Оценка трудовой деятельности персонала
Цели, задачи и требования, предъявляемые к оценке трудовой деятельности персонала. Методы оценки трудовой деятельности персонала. Аттестация как форма комплексной оценки трудовой деятельности. Анализ оценки трудовой деятельности персонала организации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 01.02.2014 |
| Размер файла | 75,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
2
Содержание
Введение
1. Теоретические основы оценки трудовой деятельности персонала
1.1 Цели, задачи и требования, предъявляемые к оценке трудовой деятельности персонала
1.2 Методы оценки трудовой деятельности персонала
1.3 Аттестация как форма комплексной оценки трудовой деятельности
2. Анализ оценки трудовой деятельности персонала организации
2.1 Характеристика ЗАО «Сотчи»
2.2 Анализ показателей и методов оценки трудовой деятельности персонала ЗАО «Сотчи»
2.3 Анализ проведения аттестации на предприятии
Заключение
Список литературы
Приложение А
Приложение Б
Приложение В
Приложение Г
Введение
персонал трудовой аттестация организация
Сложно говорить об эффективной работе или об улучшении работы организации, если не уделяется достаточно внимания оценке труда персонала. Оценка работы персонала - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства. Оценка работы персонала является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации.
Оценка работы персонала в ЗАО «Сотчи» - это процесс, который включает в себя определение и доведение до сведения работника информации о том, как он выполняет свою работу, а так же, разработка плана улучшения работы. Оценка не только позволяет работнику яснее увидеть стоящие перед ним задачи и узнать, насколько хорошо он работает, но также оказывает влияние на будущую работу, на отношение к делу и желание добиться наилучших результатов. Исполнитель будет работать с большей отдачей, если будет воспринимать оценку своего труда как справедливую и понятную.
Стимулирование работника к достижению высоких рабочих результатов и к проявлению наилучших образцов рабочего поведения возможно лишь в том случае, если система оценки способна выявить те различия в рабочих результатах и трудовом поведении работников, которые четко соотносятся с различиями в уровне их профессиональной успешности.
Основным фактором безопасности и успешности деятельности ЗАО «Сотчи» считается его кадровая политика. Специфика участия сотрудников в совершенствовании работы связана с необходимостью жесткого директивного поведения, недопустимостью отступления от нормативных документов и инструкций, определенной закрытостью отношений, а также высоким уровнем профессиональной культуры. В связи с этим вопрос о создании системы оценки уровня профессиональных знаний и квалификации, личных качеств и умений работников в рамках требований должностной инструкции и содержания работы на конкретном рабочем месте приобретает несомненную актуальность.
Цель работы - рассмотрение принципов, методов, форм и средств оценки работников.
Для выполнения данной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Изучить требования к оценке трудовой деятельности персонала/
2. Проанализировать методы оценки трудовой деятельности персонала/
3. Определить этапы аттестации персонала организации/
4. Исследовать порядок проведения аттестации на ЗАО «Сотчи»/
Предмет исследования - Оценка трудовой деятельности персонала организации.
Объект исследования - ЗАО «Сотчи».
Деловая оценка персонала организации опирается на нормативно-правовую базу, разработанную ЗАО «Сотчи», отражающую подходы к оценке.
Оценка деятельности персонала отражает конечные результаты деятельности организации.
1. Теоретические основы оценки трудовой деятельности персонала
1.1 Цели, задачи и требования, предъявляемые к оценке трудовой деятельности персонала
Оценка - одна из сложных категорий обыденной жизни, философии, педагогики, психологии, менеджмента - реализуется во всех без исключения формах жизнедеятельности человека, в ходе осуществления которых он познает окружающий мир и самого себя. В словаре Ожегова дано следующее определение: «Оценка - мнение, суждение о качестве, достоинстве, значении и т.д, кого-либо, чего-либо. Оценка есть универсальное свойство субъекта, благодаря которому он из всего многообразия окружающего мира выбирает те объекты, которые являются для него ценностно-значимыми, необходимыми для существования.
