Разработка рекомендаций по эффективному делегированию полномочий на примере магазина "Ермак"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

ФГАОУ ВПО «Уральский Федеральный университет имени первого президента РФ Б.Н.Ельцина»

Кафедра психологии и управления персоналом

Курсовая работа

По дисциплине: «Организация труда персонала»

Тема: «Разработка рекомендаций по эффективному делегированию полномочий на примере магазина «Ермак»

Выполнил:

студент группы ФОЗ - 500620ДС

Лобова Е.Н.

Руководитель:

Обласова Л.З.

Красноуфимск 2013



Содержание

Введение

1. Понятие и сущность делегирования полномочий. Полномочия и их виды

2. Основные принципы делегирования полномочий

3. Делегирование полномочий в магазине «Ермак»

3.1 Характеристика объекта исследования

3.2 Делегирование полномочий в магазине «Ермак» (ИП Волков С.А. и ИП Волкова О.А.)

4. Разработка рекомендаций по эффективному делегированию полномочий в магазине «Ермак»

Список литературы



Введение

В настоящее время актуальной управленческой задачей становится повышение эффективности развития организаций, т.е. их способности быстрее, экономичнее, четче и адекватнее реагировать на изменения рынка путем выпуска новой или модернизированной продукции, внедрения новых технологий производства и сбыта, реструктуризации, улучшения системы внутрифирменного управления и использования новейших маркетинговых стратегий. Как результат, развитие становится эффективным рыночным инструментом управления современными организациями и одним из их конкурентных преимуществ. А сама компания, ее внутренние процессы и бизнес будут объектами, на которые необходимо воздействовать с целью повышения конкурентоспособности -- в долгосрочной перспективе.

В моей работе речь пойдет о разработке рекомендаций по эффективному делегированию полномочий на примере магазина строительных материалов «Ермак».

Актуальность темы курсовой работы определяет то, что большинство современных руководителей охотно признают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие тут же стремятся доказать собеседнику (или руководителю высшего уровня), что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или не применим к их участку работы. рынок делегирование управление

Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается перегружен оперативными задачами так, что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер (руководитель) часто расплачивается за отказ делегировать полномочия жизнью - своим свободным временем, семейными отношениями, и конечно же здоровьем.

В результате, хотят они того или нет, руководители просто вынуждены передать часть своих полномочий и функций нижестоящим сотрудникам. Но, будучи внутренними противниками, подходят к процессу формально, получая в итоге отрицательные последствия. Негативный результат убеждает их в том, что процесс не работает. Руководитель по привычке взваливает на себя дополнительный груз обязанностей, подчиненные остаются неудовлетворенными. Объем обязанностей растет, менеджер не в силах выполнить его сам, и вновь задумывается о том, кому доверить дело.

Принцип делегирования полномочий сводится к тому, чтобы руководитель определенного уровня не опускался до проблем более низкого иерархического уровня и занимался только проблемами соответствующей сложности. Делегирование полномочий способствует также повышению ответственности исполнителей за порученное дело, лучшему проявлению их способностей и инициативы, учит сотрудников организации руководствоваться, прежде всего, целями коллектива, а не только своими должностными и личными интересами. Немаловажным достоинством делегирования является появляющаяся возможность выявит у подчиненных при передаче им дополнительных полномочий, требующих от них более высокой квалификации и ответственности, задатки для руководящей работы, а в случае их наличия - развить их.

Цель курсовой работы заключается в изучении делегирования управленческих полномочий и разработка рекомендаций по эффективному делегированию полномочий в магазине «Ермак».

Задачи, которые определяет данная цель это:

· изучить теоретические аспекты делегирования полномочий;

· рассмотреть распределение полномочий и принципы принятия решений на примере магазина «Ермак»;

· разработка рекомендаций по совершенствованию делегирования и принятия решений в магазине «Ермак».

Объект исследования: магазин «Ермак».

Предметом исследования является механизм принятия решения и делегирование обязанностей руководства магазина «Ермак».



