Стратегическое планирование, его особенности и основные этапы
Стратегическое планирование как одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Эталонные развития организации. Формальное прогнозирование проблем и возможностей. Средство создания плана.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 02.02.2014 |
| Размер файла | 96,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Курсовая работа
По предмету: Стратегический анализ, оценка и планирование
На тему: Стратегическое планирование, его особенности и основные этапы
Санкт-Петербург 2010
Содержание
- Введение стратегический планирование эталонный
- 1. Общая характеристика особенностей стратегического планирования
- 1.1 Стратегическое планирование в организации
- 1.2 Принципы стратегического планирования
- 1.3 Эталонные стратегии развития организации
- 1.4 Руководство организации и стратегическое планирование
- 2. Основные этапы стратегического планирования
- 3. Особенности реализации стратегических планов
- 3.1 Основные задачи при реализации стратегии
- 3.2 Организация стратегически эффективной компании как управленческая задача при реализации стратегического плана
- 3.3 Развитие корпоративной культуры как управленческая задача при реализации стратегического плана
- 3.4 Реализация политики компании как задача при реализации стратегического плана
- Заключение
- Список литературы
- Введение
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.
Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Цель курсовой работы - исследование особенностей и основных этапов стратегического планирования. Для реализации данной цели в работе были поставлены следующие задачи:
1. дать общую характеристику стратегическому планированию;
2. выявить особенности реализации стратегических планов;
3. определить основные задачи при реализации стратегического плана;
4. выявить особенности отдельных этапов стратегического планирования.
1. Общая характеристика особенностей стратегического планирования
1.1 Стратегическое планирование в организации
Стратегическое планирование - это построение системы управления, обеспечивающей долгосрочное конкурентное преимущество организации в области менеджмента.
Место планирования среди других функций управления определяется:
во-первых, тем, что результаты планирования непосредственно определяют содержание остальных функций управления;
во-вторых, тем, что именно на этом этапе формируются цели предприятия и определяются средства достижения этих целей.
Стратегическими целями предприятия могут быть интенсивное развитие фирмы (ее более глубокое внедрение в рынок, закрепление позиций на нем, расширение границ своей зоны деловой активности, совершенствование товара), рост объема продаж (дохода), рост прибылей, большую интеграцию деятельности фирмы (установление контроля над поставщиками, субподрядчиками, системой распределения и реализации своих товаров, кооперация с конкурентами или их подчинение) и др.
Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:
1. Планирование роста прибыли.
2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.
3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
4. Улучшение социальной политики фирмы.
Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. - М.: Юристъ, 2002. - С.250.
Миссия - это:
- чётко выраженная причина существования организации.
- философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных;
- сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация.
Видение предприятия - это ориентир, на который настроены все цели предприятия.
Уточнение видения и миссии в ходе разработки стратегического плана происходит в результате действия динамической изменяющейся внешней и внутренней среды предприятия. Переосмысление или просто осмысление видения и миссии предприятия рождает силы, приводящие компанию к совершенно иным перспективам и возможностям. Возникают многие вопросы, которых не было раньше. На каком рынке мы работаем? Какова конкуренция на рынке, где мы работаем? Какие сильные стороны предприятия сделают успешным его дальнейшее развитие? Каким образом избежать угроз со стороны слабых сторон предприятия? Как наилучшим образом осуществить сформулированную миссию и привести предприятие к росту ее прибыльности? Пинковская С.В. Стратегический менеджмент. - СПб.: СПбГУТ, 2006. - С.68.
Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Гольдштейн Г.А. Основы менеджмента. - Таганрог: Издательство ТГТУ, 2007. - С.147.
Изменение видения и миссии предприятия может происходить например из-за изменения следующих параметров:
- изменение области конкуренции. Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической «нише».
- изменение как количественных, так и качественных показатели, определяющих основные направления развития компании.
- изменение компетентности персонала и конкурентных преимуществ. Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.