Первая оценка служит эталоном, а вторая - объектом. Сравнение происходит с помощью специальных методов, приемов, и процедур. Но сравнивать эталон и объект в целом часто представляется невозможным, поэтому в них выделяются некоторые параметры, характеристики, показатели, которые отражают сущность объекта. В дальнейшем именно они сравниваются друг с другом.
Оценивание - это процесс получения оценки, включающий подготовку, выбор предмета и субъекта оценки, ее интерпретация и использование полученных результатов.
Таким образом, в широком смысле оценка, как процесс представляет собой комплекс мероприятий подготовительного характера: обоснование выбора объекта, предмета (какие факты, характеристики, показатели или значения подлежат оценке), субъекта оценки (кто оценивает), выбор методов и инструментов оценки (с помощью чего происходит измерение состояния предмета оценки), формирование технологии и процедур оценки (каким образом, в какой последовательности субъект использует методы, инструменты), содержательного (непосредственно процесс) и заключительного (интерпретация и использование результатов оценки) этапов.
Оценка представляет собой выработку мнения о качественном состоянии какого-либо объекта на основе сравнительного анализа с аналогичным объектом или идеальной моделью, обладающими характеристиками, подобные характеристикам оцениваемого объекта. Из этого следует, чтобы оценка была корректной, сравниваемые объекты должны быть сопоставимы.
Оценка - процесс деятельности людей, и, как любой другой процесс, она имеет последовательность своего осуществления.
Характерная особенность оценки трудовой деятельности персонала в том, что если во всех остальных случаях непосредственное участие человека в процессе оценки не всегда обязательно и может выражаться только в окончательном принятии решения по результатам оценки. Оценивая же человека, нельзя полагаться только на технические устройства, т.е. деятельное присутствие человека, производящего оценку, необходимо на всех стадиях процесса оценки персонала, начиная от целеполагания, процедуры оценки и заканчивая принятием решения.
Таким образом, субъект оценки - это человек (группа), производящий оценку объекта. В результате в соответствии с поставленными задачами принимается кадровое решение о дальнейшей судьбе объекта оценки.
Выделяют следующие группы субъектов:
· высшее руководство.
· непосредственный руководитель.
· Коллеги.
· сам работник (самооценка).
· Контрагенты.
· эксперты.
Цель осуществления оценки - принятие решения, в зависимости от полученной оценки. Оценка работы может использоваться как один из методов контроля за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы. Если выясняется, что работа персонала не соответствует этим стандартам, то организация в зависимости от выявленных причин неудовлетворительной работы может предпринять следующие шаги:
· реорганизация процесса труда: упрощение работ, изменение организации труда и др.;
· изменение норм выработки;
· обучение или переобучение работников;
· разработка и внедрение программ, направленных на повышение уровня мотивации и приверженности персонала своей организации;
· перемещение на другие должности работников, не справляющихся со своими обязанностями;
· увольнение неподходящих работников и набор новых работников.
Сбор, документальное оформление и анализ информации по оценке рабочих показателей персонала имеет важное значение для выявления недоработок, слабых мест, ошибок и своевременной корректировки программ в сфере управления персоналом. Эта информация может быть использована для совершенствования системы привлечения и отбора кадров, обучения и развития работников, повышения уровня мотивации работников.
Здесь будет уместно поставить вопрос, часто задаваемый специалистами и руководителями: как часто следует проводить оценку рабочих показателей персонала? Ответ на этот вопрос будет очень простым: так часто, как это необходимо, чтобы дать работникам информацию о том, как они выполняют свою работу - хорошо или плохо, устраивают ли достигнутые результаты руководителя или нет, что можно улучшить в работе подчиненных и как это сделать.
Современные системы оценки работы персонала организации требуют координированных усилий многих специалистов. К оценке работы персонала привлекаются работники кадровой службы, которые в силу своих должностных обязанностей отвечают за вопросы, относящиеся к сфере материального стимулирования. При этом в своей работе они руководствуются действующими в организации положениями и нормативами.
