удерживать клиентов и привлекать новых, так как умение находить язык в конфликтных ситуациях, и вежливое отношение к клиентам, залог успеха любой компании.

Ответственный: заместитель генерального директора

Затраты: ежемесячные тренинги с диспетчерами и водителями по психологии и конфликтологии - 1000000руб.

Ожидаемый результат: удержание существующих потребителей и привлечение новых клиентов (5-10%).

3. Разделение автомобилей для курящих и не курящих пассажиров.

Забота о здоровье всегда актуальна, а разделение людей по отношению к табаку в данный момент очень актуально.

Ответственный: бригадир

Затраты: отсутствуют.

Ожидаемый результат: гарантия для пассажиров отсутствие табачного дыма во время поездки, как известно табак оседает на одежде и в салоне автомобиля и не выветривается долгое время. Привлечение пассажиров 2-3%.

4. Предоставление услуги «трезвый водитель».

Суть данного предложения заключается в том, что Водитель компании отгонит Ваш автомобиль до указанного Вами места. Т.к. с ужесточением законодательства содержание алкоголя в крови водителя должно составлять 0,0промилей. А оставлять автомобиль не над домом (стоянке, гараже) достаточно опасно и не удобно.

Ответственный: бригадир

Затраты: отсутствуют.

Ожидаемый результат: стоимость данной услуги варьируется от 100000 до 300000 руб. за услугу в зависимости от дальности поездки. Данная услуга гарантирует отсутствие риска «попасться» пьяным инспекторам полиции убережет от многих неприятностей.

5. Обновление автомобильного парка за счет кредитования:

Обновление автопарка компании процесс который должен происходить постоянно, т.к. новый автомобиль гарантия надежности и безопасности автоперевозок. Руководство компании ООО «Вояж» старается, чтобы средний возраст эксплуатируемых автомобилей не превышал 5лет.

В центрах продаж автомобилей существует услуга по замене старой машины на новую с доплатой, это освобождает компанию от поиска покупателей на старый автомобиль и сложностей с его реализацией.

Ответственный: заместитель генерального директора

Затраты: продажа автомобиля ниже рыночной цены на 5-7%, доплата недостающей разницы.

Ожидаемый результат: обновление автопарка компании, привлечение потребителей гарантией безопасности и надежности автотранспорта.

6. Услуги по ремонту автомобилей, не являющихся собственностью компании. рыночный стратегия экономика

В рамках данного мероприятия предлагается на основе имеющихся мощностей компании оказывать дополнительные услуги. ООО «Вояж» имеет в собственности бокс для ремонта и диагностики автомобилей вместимостью 6мест. Ответственный: мастер.

Затраты: проведение рекламной компании для оповещения населения - 50000 руб. (реклама на местной радиостанции).

Ожидаемый результат: средние затраты времени на ремонт и обслуживание 1 автомобиля - 2ч. Средняя стоимость ремонта - 400000 р. Следовательно, за рабочий день, автосервис сможет обслуживать около 15автомобилей. Значит, доход за 1 день будет составлять - 6000000 руб.

В третьей главе в рамках определения предпочтений развития компании было построено дерево целей, где определены главная и важнейшие цели компании, а также предложены мероприятия по их реализации. В рамках этого исследования данные цели были проранжированы и определены приоритетные.

Далее были представлены некоторые мероприятия в рамках реализации стратегия развития компании: приведены затраты и ожидаемые результаты, а также ответственные за реализацию данного мероприятия.

Заключение

Стратегическое управление - важный аспект развития любого предприятия. Оно обеспечивает организации выживание в долгосрочной перспективе путем постоянного осуществления изменений.

Стратегия компании обычно представляет собой сочетание: 1) обдуманных и целенаправленных действий; 2) предпринимаемых по необходимости ответных действий при неожиданном развитии событий или возникновении нового конкурентного давления

В рамках данной курсовой работы решены все поставленные цели:

1) дано несколько понятий стратегического управления предприятием, и предложено свое определение изучаемого понятия;

2) рассмотрена сущность стратегического менеджмента, а также предмет, объект и его структура;

3) представлены основные положения по разработке и реализации стратегии.

Во второй главе курсовой работы было изучено автотранспортное предприятие ООО «Вояж», г. Брест, рассмотрены прямые и косвенные факторы воздействия и его внутренняя среда.

Любое предприятие является относительно зависимым от внешних факторов: цены на топливо или комплектующие, ужесточение законодательства, приход на рынок конкурентов могут отразиться на деятельности хозяйствующего субъекта.

В целом же компания является стабильной. За анализируемый период с 2010 по 2012 г., значение чистой прибыли достигло 1900766,7тыс.руб. в 2012 г. против 731168,75в 2010 г. Также наблюдается постоянный рост основных фондов компании и численности её персонала.

В данной курсовой работе для развития компании предложена разновидность стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке.

В третьей главе разработано дерево целей компании для дальнейшего развития. Общая цель компании - удовлетворение потребности населения в автомобильных перевозках и сопутствующих услугах.

Чтобы достичь этой цели компании необходимо постоянно повышать качество своего обслуживания, но при этом деятельность любой компании должна приносить доход.

Достижение этих целей требует проведение определенных организационных и технических мероприятий, описание некоторые из них представлены в курсовой работе.

Стратегическое управление сложный и трудоемкий процесс, объединяющий в себе все существующие ресурсы компании. Важно не только спланировать развитие компании, но и суметь применить предложенные мероприятия к существующему предприятию, а также проконтролировать их выполнение.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 2003. - 895c.

2. Винокуров В.А. Организация стратегического планирования на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.- 417с.

3. Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп./ В.П. Грузинов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 795 с.

4. Основы менеджмента: Учебное пособие/Под.ред.проф. Мостовой И.В., И.Ю.Солдатовой, М.А.Чернышева - Ростов н/Д: Издательство ЮФУ, 2009-280с.

5. Павлов А.Н. Решение многокритериальных задач методом анализа иерархий: Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2009. -111с. [Электронный ресурс]. http://www.anpavlov.ru/MAI/Chapter%203.htm

6. Разработка стратегии развития предприятия [Электронный ресурс]. http://bestlog.narod.ru/pro_swot.html

7. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. -- 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М, 1999-479с.

8. Ременников В.Б. Управленческие решения Учебный курс (учебно-методический комплекс). [Электронный ресурс]. http://www.e-college.ru/xbooks/xbook167/book/index/index.html?go=part-10*page.htm#i00845

9. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник.-5-е изд.,перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2008-556с.

10. Стратегии бизнеса: аналитический справочник Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера М.: «КОНСЭКО»,1998

11. Стратегическое управление. Основные понятия и определения [Электронный ресурс]. http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm

12. Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий [Электронный ресурс]. http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm

13. Экономика предприятия: учебное пособие/Г.З.Суша. - 2-е изд. испр. и доп. - М.: Новон издание, 2005-470с.

14. Национальный правовой интернет-портал РБ. [Электронный ресурс]. http://www.pravo.by/

Размещено на Allbest.ru

...