Делегирование полномочий

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность проблемы. В настоящее время умение правильно делегировать полномочия является залогом успешного функционирования деятельности.

Изученность проблемы. Тема рационального делегирования полномочий в организации рассматривалась в трудах таких ученых как А.М. Асанов,

А.К. Гастев, В.И. Шулепов и др.

Эта тема остается актуальной для каждой организации.

Целью курсовой работы является совершенствование процесса делегирования полномочий в ОАО «Октябрьский рынок».

Задачи:

- рассмотреть теоретические основы делегирования полномочий;

- проанализировать практику делегирования полномочий в ОАО «Октябрьский рынок»;

- разработать основные направления совершенствования делегирования полномочий в ОАО «Октябрьский рынок».

Объект исследования: делегирование полномочий в организации.

Предмет исследования: принципы рационального делегирования полномочий в организации.

Объект наблюдения: ОАО «Октябрьский рынок».

Методы исследования: диалектические, монографический, экономико-статистические, конструктивные и др.

Источники данных: труды отечественных и зарубежных ученых, Интернет, первичная документация организации.

Методологической основой написания курсовой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых.

Структура работы: курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка.

Во введении обоснована актуальность темы, состояние ее изученности, указаны цель и задачи, объект и предмет исследования, объект наблюдения, методологическая основа работы, структура и краткое содержание по главам.

В первой главе «Теоретические основы делегирования полномочий на современном этапе развития менеджмента»» рассмотрены понятие, сущность, виды полномочий, основные принципы делегирования полномочий.

Во второй главе «Анализ делегирования полномочий в ОАО «Октябрьский рынок»» рассмотрены общая характеристика организации, опыт и проблемы делегирования полномочий.

В третьей главе «Совершенствование делегирования полномочий в ОАО «Октябрьский рынок»» разработаны основные предложения по совершенствованию делегирования полномочий линейном и функциональном подразделениях организации.

В заключение представлены основные выводы и предложения по проведенному исследованию.



Глава 1. Теоретические основы делегирования полномочий на современном этапе развития менеджмента

1.1 Понятие и сущность делегирования полномочий

В настоящее время руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передаёт решение менее значимых проблем и необходимые для этого права конкретным подчинённым.

В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов, называемое делегированием организационных полномочий. Его принципы были разработаны в 1920-х гг. советским учёным П. М. Керженцевым.

Общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудником, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе и по его выбору.

Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия возникнут [2, c. 236].

Разделение и специализация коллективного труда значительно повышают его производительность. Однако, если отношения между подразделениями и сотрудниками организации не будут чётко определены и скоординированы, эффект специализации будет потерян. Поэтому одной из основных функций управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями, рабочими местами и работниками и координации их действий.

Организация, как процесс, представляет собой функцию, суть которой состоит в систематической координации множества задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Функцию организаций можно рассматривать в двух аспектах:

- как формирование организационной структуры (деление организации на подразделения в соответствии с её целями и стратегией);

- как установление взаимоотношений между членами организации в рамках её структуры [1, c. 57].

Основным средством установления формальных взаимоотношений работников и организации и распределения между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий.

Делегирование полномочий означает передачу прав, обязанностей и ответственности определённому лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения.

Делегирование - это средство, с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. В небольших организациях, относящихся к сфере так называемого малого бизнеса, предприниматель (являющийся и менеджером) может руководить сам, выполняя практически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать подчинённым, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным

Цели делегирования:

- разгрузить вышестоящих руководителей, что позволит создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

- повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

- активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлечённость и заинтересованность работников.

Если какому-либо работнику в организации делегируется выполнение определённых задач, организация должна предоставить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель должен делегировать и соответствующий объём полномочий.

Полномочия - совокупность функций, прав, обязанностей и ответственности, которые возлагаются на сотрудника [2, c. 236].

Полномочия делегируются должности, и они всегда ограничены. Внутри организации пределы полномочий определяются политикой, процедурами и правилами, должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия.

Различают следующие виды делегирования полномочий:

1) полное делегирование (подчинённый выполняет работу и несёт за неё ответственность);

2) ограниченное делегирование (сотрудник выполняет работу и вместе с руководителем несут за неё ответственность);

3) нулевое делегирование (сотрудник выполняет работу, а всю ответственность несёт за неё руководитель);

4) делегирование наоборот (сотрудник перекладывает работу на руководителя).