В их обязанности входят следующие задачи:
1. Разработка системы оценки. Эта работа предполагает выявление потребности организации в оценке работы разных категорий персонала и постановку целей и задач, которые должны быть решены в ходе реализации системы оценки. Разработка системы оценки требует определения показателей и критериев, которые будут использоваться при оценке работы разных категорий работников, а также согласования этой деятельности с другими направлениями работы как в сфере управления персоналом, так и в общей системе управления организацией.
2. Разработка или подбор методов и процедур, которые будут использоваться для оценки работы персонала.
3. Разработка соответствующей документации: положений, инструкций, бланков, форм отчетности.
4. Обучение руководителей. Руководители должны очень четко понимать цели и задачи, решаемые в ходе оценки работы персонала, и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей.
5. Контроль за надлежащим использованием методов и процедур оценки работы персонала.
6. Сбор и хранение информации, полученной в результате проведенной оценки. Запись в личное дело каждого работника результатов периодической оценки его работы.
7. Анализ результатов оценки работы персонала и подготовка отчетов для высшего руководства. Эти отчеты содержат результаты, полученные с помощью действующей в организации системы оценки, и предложения, направленные на повышение эффективности работы персонала.
Оценка персонала дает возможность увидеть и решить вопрос о поощрении и стимулировании работников. Стимулирование - воздействие на потребности, интересы человека, а через них на волю и поведение. Стимулируя, побуждая к более интенсивной деятельности работника, руководители воспитывают дисциплину и инициативу, развивают заложенные в человеке способности. Стимулирование - это все, что воздействует на волю, поведение человека.
Поощрение - положительное стимулирование. Оно должно быть обоснованным, своевременным, гласным. Служащие могут поощряться как за успешное выполнение должностных обязанностей, так и за иные общественно-полезные дела.
Основная задача оценки персонала - помощь линейному менеджеру в управлении персоналом: развитии сотрудников на основе их личных способностей и стратегических целей организации, формировании кадрового резерва, ротации и т.д. (Рис. 1).
Организация стремится регулярно оценивать своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей в профессиональном развитии.
Для многих организаций анализ информации, полученной в результате работы системы оценки, сводится лишь к вопросам оплаты труда и премирования (или депремирования). Эта ограниченность закладывается еще на этапе определения целей, стоящих перед системой оценки. Поэтому, если необходимо извлечь максимальную пользу от действия системы оценки, следует закладывать фундамент будущего успеха уже на этапе определения ее целей.
|
Оценка сотрудника |
|
Оценка результатов за аттестационый период: 1.Соблюдение ПТР 2.Исполнение приказов начальства 3.Наличие или отсутствие задолженностей по работе |
Оценка деятельности, соответствующей основной: 1.Творческая активность 2.Общественная активность |
Оценка поведения работника в коллективе: 1.Авторитетность 2.Характер 3.Корректность поведения 4.Лояльность к фирме 5.Влияние на социально-психологический климат коллектива |
Рис. 1 Система деловой оценки персонала
Организация должна установить, работа каких категорий персонала подлежит регулярной оценке. В зависимости от того, какая категория работников будет оцениваться, меняются и содержание системы оценки и используемые при этом критерии и нормативы. Например, оценка работы руководителей, работа которых плохо поддается регламентации или требует выполнения широкого набора различных задач, не будет ограничиваться лишь количественными показателями, характеризующими работу соответствующего подразделения организации, а будет включать ряд качественных показателей, призванных оценить важнейшие компоненты деятельности руководителя. Напротив, оценка обслуживающего персонала может преимущественно основываться на количественных показателях, отражающих производительность и качество их труда. Если результаты оценки используются для более тесной увязки рабочих показателей и оплаты труда, то оцениваться должны только те результаты, которые находятся под контролем работника или зависят от его рабочих усилий. Если же рабочие результаты не зависят полностью от работника, если работник не имеет полного контроля над своей работой (например, работа на сборочном конвейере, когда результаты работника зависят и от работы других людей), в таких случаях имеет смысл оценивать не отдельного работника, а результаты работы всей бригады, рабочей группы или целого подразделения.