1.2 Принципы стратегического планирования
Принцип единства, комплексности, увязки и координации предполагает комплексный, системный характер процесса планирования. Системный характер планирования обусловлен системной структурой самого объекта планирования - предприятия. Как было отмечено при характеристике целей производственно-хозяйственной деятельности, само предприятие как система представляется совокупностью взаимных элементов, имеющих единую целевую направленность.
Принцип непрерывности заключается в том, что, во-первых, планирование на предприятии должно осуществляться постоянно, без перерывов, и, во-вторых, что разрабатываемые планы должны органично приходить на смену друг Другу.
Необходимость выдерживания такой непрерывности планов объясняется двумя важнейшими причинами: во-первых, неопределенностью внешней среды и наличием непредусмотренных изменений, которые делают необходимой постоянную корректировку ожиданий предприятия относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов; во-вторых, изменением не только фактических предпосылок, но и собственных представлений предприятия о своих преимуществах и возможностях. Пинковская С.В. Стратегический менеджмент. - СПб.: СПбГУТ, 2007. - С.55.
Принцип гибкости как раз и основан на предпосылках, которые обуславливают необходимость принципа непрерывности: неопределенность и изменчивость внешней среды и изменение фирмой собственных оценок, своих позиций и намерений. При этом принцип гибкости заключается в придании планам и всему процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных изменений внутреннего или внешнего характера.
Для осуществления требуемой гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить необходимые изменения, увязывая их с изменяющимися условиями.
Суть принципа участия во многом определяется принципом единства планирования. Исходя из этого, принцип участия означает, что каждый элемент производственно-хозяйственной деятельности, каждое подразделение предприятия становится участником плановой деятельности, независимо от выполняемой им функции. Таким образом, процесс планирования привлекает к себе всех тех, кого оп непосредственно затрагивает.
Принцип научности предполагает, что планирование должно осуществляться на научной основе, т. е. на достоверной информации и научно обоснованных методах. Кроме того, этот принцип означает, что в планах должны использоваться самые последние достижения науки и техники, а также передовые методы работы отдельных предприятий, известные в мировой практике.
Принцип обоснованности целей и направленности на конечный результат деятельности предполагает, что исходя из системного характера планирования, все звенья предприятия имеют единую конечную цель, реализация которой поставлена во главу угла, приоритетна. При этом на предприятии всегда необходимо выбирать ведущие звенья, от реализации которых зависит прежде всего конечный результат, и стремиться их реализовать в первую очередь. Выбор ведущих звеньев должен основываться на глубоком анализе состояния дел на предприятии.
1.3 Эталонные стратегии развития организации
1. Стратегия концентрированного (интенсивного) роста
Эта стратегия связана с изменением либо продукта, либо рынка. Ее предложил американский ученый Игорь Ансофф в 1961г.
|
Рынки |
ИМЕЮЩИЕСЯ |
НОВЫЕ |
|
|
Продукты |
|||
|
ИМЕЮЩИЕСЯ |
Обработки рынка Р=50% З=50% |
Развитие рынка Р=20% З=400% |
|
|
НОВЫЕ |
Развитие продукта Р=33% З=800% |
Стратегии диверсификации Р=5% З=1600% |
Рис. 1.1 Матрица «продукт - рынок»: З- затраты, Р - вероятность успеха
1.1 Стратегия обработки рынка
Основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка.
Необходимое условие: растущий перспективный рынок, высокая репутация фирмы, низкая конкуренция.
Пути достижения: увеличение потребления через снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение показателей конкурирующих продуктов.
1.2 Стратегия развития рынка
Традиционный товар на новом рынке.
Необходимые условия: низкий уровень конкуренции, относительно высокий спрос на аналогичную продукцию.
1.3 Стратегия развития продукта (инновация)
Новый продукт на традиционном рынке.
Понятие инновация охватывает следующие возможности:
- подлинные инновации, то есть товары принципиально новые на рынке;
- квазиновые продукты, являющиеся модификациями известных продуктов;
- инновации «me too», продукты новые только для данного предприятия.
2. Стратегия интегрированного роста
Расширение фирмы осуществляется за счет добавления новых структур или усиления контроля над ними.