На самом же деле делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

а) руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;

б) делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;

в) делегирование является большим стимулом в работе подчинённых, которые начинают себя чувствовать хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация -- разделение задач, ответственности, обязанностей по определенным признакам.

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Сделать возможной децентрализацию управления организацией - главная цель делегирования полномочий. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий, прав и обязанностей, что ведёт к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Итак, делегирование не только не только освобождает больше времени для руководителя, но и помогает развивать навыки сотрудников, повышать эффективность деятельности коллектива в целом - что делает честь не только руководителю, но и его подчинённым.

1.2 Виды управленческих полномочий

делегирование полномочие менеджмент работник

В менеджменте принято различать два основных типа управленческих полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия - это право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчинённом руководителю коллективе, в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Руководитель, наделённый линейными полномочиями, называется линейным руководителем [12, c. 149-150].

Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры, так как они передаются непосредственно от начальника к подчинённому и их делегирование создаёт иерархию уровней руководства в организации, которая называется скалярной цепью, или цепью команд (рис. 1).

Штабные полномочия -- это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. В аппарате управления можно выделить различные подразделения - консультативные, функциональные и обслуживающие, руководители которых наделяются специальными штабными полномочиями. Объём аппаратных полномочий может варьировать весьма широко: от консультативных до почти совпадающих с линейными [12, c. 152-154].

К штабному персоналу на рис. 1 относятся работники отдела маркетинга, бухгалтерии, отдела кадров, инженер, технолог, юрист [14, c. 3-5].

В отличие от линейных существует значительное количество разновидностей штабных полномочий. Остановимся на них более подробно.

Основными разновидностями штабных полномочий можно считать:

· рекомендательные;

· полномочия обязательного согласования;

· функциональные;

· параллельные;

· координационные;

· контрольно-отчётные.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Полномочия обязательного согласования - для линейного руководителя они означают необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений, чтобы повысить их обоснованность.

Функциональные полномочия - при таких полномочиях штабной персонал может давать указания линейным работникам в пределах своей компетенции. Наиболее яркий запоминающийся пример функциональных полномочий можно рассмотреть на примере пожарной части (рис. 2.) На любом крупном заводе существует начальник пожарной части (штабной аппарат). При несоблюдении техники пожарной безопасности на производстве начальник пожарной части вправе приостановить работу цеха, участка.

Функциональными полномочиями могут обладать и другие работники штаба (технологи, инженеры, бухгалтера). Указания технолога в области соблюдения технологии обязательны для личного персонала.

Параллельные полномочия - представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

В случае если штабной персонал наделен параллельными полномочиями, последний имеет право отклонять решения линейных руководителей.

Решение принимается только в том случае, если между линейными и штабными работниками будет достигнут консенсус.

Параллельными полномочиями обладает главный бухгалтер (бухгалтер) при подписании финансовых документов.

Например, платежное поручение на перечисление денежных средств с расчетного счета предприятия действительно, как правило, при наличии двух подписей - директора предприятия и бухгалтер.

Цель делегирования параллельных полномочий - уравновешивание власти и дополнительный контроль при принятии наиболее важных решений (н/р: необходимость двух подписей на финансовых документах в случае расходования крупных сумм).

Координационные полномочия - означает принятие совместных решений комиссией, комитетом и т.д.

Контрольно-отчётные полномочия - означает право проверки деятельности сотрудников руководителю [14, c. 5-7].

Эффективное распределение полномочий - задача высшего руководства организации. От её успешного решения во многом зависят взаимоотношения между линейными и функциональными руководителями, а так же между ними и аппаратными службами. Поэтому чрезвычайно важно определить, какие виды работ будут относиться к сфере линейного руководства и какие - к области аппаратных полномочий.

1.3 Основные принципы делегирования полномочий

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некого инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и дефилировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты.

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление -- это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями -- тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная шкала описывается Файолем как:

«...цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий -- это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

Ясное понимание скалярного принципа -- есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий.

4. Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции.

5. Принцип единоначалия.

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи, полномочия и только перед ним отвечать.

6. Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность -- это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше её [3, c.15-21].

Условиями эффективного делегирования полномочий являются:

· обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;

· заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности;

· благоприятный морально - психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и подчинёнными;

· делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми сотрудникам прежде не приходилось сталкиваться;

· недопустимость излишнего вмешательства со стороны администрации, поощрение самостоятельности и инициативы.

Ко всем делам руководитель должен научиться грамотно применять принципы делегирования, а так же соблюдать ключевые этапы успешного делегирования:

1) проанализировать задачу и сформулировать цель;

2) принять решение, кому поручит это дело;

3) задать параметры:

- цель;

- крайний срок;

- стандарты качества;

- бюджет;

- пределы полномочий;

- подробную информацию обо всех доступных ресурсах.

4) убедиться, что задание понято правильно;

5) обеспечить поддержку;

6) контролировать, как идут дела;

7) оценить работу подчинённых.

Контроль реализации полномочий может быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием руководителя, осуществляться последним в обычном режиме, быть специальным в отношении отдельных моментов. Но никогда не делегируются подчинённым такие полномочия, как:

§ установление целей;

§ выбор стратегии;

§ утверждение программ и правил;

§ контроль результатов;

§ мотивация;

§ задачи особо сложные и важные;

§ дела срочные, деликатные [9, c. 58-77].

Итак, не стоит понимать делегирование как способ переложить на подчинённых работу, которую руководитель недолюбливает или не успевает сделать по причине нехватки времени. На самом деле это прекрасная возможность применить свои управленческие навыки в области развития персонала.

Немаловажным в создании и функционировании организации является соблюдение принципов делегирования полномочий, поскольку от их соблюдения зависит эффективность деятельности предприятия.



Глава 2. Анализ делегирования полномочий в ОАО «Октябрьский рынок»

2.1 Общая характеристика организации

Полное фирменное наименование организации - открытое акционерное общество «Октябрьский рынок». Сокращённое фирменное наименование общества - ОАО «Октябрьский рынок».

Место нахождения общества - 630008, г.Новосибирск, ул. Ленинградская, 75. Общество имеет почтовый адрес, по которому с ним осуществляется связь, и оно обязано уведомлять органы государственной регистрации юридических лиц об изменении своего почтового адреса.

Создание предприятия фиксируется соответствующими документами.

Прежде всего, оформляется основной документ - устав организации, в котором указываются: юридический статус организации, задачи, обоснования и принципы её создания, учредители, их адреса, денежный вклад каждого учредителя, организационная структура предприятия, его руководящие органы, права и обязанности предприятия как юридического лица.

В уставе обозначаются размер уставного капитала и источники его образования, указываются вид и сфера деятельности предприятия, даются гарантии охраны окружающей среды и здоровья людей, устанавливается форма управлением предприятия и его филиалами, указываются система учёта и отчётности, адрес и название предприятия.

Исполнительный единоличный орган ОАО «Октябрьский рынок»-генеральный директор.

Общество является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, расчётные, валютный и другие банковские счета, а так же штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Общество является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе.

Общество несёт ответственность по своим обязательствам в пределах принадлежащего ему имущества и имущественных прав, на которые по законодательству РФ может быть обращено взыскание. Акционеры отвечают по обязательствам общества в пределах их вкладов (принадлежащих им акций) в имуществе общества. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций.

Общество не отвечает по обязательствам государства и своих акционеров, равно как государство не отвечает по обязательствам общества.

Общество в целях реализации государственной, социальной, экономической и налоговой политики несёт ответственность за сохранность документов (управленческих, финансово-хозяйственных, по личному составу и др.), обеспечивает передачу на государственное хранение документов, имеющих научно-историческое значение.