1. Понятия и сущность делегирования полномочий. Полномочия и их виды

Руководитель - это лидер команды. Руководитель, возглавляя коллектив, не может лично выполнять все задания, которые поручаются команде, ибо один человек попросту не обладает достаточным количеством рук и достаточным временем. Роль руководителя заключается в том, чтобы отступить в сторону и ежедневно следить за тем, чтобы в коллективе каждое дело выполнялось соответствующим работником и все работали хорошо. Это предполагает принятие решений о том, кто наилучшим образом подходит для выполнения конкретного задания. Это также подразумевает перепоручение ответственности за выполнение определенных задач в случае, если они не выполняются должным образом.

Руководство и делегирование -- синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, -- не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Некоторые считают, что менеджер или руководитель должен знать, как выполнять любую работу, которая осуществляется его подразделением. Однако при современной специализации работников это маловероятно. И все-таки, руководитель должен быть в состоянии разобраться в каждом отдельном задании и понимать, какие навыки требуются для его выполнения. Он также должен определять уровень сложности каждого задания, а также оценивать те знания, которые требуются для его выполнения. Руководитель коллектива должен понимать, каким образом данная работа или поручение влияет на остальных членов коллектива и на общие результаты.

Иногда руководителю очень хочется принять участие в общем деле, став дополнительной парой рабочих рук. В редкие времена кризисов это бывает неплохим решением, однако если по пятницам руководитель будет проводить вторую половину дня, помогая отгружать готовую продукцию, у него не останется свободного времени для выполнения своих собственных обязанностей. Вместо этого он должен заниматься менеджментом и руководить процессом.

Таблица 1 Цели делегирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результат.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

· классическая - передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

· современная - принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

· поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

· предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

· формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

· единоначалие - сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

· соответствие - состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

· координация - состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

· достаточность - масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

· мотивированность - расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которая принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование - акт, превращающий человека в руководителя.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность - это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления.

Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Полномочия бывают следующих типов:

· линейные;

· штабные.

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а так же штабному персоналу.

Штабные полномочия бывают четырех видов:

* рекомендательные;

* обязательного согласования;

* параллельные;

* функциональные.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий, и включает право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях. В связи с различными полномочиями выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

* консультативный;

* обслуживающий;

* личный.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

Основные правила делегирования полномочий.

· Ценить сильные стороны подчиненных. Руководитель должен поручать задание работнику, который знает, как его выполнить, а не человеку, у которого возникнут проблемы в процессе выполнения. При этом уместно попросить работника слегка поднапрячься, чтобы выполнить задание. Задача руководителя заключается в том, чтобы поручить работу такому служащему, который в состоянии приложить усилия и успешно выполнить поручение. Нужно с умом выбирать человека для правильного и своевременного выполнения задания.

· Не опекать. Давая задание, руководитель должен все объяснить и предоставить возможность выполнить дело. Нормально, если время от времени руководитель будет контролировать процесс, особенно если речь идет о важном и долгосрочном поручении, но руководитель должен стремиться к тому, чтобы выдать задание и не беспокоиться о нем до тех пор, пока оно не будет выполнено, пока не будут поставлены определенные вехи или не возникнет проблема, требующая вмешательства руководителя. Для этого нужно, чтобы руководитель верил в возможности своих сотрудников, поручив им выполнение задания и занявшись своими делами.

· Не нарушать собственных предписаний. Если руководитель говорит, что ему необходимо увидеть первый набросок проекта во вторник, то обязательно должен попросит показать его именно во вторник и оценить его. Руководитель должен демонстрировать верность слову и убежденность в реальности выполнения задания в указанный срок, чтобы рассчитывать на то же самое со стороны человека, которому он поручил эту задачу. Если руководителю необходимо лично внести определенный вклад в выполнение данного задания, он должен сделать это своевременно. Нельзя надеяться, что работник будет следовать предписаниям руководителя, если руководитель сам их нарушает. Не проявляя достаточно серьезного отношения самого руководителя к поставленным задачам, он принижает значение работы, выполняемой своими подчиненными.