2.1 Стратегия обратной вертикальной интеграции
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 1.2 Стратегия обратной вертикальной интеграции
Согласно данной стратегии, рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие (скупка акций, договора).
2.2 Стратегия горизонтальной интеграции
Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.
2.3 Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
Проявляется в усилении контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами, либо в их приобретении.
3 Стратегия диверсификации
Диверсификация - это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины:
- Стагнирующие рынки
- Финансовые выгоды
- Уменьшение риска
Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы. Наряду с диверсификацией фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса.
3.1 Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации
3.2 Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.
3.3 Стратегия вертикальной диверсификации (Освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов.) Данный вид диверсификации выделяется не всегда
3.4 Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации
В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.
4. Стратегия целенаправленного сокращения
Максимально долгое присутствие на рынке того же продукта без изменений. Является вынужденной стратегией. Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюнктуры рынка, а так же, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. Стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно или несколько своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. Преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счет отсечения неэффективных звеньев.
1.4 Руководство организации и стратегическое планирование
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. По этому вопросу Питер Друкер считает, что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. Цит. по: Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции. - Мн.: ООО «Мисанта», 2002. - С.78-79.
Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели - как - рассматривается только в общем смысле, а именно - каким бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент. - Калининград: Изд-во КГУ, 2008. - С.56..
Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. Пинковская С.В. Стратегический менеджмент. - СПб.: СПбГУТ, 2006. - С.77.
Первый этап -- углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
- окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;
- более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.
Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент. - Калининград: Изд-во КГУ, 2008. - С.111.
Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений.
При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:
- составить сценарий возможного сопротивления изменениям;
- провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;
- устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;
- закрепить проведенные изменения.
Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.
2. Основные этапы стратегического планирования
Стратегическое планирование - процесс определения стратегии организации путем анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации ее конкурентных преимуществ.
Стратегическое планирование в свою очередь состоит из 2-х этапов - стратегического анализа и стратегического выбора. Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:
- правильно выработанных долгосрочных целях;
- глубоком понимании внешнего конкурентного окружения;
- реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.
Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий. Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №1. - С.127-137.
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Выполнение стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.
6. Определение миссии и целей организации
Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении.» Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.
Цели - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:
- четкая ориентация на определенный интервал времени;
- конкретность и измеримость;
- непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
- адресность и контролируемость.
Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития, определяется политика организации.
Миссия - это:
- чётко выраженная причина существования организации.
- философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных;
- сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация.
Видение предприятия - это ориентир, на который настроены все цели предприятия.
Уточнение видения и миссии в ходе разработки стратегического плана происходит в результате действия динамической изменяющейся внешней и внутренней среды предприятия. Переосмысление или просто осмысление видения и миссии предприятия рождает силы, приводящие компанию к совершенно иным перспективам и возможностям. Возникают многие вопросы, которых не было раньше. На каком рынке мы работаем? Какова конкуренция на рынке, где мы работаем? Какие сильные стороны предприятия сделают успешным его дальнейшее развитие? Каким образом избежать угроз со стороны слабых сторон предприятия? Как наилучшим образом осуществить сформулированную миссию и привести предприятие к росту ее прибыльности? Пинковская С.В. Стратегический менеджмент. - СПб.: СПбГУТ, 2006. - С.68.
Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Гольдштейн Г.А. Основы менеджмента. - Таганрог: Издательство ТГТУ, 2007. - С.147.
Изменение видения и миссии предприятия может происходить например из-за изменения следующих параметров:
- изменение области конкуренции. Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической «нише».
- изменение как количественных, так и качественных показатели, определяющих основные направления развития компании.
- изменение компетентности персонала и конкурентных преимуществ. Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.
3. Особенности реализации стратегических планов
3.1 Основные задачи при реализации стратегии
Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия с хорошими результатами. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - это внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса (рис. 3.1.).
Рис. 3.1 Ключевые задачи реализации стратегии
Каждая из ключевых задач разлагается на ряд подзадач.