Общество является коммерческой организацией, имеет гражданские права и несёт обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, в соответствии с уставом и действующим законодательством.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяются законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Основными видами деятельности общества являются:

ь заключение договоров, в том числе долгосрочных, с предприятиями и организациями различных форм собственности, с фермерскими и другими хозяйствами, с владельцами личных подсобных хозяйств, другими гражданами на закупку сельскохозяйственных продуктов (в свежем и переработанном виде) как непосредственно на рынке, так и в местах производства, и организация их продажи своими силами;

ь организация торговли сельскохозяйственными продуктами на рынке и осуществление контроля за состоянием этой торговли, а так же за развитием торговой сети;

ь организация проведения ярмарок и базаров с участием акционерных обществ, фермерских хозяйств, кооперативных и других организаций, а так же граждан, выделение в этих целях торговых мест, оборудования, инвентаря и весоизмерительных приборов, оповещение населения через печать, радио, телевидение;

ь ведение активной работы по привлечению для торговли на рынке акционерных обществ, фермерских хозяйств, организаций потребительской кооперации и других торгующих организаций, предоставление им торговых площадей для продажи продовольственных товаров и сельскохозяйственных продуктов;

ь обеспечение продавцов, торгующих на рынке, санитарной одеждой, весоизмерительными приборами и торговым инвентарём, организация разруба привозимого мяса, взвешивание продуктов, перевозка их к местам торговли и оказание других услуг;

ь открытие приемно-заготовительных пунктов; магазинов и их филиалов, цехов или небольших предприятий по солению, консервированию, сушке и другой первичной переработке сельскохозяйственной и дикорастущей продукции;

ь предоставление акционерным обществам, фермерским хозяйствам, организациям потребительской кооперации и другим организациям, предприятиям бытового обслуживания в аренду помещений или торговых мест для организации их торговой деятельности;

ь проведение мероприятий по развитию материально-технической базы, внедрению рациональной организации закупок и торговли, прогрессивных методов продажи товаров;

ь организация рационального использования складских помещений, холодильных ёмкостей, обеспечение полного охвата мест торгующими, внедрение рациональной технологии работ;

ь проведение мероприятий по благоустройству и реконструкции рынка, обеспечивающих увеличение количества торговых мест, создание необходимых условий для повышения культуры торговли;

ь организация проведения совместно с органами санитарного и ветеринарного надзора мероприятий по обеспечению надлежащего содержания территории рынка и прилегающей к нему площади, павильонов, торговых рядов и мест;

ь осуществление противопожарной и сторожевой охраны рынка;

ь осуществление иных действий, соответствующих целям и уставным задачам его деятельности, не запрещённых законом.

Главной целью общества является - получение максимальной прибыли.

Главными задачами общества являются:

ь обеспечение надлежащих условий для продажи товаров народного потребления, продовольственных товаров юридическим и физическим лицам, а так же создание необходимых условий и удобств покупателям;

ь устойчивое развитие с ежегодным приростом продаж не менее чем на 15%;

ь сокращение удельных затрат на единицу продукции;

ь повышение качества продукции и её конкурентоспособности;

ь опережающее развитие ассортиментной политики, обеспечивающей конкурентные преимущества предприятия;

ь формирование благоприятного имиджа и приверженности покупателей к предприятию.

На предприятиях общества трудится 70 человек, включая оперативно-вспомогательный персонал и работников, не относящихся к аппарату управления.

Основные показатели деятельности представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1 Основные показатели деятельности ОАО «Октябрьский рынок» за 2002 - 2003 гг., тыс.р.

Показатель	Суммы по годам	Абсолютное изменение тыс. р.
	2002 год	2003 год	2003-2002
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	19938	21714	+1776
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	16067	16090	+23
Валовая прибыль	3871	5624	+1753
Коммерческие расходы	2552	2995	+443
Прибыль (убыток) от продажи	1319	2629	+1310
Прибыль (убыток) до налогообложения	1211	2502	+1291
Текущий налог на прибыль	1043	1279	+236
Чистая прибыль (убыток) отчётного периода	10920	13100	+2180
Среднесписочная численность	69	75	+0,08
Уровень рентабельности продаж (товарооборота)	0,066	0,120	+0,054
Объём оказанных услуг	1674	6549	+4875
Производительность труда	24,3	87,3	+63

В течение 2002-2003 гг. наблюдается увеличение чистой прибыли на

2180 тыс.р. до значения 13100 тыс.руб., увеличилась рентабельность продаж на 5,4% до значения 12%.

Рентабельность продаж (оборота) рассчитаем по следующей формуле:

R= прибыль (от продажи) : выручку (от продажи товаров);

Чтобы рассчитать производительность труда (на одного работника), воспользуемся следующей формулой:

П= объём оказанных услуг : среднесписочную численность.