· Обязательно разъяснять конечную цель. Поручая человеку какое-либо задание, руководителю необходимо четко изложить, что именно должно в итоге получиться, установить сроки, а затем поинтересоваться, нет ли у работника каких-либо вопросов. Найти время для того, чтобы полностью обговорить все детали. В дальнейшем это сэкономит время и избавит от разочарования.

· Не надо бояться поручать работу другим людям. Иногда руководителю легко подумать, что сам он может выполнить дело быстрее и лучше, чем его подчиненные. Даже в том случае, если руководитель знает, что мог бы сделать данную работу лучше, чем кто иной, выполнение данной работы самим руководителем нанесет ущерб его собственной работе и выполнению его должностных обязанностей. Иногда в целях высвобождения времени для выполнения руководящей работы руководитель должен передавать другим то, что он сам мог бы сделать лучше. Руководитель должен сосредоточиться на том, чтобы помочь своим работникам научиться выполнять работу так же хорошо, как это делает он сам.

· Не надо стремиться к тому, чтобы все делалось по-его. Иногда начальник поручает служащему задание и ждет, что его будут выполнять именно так, как выполнял бы он сам. Нужно понимать, что у разных людей разные методы или подходы, которые могут дать такие же (или лучшие) результаты, чем метод руководителя.

Таблица 4 Преимущества метода делегирования полномочий

Узкие организационные рамки руководителя	Широкие организационные рамки руководителя
1. Выдача заданий в пределах обязанностей работников	1. Выдача заданий в расширенных пределах обязанностей
2. Повседневная передача поручений	2. Разовая передача поручений
3. Принятие мелких управленческих решений на ходу	3. Право работников на свободу маневра
4. Передача дополнительных разъяснений	4. Отладка постоянной «обратной связи» с работниками
5. Дополнение уже принятых решений новыми	5. Право работников решать на месте.
6. Торможение тех решений, которые перестали исполняться	6. Самоувязка управленческих решений в новые звенья
7. Принятие на себя ролей приказчика, распорядителя, «погонялы», надсмотрщика	7. Принятие на себя ролей советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя
8. Организационная среда наполнена некачественными решениями и перегружена управленческими циклами	8. Организационная среда наполняется теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов
9. Руководитель «ворочает камни», которые подрывают проявление творческих возможностей	9. Руководитель "разбрасывает" зерна-которые расширяют поле его творческих возможностей
10. Личностный ресурс руководителя «затаптывается"	10. Личностный ресурс руководителя возрастает

Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва.

Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами.

Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных. Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности. Кроме того, временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами коллектива, т. е. неформальную структуру.

Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения.

Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов.

Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом».

Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.

Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями

На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена. Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования и т.п.

Препятствия к эффективному делегированию полномочий, как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного, представлены в таблице.

Таблица 5 Препятствия к эффективному делегированию полномочий

Препятствия со стороны руководителя	Препятствия со стороны подчиненного
· Отсутствие доверия к подчиненным · Боязнь потери власти · Отсутствие способности руководить, видеть перспективу, обучать · Боязнь риска · Отсутствие системы контроля за работой подчиненного · Уверенность, что руководитель сам выполнит работу лучше	· Боязнь ответственности, неуверенность в себе · Боязнь риска · Боязнь критики, нареканий · Перегрузка подчиненного · Отсутствие стимулов · Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в том числе и незнание работы - отсутствие необходимых информационных ресурсов)

Неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Вместо вопроса «Все ли вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я вам все объяснил?».

Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те полномочия, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и вас, и ваши указания.

Ошибка в выборе делегата.

Ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у вас нет ясных деловых предложений.

Несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимо на всех этапах делегирования.

Делегирование группе функций и полномочий без определения индивидуальной ответственности: «Семь поваров супа не сварят».

Боязнь «уронить» авторитет. Если вы чего-то не знаете -- скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы можете предполагать.

Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель.



2. Основные принципы делегирования полномочий

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и дефинировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление -- это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями -- тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная шкала описывается Файолом как:

«...цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий -- это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

Ясное понимание скалярного принципа -- есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю нe следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

Принцип единоначалия.

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия -- ответственность. Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит одни человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом деятельности, руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет. Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета -- значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.

Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность -- это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий. Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.

Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.