Организация, способная осуществить стратегию, должна включать:
- разработку внутренней организационной структуры исходя из нужд стратегии;
- создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия;
- выбор людей на ключевые позиции.
- разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:
- наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана;
- контроль за эффективным использованием ресурсов.
Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:
- определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию;
- разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.
Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:
- мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии;
- разработку системы материального и морального поощрения;
- развития управления по результатам.
Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:
- установление частных показателей;
- определение этических стандартов;
- создание рабочей обстановки поддержки стратегии;
- воспитание духа работы на высоком культурном уровне.
Реализация стиля стратегического руководства требует:
- управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;
- поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
- участия в политике реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;
- упора на этические стандарты в поведении;
- инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.
3.2 Организация стратегически эффективной компании как управленческая задача при реализации стратегического плана
Приведем некоторые рекомендации для решения задачи организации эффективной компании с позиций стратегического планирования крупнейших фирм США.
1. Организационная схема большинства таких компаний достаточно стабильна. Обычным является использование децентрализованных схем управления с отделениями бизнес/продукт (СЗХ).
2. Часть организационной структуры достаточно подвижна и гибка, что позволяет быстро реагировать на изменение внешних условий.
3. Новые СЗХ появляются для того, чтобы дать возможность развиться новым видам бизнеса. Часто это происходит за счет создания нового производства по новому продукту или путем превращения части существующего бизнеса в независимое отделение.
4. Люди, продукты и даже производства часто передвигаются от одного отделения к другому с целью наибольшей эффективности продвижения по службе, увеличения конкурентной силы и адаптации к условиям рынка.
5. Большинство таких компаний имеют сравнительно небольшой персонал в главной конторе, причем большинство его членов - выходцы из «полевых единиц». Происходит довольно частая ротация персонала «главный офис - отделения».
6. Формы функционального управления, как правило, «подгоняются» к главным задачам компаний. При этом имеется в виду, что они менее предприимчивы, медленнее адаптируются и могут игнорировать важные изменения внешней обстановки.
7. Считается, что ключевой чертой предпринимательского, высокоадаптивного бизнеса является малый размер независимых отделений. Обычно их годовые объемы продаж 50-100 млн. долларов при максимуме порядка 1000 млн. долларов.
8. Средством предотвращения «известкования» и стагнации организаций является регулярная их реорганизация путем ротации кадров, передачи производств из одной СЗХ в другую, разбиения больших бюрократических машин на более мелкие и т.д.
9. Полезно использовать управление типа «свободно-натянуто». При этом, с одной стороны, создается автономность, предпринимательская обстановка, инновационная активность отделений, а с другой - наличие сильной центральной власти позволяет ей контролировать обстановку, обеспечивая единое стратегическое развитие бизнеса. Базовая часть структуры организации должна быть при этом стабильна, но достаточно часто реорганизовывается ее «наполнение», а периферийные части организации должны быть относительно гибкими.
3.3 Развитие корпоративной культуры как управленческая задача при реализации стратегического плана
Культура корпорации базируется на основных этических нормах и принципах деятельности.
К этическим нормам относятся:
- честность и соблюдение закона;
- разрешение конфликтов интересов;
- благожелательность в торговле и рыночной практике;
- использование внутренней информации для обеспечения безопасности бизнеса;
- поддержка взаимоотношений и практики прибыльности;
- оплата за выполненное дело;
- использование информации из других источников;
- политическая активность;
- защита внутренней информации;
- использование активов; ресурсов и собственности компании;
- оплата по контрактам и векселям.
Общими принципами деятельности компании могут быть:
- первоочередная важность потребителей и их обслуживания;
- обязательства по качеству;
- обязательства по инновациям;
- уважение индивидуальности служащих и обязательства компании по отношению к ним;
- важность соблюдения честности, прямоты и этических норм;
- уважение акционеров;
- уважение фирм-поставщиков;
- корпоративное товарищество;
- важность защиты окружающей среды.