В целом полученные данные позволяют сделать вывод об эффективности деятельности предприятия, так как за анализируемый период наблюдалось увеличение производительности труда, что в первую очередь связано с увеличением объёма оказанных услуг, а так же со снижением численности персонала предприятия.

В 2003 году выручка от продажи товаров, работ, услуг составила 21714,0 тыс. р., что на 17,76% превышает аналогичный показатель в 2002 году.

С помощью общей экономической характеристики предприятия ОАО «Октябрьский рынок», можно сделать вывод, что на данном этапе показатели результативной деятельности предприятия являются удовлетворительными, организация работает прибыльно (приложение 2).

2.2 Опыт и проблемы делегирования полномочий в ОАО «Октябрьский рынок»

Система управления предприятием зависит от организационной структуры управления и от организационной формы хозяйствующего субъекта.

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров. Общее собрание акционеров общества состоит из акционеров или лиц, уполномоченных на то доверенностью, выданной им акционерами общества.

К исключительной компетенции общего собрания акционеров общества относится:

- изменение и (или) дополнение устава общества;

- изменение размера уставного фонда общества;

-избрание членов совета директоров и ревизионной комиссии общества и досрочное прекращение их полномочий;

- утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибыли и убытков общества при наличии и с учетом заключения ревизионной комиссии;

- решение о реорганизации общества и об утверждении передаточного акта или разделительного баланса;

- решение о ликвидации общества, создание ликвидационной комиссии, назначение её председателя или ликвидатора и утверждение промежуточного ликвидационного и ликвидационного балансов, за исключением случаев, когда решение о ликвидации этого общества принято регистрирующим органом или судом в соответствии с законодательными актами;

-принятие иных решений, отнесенных законодательством к исключительной компетенции высшего органа управления.

Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции общего собрания акционеров, не могут быть переданы на решение других органов управления общества.

В обществе также образуются следующие органы управления:

- совет директоров;

- исполнительный орган акционерного общества - единоличный исполнительный орган - генеральный директор;

Совет директоров является органом управления, осуществляющим общее руководство деятельностью общества в период между общими собраниями акционеров. В период до избрания совета директоров первым собранием акционеров, его полномочия осуществляет общее собрание акционеров.

На ОАО «Октябрьский рынок» линейно-функциональная система управления. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем. При очень большом объёме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя.

Распределение задач, полномочий и ответственности на ОАО «Октябрьский рынок» происходит на основаниях типовых должностных инструкций каждого работника данного предприятия.

Генеральный директор организует всю работу предприятия и несёт полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издаёт приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию.

Бухгалтерия осуществляет учёт средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово - хозяйственной деятельности предприятия и др.

Здесь была выявлена серьёзная проблема - организации не хватает, как минимум, ещё одного работника в отделе бухгалтерии. Весь список функций бухгалтерии разделён на главного бухгалтера и ему подчинённого сотрудника бухгалтерии. Это приводит к тому, что главному бухгалтеру постоянно приходится выполнять функции, не входящие в его обязанности:

- начисление налогов и сборов в государственные бюджеты;

- ежемесячное перечисление страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды;

- осуществление платежей в банковские учреждения;

- проведение инвентаризации денежных средств, расчётов и платёжных обязательств и др.

При этом происходит постоянная задержка дел, которые непосредственно должны выполняться главным бухгалтером. Сотрудник бухгалтерии постоянно перегружен, так как не успевает справляться с большими объёмами работы. Всё это приводит к таким серьёзным конфликтам в организации, как: задержка заработной платы, задержка необходимой информации и в конечном итоге это приводит к замедлению работы всей фирмы, к искажению и несовершенству конечных результатов.

Как показывает практика, директор ОАО «Октябрьский рынок» постоянно перегружен текущей работой: работа с приказами, распоряжениями, общением с заказчиками, заключением договоров с заказчиками. Организации не хватает профессионального сотрудника, которому директор мог бы делегировать такие обязанности, как: составление и заключение договоров организации с заказчиками по аренде предоставляемых торговых мест, заключению договоров с поставщиками о доставке рынку необходимых товаров, разработка политики в вопросах предоставления арендных помещений (кому отдавать преимущества при ограниченном количестве торговых мест).