1.2 Методы оценки работы персонала
Оценка работы подчиненных позволяет руководителю решить широкий круг задач. С одной стороны, это обеспечение нормального функционирования подразделений и всей организации, решение производственных задач, выполнение планов, достижение поставленных целей, обслуживание производственных процессов, а с другой - это задачи, связанные с более эффективным использованием потенциала работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направление их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации. Чтобы иметь свободу маневра, руководителю надо иметь в своем распоряжении достаточно широкий арсенал методов оценки работы, позволяющих наилучшим образом решать как текущие, так и перспективные задачи в сфере управления персоналом.
Рассмотрим следующие методы оценки работы персонала:
· установление стандартов и нормативов;
· оценка на основании письменных характеристик;
· шкалы оценки;
· методы ранжирования;
· заданное распределение;
· оценка рабочего поведения;
· управление по целям как метод оценки эффективности.
При использовании метода установления стандартов и нормативов оценка работы заключается в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с определенными стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц). В таблице 1 приводятся примеры рабочих стандартов.
Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в данном случае оценка работы персонала основывается на объективных показателях. Для того чтобы можно было успешно использовать стандарты для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые.
Таблица 1
Образцы рабочих стандартов
|
Рабочие стандарты |
Условия применения |
|
|
Средняя производительность (дневная норма выработки) рабочей группы) |
Когда задания, выполняемые всеми индивидами, одинаковы или почти одинаковы |
|
|
Средняя производительность труда (норма выработки) одного работника |
Когда работники выполняют одни и те же задания, а оценка и усреднение результатов всей группы громоздки и требуют больших за трат времени |
|
|
Объем выполненной работы за единицу времени |
Работы, предполагающие выполнение повторяющихся заданий |
|
|
Рабочие стандарты для каждого вида работ |
Нециклические типы работ, где выполняется много различных заданий |
Оценка на основании письменных характеристик. В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.
Важной составной частью оценки, которая осуществляется в ходе аттестации, является написание письменной характеристики на работника его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены при этом (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации).
Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем:
Объем и содержание представленных характеристик может сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например, один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой руководитель может всё внимание направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно.
На оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.
Серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках.
В определенной степени приведенные выше трудности удается преодолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры (подсказки), которые облегчают подготовку письменной характеристики.
При заполнении оценочной формы предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения. Приведем пример пятибалльной шкалы (см. Таблицу 2).
По большому счету универсальных оценочных форм не существует. Перед специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования собственных оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику организации или особенности выполняемых работ.
Таблица 2
Разработка шкал оценки рабочего поведения
|
Планирование деятельности и распределение ресурсов |
||||||
|
Планирование, постановка целей |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
Корректировка этих целей в случае необходимости |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
Распределение и контроль ресурсов |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
Учет всей доступной информации для своевременного принятия решений |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
При этом важно учитывать, что оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики:
· Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и эффективностью профессиональной деятельности работников;
· Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий;
· Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю.
При этом следует избегать излишне общих характеристик. Например, если оценивается инициативность работников, то лучше использовать следующие градации: (1) «высокая активность и самостоятельность в принимаемых решениях и действиях»; (2) «не склонен к проявлению самостоятельности и активности в работе»; (3) «избегает самостоятельных решений и действий в работе»; чем (1) - высокая, (2) - средняя и (3) - низкая инициативность.
Хорошо сконструированный инструмент оценки отличает:
· использование стандартной процедуры оценки, что облегчает сравнение работников;
· относительная простота заполнения оценочной формы.
Следует отметить тот факт, что разработка шкал для оценки рабочего поведения персонала требует тесного сотрудничества разработчиков с теми, кто будет использовать эти оценочные шкалы.
Обычно разработка проходит 3 этапа.