Основные принципы деятельности корпорации нужны для разработки ее структуры, искусства организации, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик и процедур, культуры. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана.
Фирма Мак-Кинсей разработала рамочную конструкцию для оценки принципов в семи областях деятельности компании:
- стратегии (strategy);
- структуре (structure);
- принципах, позиции и философии (shared value);
- подходах к штабной деятельности и ее ориентации на персонал (staff);
- административной практике, процедурах ежедневной деятельности, включая систему вознаграждений, формальную и неформальную политику, разработку бюджетов, финансового управления и контроля (systems);
- организационного искусства, возможностей и отличительных преимуществ (skills);
- стиля руководства (style).
Эта конструкция была названа 7S (рис. 3.2). Менеджмент / Под ред. В.И. Королева. - М.: Экономистъ, 2004. - С.156-157.
Принципы деятельности - ядро организационной деятельности. Они определяют ведущие принципы стратегии: «Кто мы, что делаем, куда идем и какие принципы исповедуем?», описывают корпоративную культуру. Одновременно схема 7S указывает на взаимосвязь различных отраслей административной деятельности руководства и на то, что в каждую из них должны быть внесены изменения при изменении других, а особенно - стратегии фирмы.
Рис. 3.2 Схема 7S взаимного влияния различных сторон деятельности фирмы (схема Мак-Кинсей)
3.4 Реализация политики компании как задача при реализации стратегического плана
Проблема стратегического руководства компании заключается в диагностике ситуации и выборе одного или нескольких путей владения ею. При этом можно выделить шесть основных действий руководства:
- оставаться на высоте того, что происходит, и искать пути лучших действий (контролировать ситуацию);
- продвигать культуру, при которой действия компании по реализации стратегии становятся более энергичными;
- поддерживать функционирование организации в изменившихся условиях, готовиться не упустить новые возможности и «кипеть» при инновационных идеях;
- создавать консенсус мнений, участвовать в формулировке стратегии и политики ее реализации, сохраняя «борцовскую стойку»;
- продвигать этические нормы в практику компании;
- предпринимать корректирующие действия по выполнению стратегии.
Последние исследования стратегического управления в девяти крупнейших компаниях США показали, что менеджерам лучше придерживаться следующей политики: Менеджмент / Под ред. В.И. Королева. - М.: Экономистъ, 2004. - С.125-126.
- позволять слабо поддержанным в фирме идеям «умирать своею смертью»;
- создавать хорошо поддержанным идеям, но неприемлемым для менеджера, дополнительные барьеры и тесты (это лучше, чем открытая оппозиция);
- для полностью неприемлемых предложений создавать обстановку, способствующую отрицательным заключениям подчиненных менеджера;
- стремиться к тому, чтобы основное число отрицательных решений составляло результат консенсуса различных групп менеджмента. Резервировать свое персональное вето для серьезных вопросов и критических моментов;
- руководить стратегией, а не диктовать ее (немного приказов, решений до достижения консенсуса);
- относиться подозрительно к символическим воздействиям и положениям, которые могут стимулировать нежелательные действия;
- заботиться о том, чтобы главные силы, действующие в компании, были представлены в высшем менеджменте;
- включать новых людей и идеи при рассмотрении изменений, чтобы исключить возможность появления их в дальнейшем в качестве систематического противостояния другим взглядам;
- минимизировать незащищенность собственной позиции в спорах, и в ситуациях, которые оппозиция может использовать для нападения. Менеджмент / Под ред. Ж.В.Прокофьевой. - М.: Знание, 2006. - С.212.
Любой стратегический план требует корректировки. Поведение менеджера при обсуждении путей корректировки можно выразить через реактивный и активный подходы. Когда есть определенное время для разработки предложений по корректировке, можно использовать реактивный подход:
- быть гибким; сохранять список предложений открытым как можно дольше;
- задавать как можно больше вопросов авторам предложений;
- получать возможно полную информацию от специалистов;
- поддерживать субординацию участвующих в обсуждении;
- стремится узнать реакцию возможно большего числа людей по затронутой проблеме. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. - М.: Юристъ, 2002. - С.125-126.