Глава 3. Совершенствование по делегированию полномочий в ОАО «Октябрьский рынок»

3.1 Предложения по совершенствованию делегирования полномочий в функциональных подразделениях

Учитывая сложившуюся проблему в ОАО «Октябрьский рынок» из-за нехватки дополнительного работника в бухгалтерии, можно предложить следующий вариант её решения:

1) из экономической характеристики видно, что ОАО «Октябрьский рынок» имеет вполне нормальную финансовую устойчивость и из этого следует, что для наиболее эффективной работы организации, можно принять на осуществление бухгалтерского учёта ещё одного сотрудника, начислив ему заработную плату в размере 13000 р.

Для того чтобы узнать на сколько увеличатся годовые издержки организации за счёт привлечения дополнительного сотрудника, проведём следующие расчёты:

13000 * 1,2 *12 = 187200 тыс. р.

187200 * 0,34 = 63648 тыс. р.

63648 + 187200 = 250848 тыс. р.

Проведённый анализ показывает, что годовое содержание сотрудника бухгалтерии составит организации 250848 тыс. р.

Из этого следует, что чистая прибыль организации уменьшится и составит 12849 тыс. р., а издержки на оплату труда увеличатся на 250848 тыс. р.

2) принятие в должность дополнительного сотрудника бухгалтерии поможет освободить главного бухгалтера от работы, которая не предназначена ему в должностных инструкциях и предоставит главному бухгалтеру достаточно времени для выполнения его должностных обязанностей

3) введение в штат нового сотрудника поможет разгрузить основного бухгалтера от очень объёмного количества дел путём разделения между ними основных обязанностей;

4) в целом для организации, принятие дополнительного бухгалтера позволит значительно увеличить скорость предоставления необходимой информации из бухгалтерии в другие подразделения, которые безусловно в ней нуждаются - в отдел экономики для предоставления организации более точных финансовых прогнозов, директору для определения финансовой состоятельности (несостоятельности) организации.

Для организации эффективной работы отдела бухгалтерии предлагается разделить обязанности бухгалтеров следующим образом:

ь в основные обязанности главного бухгалтера будет входить только:

- руководство работниками бухгалтерии, организация работы по повышению их квалификации;

- принятие участия в проведении финансового анализа и формировании налоговой политики на основе данных бухгалтерского учёта и отчётности, в организации внутреннего аудита;

- подготовка по улучшению деятельности организации, устранение потерь и непроизводственных затрат;

- организация работы по ведению регистров бухгалтерского учёта, учёту имущества, обязательств, основных средств, денежных средств, финансовых результатов деятельности организации;

- составление и подготовка необходимой бухгалтерской и статистической отчётности, предоставление их в установленном порядке;

- организация и проведение мероприятий по выполнению решений учредителя по вопросам совершенствования учёта и отчётности;

- контроль соблюдения внутреннего трудового распорядка работниками бухгалтерии, трудовой дисциплины.

Обязанности между бухгалтерами внутри подразделения распределим с ориентацией на объект учёта. Учитывая, что в данной организации будут вести бухгалтерский учёт теперь два сотрудника, то разделим их обязанности в следующем порядке:

ь первый бухгалтер будет вести расчёты с клиентами, в его основные обязанности будет входить:

- обработка кассы;

- обработка банковских документов;

- выставление счетов клиентам;

- ведение кассовых операций;

- организация информационного обеспечения управленческого учёта, учёт затрат на производство;

- составление калькуляции себестоимости услуг;

- обеспечение руководителя, кредиторов, аудиторов достоверной бухгалтерской информацией.

ь Второй бухгалтер будет вести расчёты по оплате труда:

- начисление заработной платы;

- удержание налогов от заработной платы;

- отчисление налогов в Фонд социального страхования, в фонд обязательного медицинского страхования, в Пенсионный фонд;

- ведение отчётов по заработной плате;

- проведение инвентаризации денежных средств, расчётов и платёжных обязательств;

- отражение на счетах бухгалтерского учёта операций, связанных с движением основных и денежных средств.

Таким образом, введение в штат дополнительного сотрудника и правильное распределение полномочий и ответственности внутри отдела бухгалтерии призвано гарантировать правильное ведение хозяйственных операций и улучшить эффективность деятельности в целом.