1-й этап. Составление перечня наиболее существенных характеристик работника, оказывающих влияние на эффективность его работы. На первом этапе процесса разработчики обсуждают наиболее важные составляющие эффективной работы (профессиональные знания и навыки, личностные особенности и др.) и составляют их список.
2-й этап. Определение образцов эффективных и неэффективных видов рабочего поведения. Разработчики наблюдают, описывают и классифицируют образцы, примеры эффективного и неэффективного поведения, способов и методов выполнения работы или рабочих навыков. Для каждой оцениваемой составляющей эффективной работы надо написать как можно больше соответствующих поведенческих проявлений (характеристик). Затем эти поведенческие проявления соотносятся с соответствующими показателями эффективности. В работе над опросником следует избегать нечетких формулировок, способных привести к появлению расхождений в их понимании со стороны оценивающих.
3-й этап. Присвоение шкальных значений каждой поведенческой характеристике внутри каждой оцениваемой составляющей. Основное требование при этом - оценки должны покрывать весь спектр эффективности, а не смещаться к какому-то одному полюсу шкалы. При этом разным характеристикам поведения, приведенным в оценочных формах, могут быть присвоены разные веса (коэффициенты значимости) в зависимости от того, какой вклад вносит тот или иной вид поведения в общую эффективность работы. При подведении окончательного итога оценки по каждому оцениваемому показателю умножаются на соответствующий коэффициент.
Шкалы оценки, в которых даются описательные характеристики образцов поведения, соответствующих каждому пункту шкалы, могут иметь ряд преимуществ перед простыми шкалами. Эти шкалы разрабатываются при активном участии руководителей и специалистов, которые будут участвовать в проведении оценки. Это увеличивает вероятность того, что этот метод будет принят.
Поведенческие характеристики, соответствующие тем или иным показателям эффективности, определяются на основании каждодневного наблюдения за работой и поведением исполнителей. Использование шкал оценки рабочего поведения может сталкиваться с рядом серьезных проблем.
Один из основных недостатков использования таких шкал заключается в том, что для их разработки требуется много времени и высокая заинтересованность исполнителей (разработчиков, экспертов и руководителей, производящих оценку).
Для разных категорий работников надо разрабатывать свои шкалы. Разные люди, производящие оценку, в зависимости от образования, имеющегося опыта и личностных особенностей, могут по-разному понимать содержание оценочных шкал.
Серьезной проблемой является выбор оцениваемых сторон рабочего поведения. В оценочную форму часто включают такие характеристики (образцы трудового поведения, профессиональные знания, рабочие навыки), которые слабо связаны с содержанием профессиональной деятельности оцениваемых работников.
При использовании оценочных шкал свой негативный вклад могут вносить и распространенные психологические ошибки, возникающие в процессе оценки: эффект ореола, ошибки центральной тенденции, снисходительности и строгости. Подробнее эти ошибки будут рассмотрены ниже.
В работе руководителя особое значение имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжирования. Эти методы характеризуются тем, что они:
· просты в использовании;
· позволяют разделить хороших и плохих работников;
· дают достаточно информации для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнения, повышение или понижение в должности и др.).
Существует несколько разновидностей ранжирования:
2. прямое ранжирование;
3. чередующееся ранжирование;
4. парное сравнение.
Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.
Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда работников оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу. В таблице 3 дается пример такого многофакторного ранжирования.
Сумма рангов по используемым показателям определяет "ценность" данного работника для организации. Рассмотрим метод чередующего ранжирования на конкретном примере.