3. Делегирование полномочий в магазине «Ермак»

3.1 Характеристика объекта исследования

Я работаю в магазине «Ермак» (ИП Волков С.А и ИП Волкова О.А.). Наш магазин занимается продажей строительных материалов. Штат сотрудников магазина «Ермак» насчитывает 16 человек, из них 2 чел. - управленческий персонал (бухгалтера), 14 чел. - обслуживающий персонал (кассовые работники, менеджер, кладовщики, грузчики, водители, уборщики помещений).

3.2 Делегирование полномочий в магазине «Ермак» (ИП Волков С.А. и ИП Волкова О.А.)

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

Если рассматривать этапы делегирования, то в конце обязательно следует контроль.

В своей работе я использовала метод включенного наблюдения. Работая в данной организации и опросив коллег я описала процесс работы в нашей организации.

У нас в организации делегирование полномочий производится неразумно. Так как у нас руководство экономит на кадрах, у нас каждый человек занимает несколько должностей. Так, выходя на смену - бухгалтер выполняет свою работу и иногда подменяет кассиров; менеджер заказывает товар, работает с клиентами, одновременно работает продавцом-консультантом и кладовщиком на двух разных складах; а кассир один на два этажа. Все это затормаживает работу. Покупатели возмущаются из-за того, что приходится очень долго ждать, пока ему продавец выпишет товар, потом пока кассир освободится на одном этаже и подойдет на другой, а затем пока кладовщик выдаст товар. А персонал очень устает от такой беготни. Начальство же на жалобы покупателей и сотрудников не обращает никакого внимания. Причем сотрудникам заработная плата выдается за одну выполняемую должность, никаких добавок за переработку не выдается.



4. Разработка рекомендаций по эффективному делегированию полномочий в магазине «Ермак»

Основная проблема заключается в том, что делегируя, какие-то права и какую-либо ответственность, работник в основном получает дополнительные обязанности и ответственность, а не права, так как руководители не хотят перелагать их на других лиц и одновременно желают снизить уровень своей напряжённости.

Чем меньше руководитель интересуется исполнением собственных поручений и забывает о том, что попросил сделать, тем сильнее исполнители чувствуют собственную не значимость и теряют веру в руководителя.

Такое отношение к делегированию вызывает незаинтересованность персонала принимать данное бремя. Они не воспринимают менеджера как руководителя. Для них это единственный человек в салоне наделенные ответственностью за происходящее.

Часто встречаются менеджеры, которые каждый раз при делегировании создают дискомфортные условия подчиненным, проверяя их на прочность. Другой недостаток при делегировании - это лишняя формализация. Всегда должно быть место для инициативы и гибкости у подчиненных, тогда у них появится удовлетворение от хорошо выполненной задачи.

Не следует делегировать через третьих лиц, что также является распространенной практикой среди руководителей, следует делегировать исключительно напрямую, т.е. тому лицу, на которое возлагаешь выполнения данной задачи. Когда передаешь подчиненному задание для выполнения и соответствующие полномочия, не нужно вмешиваться в ход выполнения без достаточно сильных причин на это. До тех пор пока не увидишь, что появилась угроза возникновения серьезных осложнений.

При ошибке работника нужно требовать не извинений и поисков кто виноват, а детального анализа причин срыва и конструктивных предложений по исправлению ситуации.

Я рекомендую нашему руководству набрать полный штат работников и разумно распределить между всеми обязанности.

Делегировать полномочия следует так, чтобы сотрудник был заинтересован в выполнении данных работ.



Список литературы

1. Альберт М., Мескон М.Х., Хидоури Ф. Основы менеджмента - М.: Юнити, 2004.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

3. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2004.

4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. -М.,1997.

5. Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Баткаева И.А. Управление персоналом организации - М.: Инфра-М, 2005.

6. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания/пер. с англ. - М.: Изд-во "ФинПресс", 2000.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2005.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2002

9. Градов А.П. Маркетинг как стратегия предпринимательской деятельности. Л.: ЛПИ, 1991.

10. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Джонелли Д.Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы. - М.: Инфра-М, 2000

Размещено на Allbest.ru

...