3.2 Предложения по совершенствованию делегирования полномочий линейным руководителям

Как отмечалось ранее, директор в ОАО «Октябрьский рынок» очень нуждается в квалифицированной помощи в таких вопросах, как:

- разработка и заключение договоров с клиентами организации;

- участие и представление организации в судебных заседаниях;

- разработка внутренних документов организации;

- проведение анализа исполнения хозяйственных договоров с целью разработки предложений об устранении выявленных недостатков и улучшении хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и т.д.

На основании изложенных проблем, следует вывод, что организация нуждается в сотруднике с юридическим образованием. Юридическое обслуживание необходимо организации, ведь в любом бизнесе рано или поздно потребуется привлечение квалифицированных юристов для решения сложных ситуаций. При юридическом обслуживании повысится как надежность предприятия, так и рентабельность бизнеса. В развитии бизнеса непременно будут возникать сложные ситуации, в которых директору ОАО «Октябрьский рынок» без юридического образования самому разобраться будет нелегко.

Для решения этой проблемы предлагаются следующие варианты их решения:

1) заключить договор на абонентское обслуживание организации с адвокатской конторой или юридическим бюро;

2) пригласить юриста в штат;

3) отправить на переподготовку кого-нибудь из сотрудников организации.

В первых двух вариантах имеются свои плюсы и минусы:

- в первом случае организация приобретёт поддержку целого мозгового треста. Ведь в адвокатских конторах обычно имеется большая команда квалифицированных юристов, каждый из которых к тому же является специалистом в той или иной отдельной области права, что позволяет решать практически любые задачи на очень высоком профессиональном уровне. Но это стоит дорого, а кроме того, адвокат имеет и другие конторские поручения, он не находится на фирме целый день, а приходит на несколько часов в день, иногда не каждый день;

- во втором варианте фирма приобретает постоянного работника, расходы по оплате его труда, конечно, могут быть также достаточно высоки, но все же меньше, чем в первом случае. Притом свой юрист будет всегда рядом, его не нужно будет ждать. Юрист, работающий на постоянной основе, может стать более полезным для организации, чем «приходящий».

Самым оптимальным вариантом решения этой проблемы для ОАО «Октябрьский рынок» является - отправка в специальные учреждения на переподготовку экономиста, так как его деятельность очень близка к требованиям, возникшим в организации, он знает все проблемы организации, так как уже на протяжении пяти лет работает в этой должности. Это решение будет правильным и потому, что работа экономиста связана с анализом деятельности организации, и он точно знает, какие организации нужны клиенты, а в каких организация не нуждается.

Если учесть, что ежемесячная заработная плата экономиста в ОАО «Октябрьский рынок» составляет 18000 тыс. р., то после переподготовки ему придётся выплачивать в 1,5 раза больше, так как экономист будет сочетать в себе сразу две специальности. Чтобы убедиться в том, что организации будет выгоднее содержать собственного сотрудника после переподготовки, проведём следующий анализ:

ь при введении в штат юриста с ежемесячной оплатой труда в размере 18000 тыс. р., работающего на полную ставку, годовые издержки на его содержание составят 347328 тыс. р.

18000 * 1,2 * 12 = 259200 тыс. р.

259200 * 0,34 = 88128 тыс. р.

259200 + 88128 = 347328 тыс. р.;

ь после переподготовки экономиста, работающего на полставки в должности юриста, годовые издержки на его содержание составят 173664 тыс. р.

9000 * 1,2 * 12 = 129600 тыс. р.

129600 * 0,34 = 44064 тыс. р.

129600 + 44064 = 173664 тыс. р.

Из проведённого анализа следует вывод, что организация сэкономит 173664 тыс. р. в год, если отправит на переподготовку собственно экономиста.

Итак, принятие данного решения позволит организации:

а) значительно уменьшить расходы путём однократного обучения имевшегося сотрудника, чем ежемесячное содержание нового сотрудника;

б) после подготовки, сотрудник станет специалистом сразу в двух областях, что очень выгодно для организации;

в) избежать возможных конфликтов в коллективе при введении нового сотрудника.