Таблица 3
Пример прямого ранжирования по нескольким показателям
|
Ф.И.О. работника |
Оцениваемые показатели |
? |
||||
|
Дисциплина |
Ответственность |
Самостоятельность |
Произв.- ость |
|||
|
Мельников О.П. |
5 |
4 |
5 |
3 |
17 |
|
|
Ильин Э.П |
4 |
3 |
4 |
4 |
15 |
|
|
Протасова Н.С |
3 |
2 |
3 |
1 |
9 |
|
|
Попова Е.Р |
2 |
1 |
2 |
2 |
7 |
|
|
Климина О.Ю |
1 |
5 |
2 |
5 |
13 |
Допустим, руководителю необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию - ценность работника для организации (подразделения). Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всего списка. Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может также применяться любой другой критерий: способность к наставничеству, производительность, качество работы и др. Метод парных сравнений также лучше всего проиллюстрировать на примере. Предположим, что оценивающему надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности труда.
Если оценивающий считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, то он ставит знак «+» против имени первого работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак «+» ставится против имени того работника, который имеет более высокую производительность труда или делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Тот работник, который набрал самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.
Для проведения парных сравнений удобно использовать специально подготовленные матрицы Таблица 4.
Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. Количество сравнений можно определить по формуле:
Количество сравнений = N (N - 1)/2, где N - число работников.
Так, для 10 работников надо произвести 45 сравнений, а оценки по этому методу 15 - уже 105 сравнений.
Таблица 4
Матрица парных сравнений
|
№ п/п |
Фамилия работника |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
? |
|
|
1 |
Мельников О.П. |
+ |
+ |
( |
+ |
3 |
|||
|
2 |
Ильин Э.П |
+ |
+ |
2 |
|||||
|
3 |
Протасова Н.С |
+ |
1 |
||||||
|
4 |
Попова Е.Р |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
5 |
||
|
5 |
Климина О.Ю |
0 |
Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, что в соответствии с законом нормального распределения 10% персонала имеют высший уровень производительности, 20% - производительность выше среднего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего и 10% - низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек при использовании метода заданного распределения оценивающему нужно будет двух работников оценить как отличных, четырех - как хороших, восемь работников - как имеющих средний уровень производительности, четырех - ниже среднего и двух человек - как имеющих очень низкие показатели производительности. Заданное распределение используют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки, как ошибка центральной тенденции и ошибка снисходительности.
При оценке по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих по его мнению, заданным параметрам (см. Таблицу 5).
Не следует забывать, что метод заданного распределения сам по себе может стать источником ошибок при оценке. Так, если все работники подразделения хорошо справляются со своей работой, то требование разделить работников на «хороших» и «плохих» будет явно несправедливым и надуманным, что неизбежно вызовет сопротивление как со стороны тех, кто производит оценку, так и со стороны оцениваемых. Для многих руководителей оценка рабочих показателей и трудового поведения подчиненных с использованием методов ранжирования связана с определенными трудностями.
Таблица 5
Пример использования метода заданного распределения
|
Характеристика распределения |
Заданное распределение |
Фамилии сотрудников |
|
|
Выдающиеся результаты |
5% |
||
|
Высокие результаты |
10% |
||
|
Средние результаты |
70% |
||
|
Результаты ниже среднего |
10% |
||
|
Неприемлемые результаты |
5% |
Главным образом эти трудности обусловлены тем, что оценивающим бывает трудно провести различие между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим работником. Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм (анкет) позволяет преодолеть эти трудности, так как дает возможность оценивать конкретные образцы рабочего поведения работника.
При оценке (или самооценке) рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. При заполнении вопросника руководитель, производящий оценку, отвечает «да» или «нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения, или отмечает знаком «+» нужный вариант ответа.
Использование стандартных форм для оценки рабочего поведения подчиненных позволяет не только лучше решать комплекс задач, связанных с повышением эффективности труда персонала, но и одновременно развивать у руководителей навыки анализа и установления причинно-следственных связей между рабочим поведением и рабочими результатами подчиненных.
Оценка персонала через управление по целям основано на постановке целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). (Таблица 6).