Финальное решение должно учитывать большой объем информации, позволять предельно выкристаллизовывать ситуацию, учитывая мнения разных групп. Менеджмент / Под ред. Ж.В.Прокофьевой. - М.: Знание, 2006. - С.250-251.
Активный подход включает:
- изучение с помощью комиссий «взрывных» или тревожных областей;
- сбор идей и концепций коллег;
- разбивку людей на команды с резкой разницей в компетентности, интересах, опыте и сбор их идей;
- контакт со многими людьми внутри и вне фирмы;
- стимулирование предложений низких уровней для обеспечения реальности решений;
- последовательные шаги по согласованию частных идей на разных уровнях деятельности;
- управление политикой изменений для обеспечения согласия менеджеров поддержать выбранный курс действий.
Заключение
Планирование представляет собой заблаговременное принятие решений о том, что надо делать и что для этого нужно; когда делать; кто это будет делать; кто будет отвечать за полученный результат.
Стратегическое планирование - это построение системы управления, обеспечивающей долгосрочное конкурентное преимущество организации в области менеджмента.
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Выполнение стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.
6. Определение миссии и целей организации
Основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.
При реализации стратегического плана руководство компании должно решить следующие стратегические задачи:
- построение организации, способной осуществить стратегию;
- разработка бюджета, обеспечивающего стратегию;
- создание систем административной поддержки (политики, процедуры, информационные и контрольные системы;
- создание корпоративной культуры, пригодной для стратегии;
- разработка стиля стратегического менеджмента;
Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.
Список литературы
1. Большой словарь иностранных слов / Сост. А.Ю. Москвин. - М.: ЗАО Издательство Центрполиграф: ООО «Полюс», 2008. - 711с.
2. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции. - Мн.: ООО «Мисанта», 2002. - 211с.
3. Гольдштейн Г.А. Основы менеджмента. - Таганрог: Издательство ТГТУ, 2007. - 325с.
4. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. - М.: Юристъ, 2002. - 413с.
5. Менеджмент / Под ред. В.И. Королева. - М.: Экономистъ, 2004. - 432с.
6. Менеджмент / Под ред. Ж.В.Прокофьевой. - М.: Знание, 2006. - 325с.
7. Минцберг Г.Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2007. - 352с.
8. Пинковская С.В. Стратегический менеджмент. - СПб.: СПбГУТ, 2006. - 106с.
9. Силбигер С. МВА за 10 дней / Пер. с англ. Э.В. Шустера. - М.: ЗАО «Консультант Плюс», 2007. - 440с.
10. Сколовец В. Как с нуля выстроить отдел продаж в компании-поставщике // Sales bussines. Продажи. - 2006. - №8-9.
11. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент. - Калининград: Изд-во КГУ, 2008. - 120с.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Изучение сущности стратегического планирования в организации - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках. Бизнес-план как элемент стратегического планирования.
курсовая работа [48,6 K], добавлен 05.05.2011Сущность, этапы и функции стратегического планирования предприятия. Стратегическое планирование - одна из функций управления, процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование издержек обращения торгового предприятия и их классификация.
контрольная работа [60,7 K], добавлен 29.03.2009Стратегическое планирование как одна из основных функций менеджмента, представляющая собой процесс определения целей организации, а так же путей их достижения. Цели и задачи управленческого аудита и понятие контроллинга системы управления персоналом.
контрольная работа [89,8 K], добавлен 27.11.2010Теоретические аспекты стратегического планирования управления, его сущность, значение и этапы. Рассмотрение системы стратегического планирования в ООО "Сервис-Центр", процесс выбора целей организации и путей их достижения, сущность мотивации и контроля.
курсовая работа [47,2 K], добавлен 29.10.2011Теоретические и методологические основы, сущность, методы и модели стратегического планирования деятельности предприятия. Процесс выбора целей управления организацией и путей их достижения. Методические рекомендации по разработке стратегического плана.