До настоящего времени в ОАО «Октябрьский рынок» не применялось никакой политики в сфере выгодного предоставления арендных мест клиентам рынка. На основании этого, экономисту-юристу предлагается разработать определённый прейскурант, в котором будут указаны расценки на арендуемые места, минимальный срок их пользованием, а так же определить самые выгодные для рынка товары и по ним ориентироваться в процессе ценообразования на арендные помещения.

Например: дневная выручка (нетто) предприятия от предоставления 20-ти арендных мест по стоимости 400 р. составляет 8000 р., независимо от продукции, которая реализуется на нём.

Для организации будет выгодно, если будет разработан прейскурант, в котором будут отражены расценки на арендуемые места, исходя от вида продукции. Это можно сделать следующим образом:

1) в спорных вопросах отдавать предпочтение по предоставлению арендных мест тем клиентам, чья продукция быстро реализуется, например продукции сезонного потребления. Этим самым, клиенты смогут рассчитаться в короткие сроки с организацией, а организация, в свою очередь, сможет вкладывать полученные средства на развитие предприятия;

2) для постоянных арендаторов (продавцам одежды, техники) установить ежемесячный налог за арендуемое место в размере 13500 р. (450 р. в день) и выделить для их распоряжения половину располагаемых мест. Эта выручка (135000р.) позволит организации получать стабильный доход ежемесячно для покрытия своих основных обязательств перед государством, кредиторами и персоналом;

3) для клиентов с сезонным товаром (продавцам купальников, малины), предоставлять места по более низким ценам и с ежедневной оплатой арендных мест. Так один день арендуемого места для сезонных продавцом будет стоить 400 р., что позволит организации переманить к себе дополнительных клиентов и увеличить прибыльность своей деятельности.

Выходит, что организация ежемесячно от предоставления арендных помещений получает выручку в размере 240000 р., но если организация воспользуется предложенным вариантом, то ежемесячная выручка составит 255000 р.

Таким образом, директор ОАО «Октябрьский рынок» сможет делегировать экономисту значительную часть полномочий, касающихся юридического оформления, тем самым освободив себе достаточно свободного времени для контроля за эффективностью деятельности организации. А юрист-экономист, в свою очередь, сможет грамотно составить и оформить введение новых преобразований в организации, которые значительно улучшат экономическое положение организации.



Заключение

По итогам проведенных исследований можно сделать следующие выводы:

1) Делегирование - передача прав, обязанностей и ответственности на выполнение какой-либо деятельности. Делегирование - действие совершенно необходимое. Можно сказать, что любой руководитель стоит перед неизбежностью, перед объективной необходимостью делегировать часть своих полномочий подчинённым. Если он умеет это делать, то тем самым выполняет одну из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне».

2) Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления - реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

3) Эффективное распределение полномочий - задача высшего руководства организации. От её успешного решения во многом зависят взаимоотношения между линейными и функциональными руководителями, а так же между ними и аппаратными службами.

4) Важным в создании и функционировании организации является соблюдение принципов делегирования полномочий, поскольку от их соблюдения зависит эффективность деятельности предприятия.

Что касается ОАО «Октябрьский рынок», то здесь делегирование полномочий начинает приобретать свою актуальность и необходимость. Необходимо делегировать часть полномочий директора по вопросам, касающихся грамотного оформления договоров с клиентами, а так же необходимо разрешить проблему в отделе бухгалтерии, связанную с нехваткой дополнительного работника.

Предлагается:

1) отправить экономиста на переподготовку за счёт организации, после чего делегировать ему полномочия директора по оформлению, заключению договоров с клиентами организации. Это позволит:

- освободить директора от рутинной работы;

- повысить надёжность организации в целом, имея в штате сотрудников профессионального юриста;

- сэкономить организации 173664 тыс. р. при содержании сотрудника, работающего на полставки.

2) принять в должность дополнительного работника бухгалтерии, делегировать ему часть полномочий от главного бухгалтера, часть от работника бухгалтерии. Закрепив полномочия новому сотруднику:

- главный бухгалтер сможет выполнять своевременно работу, которая принадлежит именно ему, а не работникам бухгалтерии;

- чёткое разделение полномочий между работниками бухгалтерии позволит обеспечить организацию своевременной информацией;

- повысится эффективность деятельности всего отдела бухгалтерии.

Размещено на Allbest.ru

...