Таблица 6
Основные элементы управления по целям
|
Основные элементы |
Содержание |
|
|
Постановка целей |
Формулировка долгосрочных стратегических целей Формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией Определение целей подразделения Определение задач каждого работника |
|
|
Планирование работы |
Установление основных этапов выполнения работы Разработка плана конкретных мероприятий по реализации поставленных целей Выявление потребности в обучении Ресурсное обеспечение |
|
|
Текущий контроль |
Разработка и внедрение процедур контроля Разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе Установление механизма обратной связи |
|
|
Оценка достигнутых результатов и подведение итогов |
Определение процедуры подведения итогов при завершении работы Оценка общей эффективности |
Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.
Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс.
Основными элементами управления по целям являются:
· постановка целей;
· планирование работы;
· текущий контроль;
· оценка достигнутых результатов и подведение итогов.
Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей.
Из всех этапов процесса управления по целям, наибольшее значение имеют этап постановки целей и этап подведения итогов, так как именно эти этапы дают руководителю основную информацию, позволяющую оценить работу его подчиненных (Таблица 7).
На этапе подведения итогов руководителем совместно с подчиненными оценивается не только достигнутый прогресс, но и осуществляется, если это необходимо, пересмотр целей или постановка новых целей.
Задачи этого этапа наилучшим образом решаются посредством оценочного собеседования, которое руководитель проводит с работником.
Для большинства руководителей проведение собеседования является наиболее трудной задачей, так как при этом требуется хорошо владеть не только методом управления по целям, но и навыками межличностного общения.
Таблица 7
Пример рабочей формы, используемой в практике управления по целям
|
Рабочие обязанности |
Вес |
Характеристики результатов |
Рабочие Стандарты |
Результаты |
Сроки |
|||
|
Целевые |
Дост.-тые |
Целевые |
Дост.-ые |
|||||
|
Доставка продукции |
0.3 |
Процент поставок в срок |
95% |
|||||
|
Качество работы |
0.25 |
Процент отказов Процент рекламаций |
5% 5% |
|||||
|
Эффек.- ость работы |
0.2 |
Затраты на доставку единицы продукции |
1000 руб. |
Грамотное проведение оценочного собеседования требует от руководителя умения слушать, умения преодолевать сопротивление подчиненных, открытости в общении и способности создания доверительной атмосферы в ходе собеседования.
Любая цель, стоящая перед работником, должна способствовать достижению целей подразделения или организации. При этом следует отслеживать, чтобы поставленные цели отвечали следующим требованиям:
Рабочие цели должны поддаваться четкой количественной или качественной оценке. Те цели, достижение которых не может быть подтверждено (либо на основании измерений, либо качественных экспертных оценок), должны по мере возможности отбрасываться.
Следует ставить достаточно сложные, напряженные, перспективные цели. Постановка слишком простых целей не мотивирует работников и развивает формальное отношение к работе.
Цели должны быть конкретными. Не следует формулировать цели в общем виде, как, например: «улучшить отчетность», «наладить систему связей», «работать более внимательно», «уделять больше внимания клиентам». Эти цели можно перевести на язык конкретных рабочих целей.
Должен быть четко определен срок исполнения.
Цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут быть достигнуты исполнителем.
Работник должен видеть, что достижение поставленных целей связано с его карьерным ростом или развитием.
Важно, чтобы исполнители активно участвовали как в процессе определения целей, так и в разработке плана действий. Необходим высокий уровень сотрудничества со стороны подчиненных.
Цели и план действий должны служить основой для регулярного подведения итогов работы. Регулярные встречи, специально посвященные подведению итогов, дают возможность руководителю и работнику обсудить достигнутый прогресс и в случае необходимости - скорректировать цели.
Одна из трудностей, с которой сталкиваются многие руководители при использовании управления по целям для оценки работы подчиненных, заключается в том, что при этом им приходится выступать в роли консультантов или помощников, что может противоречить их представлениям о том, как должен вести себя руководитель.
Использование управления по целям при оценке работы, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководителей, осуществляющих оценку, при грамотном применении способствует созданию атмосферы сотрудничества между руководителем и подчиненными, стимулируя проявление ответственности и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников выполняемой работой и их приверженность своей организации и своему подразделению.
Выбор метода оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям, и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре - это сложнейшая задача.