курсовая работа [45,2 K], добавлен 20.09.2011Стратегическое планирование - функция управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений. Усовершенствование современного станкостроительного предприятия.
дипломная работа [1,7 M], добавлен 10.06.2009Стратегическое планирование как одна из функций управления, его сущность, преимущества, необходимость на предприятии. Миссия и цели ИФНС России по г. Сыктывкару, анализ внешней и внутренней среды. Разработка и реализация комплекса стратегий в организации.
курсовая работа [74,9 K], добавлен 02.01.2012Стратегическое управление и стратегическое планирование, этапы разработки стратегии развития организации. Миссия, цели развития и стратегический план развития туристической фирмы. Инструменты и методы анализа, применяемые при стратегическом планировании.
курсовая работа [178,9 K], добавлен 07.04.2014Планирование – это процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения. Стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринятых руководителем, ведущих к разработке стратегий, предназначенных для достижения поставленных целей.
контрольная работа [128,8 K], добавлен 02.12.2008Стратегическое планирование как одна из функций управления, общая характеристика его содержания и структуры. Анализ внутренней и внешней среды. Особенности выбора стратегии, роль оценки и контроля ее реализации. Понятие бизнес-плана и его структура.
контрольная работа [54,6 K], добавлен 31.07.2011История возникновения, основные понятия, сущность и структура стратегического планирования как средства достижения целей организации. Разработка стратегических целей и альтернативных вариантов развития. Обоснование выбора стратегии деятельности.
курсовая работа [228,0 K], добавлен 18.01.2015Диагностический анализ внутренней среды организации. Ранжирование проблем управления, конкурентные преимущества организации. Стратегическое планирование предприятия, аргументация стратегических идей. Основные показатели качества трудовой жизни персонала.
курсовая работа [79,5 K], добавлен 01.02.2015Стратегия развития и стратегическое планирование. Эталонные стратегии развития бизнеса, управление реализацией стратегии. Структура планов предприятия, стратегическое планирование. Разработка стратегии развития предприятия и стратегического управления.
курсовая работа [87,5 K], добавлен 02.09.2013Современная теория планирования. Стратегическое планирование на микроэкономическом уровне. Стратегическое планирование на примере американских фирм. Ранжирование основных целей. Создание навыков и умений, формирование способностей, кольцо обновления.
презентация [112,8 K], добавлен 27.04.2011Стратегическое планирование, его задачи, цели и этапы. Планирование потребности в персонале и росте производительности труда на примере ОАО "Автоагрегат". Формирование матрицы SWOT-анализа. Разработка стратегического плана развития для предприятия.
курсовая работа [81,0 K], добавлен 17.08.2011Теоретические основы стратегического планирования в организации. Анализ этого процесса в организации ООО "FUJIFILM". Совершенствование выполнения стратегии как основы стратегического управления в организации. Пути решения стратегических проблем.
курсовая работа [119,9 K], добавлен 04.08.2011Планирование предпринимательской деятельности фирмы как одна из функций управления. Характеристика организации сельскохозяйственного производственного кооператива "Рассвет-Мыто". Рейтинг факторов, сдерживающих стратегическое планирование развития.
курсовая работа [59,4 K], добавлен 31.10.2014Сущность, функции и основные принципы стратегического управления. Этапы стратегического управления. Стратегическое управление в зонах хозяйствования. Стратегическое планирование. Стратегия организации. Виды стратегии организации. План-портфель.
курсовая работа [842,6 K], добавлен 26.02.2003Стратегическое управление и планирование в организации. Анализ возможностей достижения предприятием стратегических целей. Основные способы реализация стратегии организации и виды контроля стратегии организации. Стратегические и перспективные планы.
курсовая работа [259,7 K], добавлен 23.12.2013Стратегическое планирование: сущность стратегии, планирование и успех организации, цели организации. Реализация и оценка стратегического плана. Организация взаимодействия и полномочия. Содержательные теории мотивации. Процесс контроля.
курсовая работа [30,8 K], добавлен 03.03.2003