Большинство организаций остро нуждается в работниках (как руководителях, так и в специалистах кадровых служб), способных к ее успешному решению. К сожалению, далеко не все российские организации сегодня осознали насущную необходимость введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям.
При использовании любых методов оценки и независимо от того, насколько хорошо определены критерии, используемые при оценке работы персонала, на решение руководителя могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия, такие как:
Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже).
Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.
Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.
Эффект ореола возникает тогда, когда руководитель оценивает подчиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные.
Ошибка контраста возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных.
Стереотипизация - это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.
Ошибки оценивания, влиянию которых в той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов. Например, возможна такая ситуация, когда хороший работник, оцененный руководителем, подверженным ошибке центральной тенденции, получит более низкую оценку, чем плохой работник, которого оценивал руководитель, подверженный ошибке снисходительности.
Более высокого качества оценки персонала можно добиться, если понимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления.
Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.
Повысить объективность результатов оценки может привлечение к этой процедуре в качестве экспертов наряду с непосредственным руководителем оцениваемого исполнителя и других работников организации. Это могут быть вышестоящие руководители, специалисты службы кадров, работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать. Они должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые некоторыми учебными центрами.
Оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь верно выбрать методы, лучше подходящие как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников.
1.3 Аттестация как форма комплексной оценки
Ключевой фигурой в процессе оценки работы работника является, как правило, его непосредственный руководитель. Он осуществляет как формальную, так и неформальную оценку рабочих результатов и рабочего поведения подчиненных.
Деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно ее проведение оформляется соответствующим приказом по предприятию, что придает ей официальный статус и дает право на использование ее результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Аттестацию следует рассматривать, как некоторый законченный, оформленный документально результат оценки работника. Объектом аттестации являются работники определенных категорий. Ответственность возлагается на администрацию, а непосредственным исполнителем является кадровая служба при активном участии руководителей прочих подразделений.
Аттестация должна проводиться планомерно. Различают следующие ее виды:
· регулярная основная
· развернутая (раз в 3-5лет)
· регулярная промежуточная
· упрощенная
· нерегулярная (вызванная чрезвычайными обстоятельствами)
Проведение аттестации включает несколько этапов:
1) Подготовительный - в первую очередь принимается решение о проведении аттестации, определяются сроки ее проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации. От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года.
2) Подготовка пакета необходимых документов по аттестуемым работникам - не менее чем за две недели до начала аттестации комиссии должны предоставляться материалы (аттестационный лист, отзыв-характеристика и прочие документы, если они необходимы).
3) Проведение самой аттестации - заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашается аттестуемые, и их непосредственные руководители; рассмотрение и обсуждение всех материалов, представленных на аттестацию; высказывание приглашенных; формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников.
4) Использование результатов оценки - аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрение сотрудника, перевод на другую работу или освобождение от занимаемой должности.
Различают четыре вида аттестации работников (руководителей, специалистов, и других работников):
1. Очередная аттестация - является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и других работников;
2. Аттестация по истечении испытательного срока - проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.
3. Аттестация при продвижении по службе - выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.
4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение - необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.
При аттестации оценку работы аттестуемых проводит специально создаваемая аттестационная комиссия, куда, как правило, входят:
1. представители руководства,
2. руководители подразделений,
3. представитель кадровой службы.
Состав аттестационной комиссии может различаться в зависимости от особенностей профессиональной деятельности оцениваемых работников.
Аттестация персонала - мероприятие управления персоналом, проводимое на основе оценки персонала и призванное оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой деятельности.
Аттестационная комиссия с учетом представленных ей документов, результатов аттестации и успехов или недостатков дает одну из следующих итоговых оценок:
· соответствует занимаемой должности;
· соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;
· не соответствует занимаемой должности.
Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения или о необходимости повышения квалификации.
Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрения, перевод на более высокую должность, увольнение и т.д. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждается ее результаты решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестационные работники.
2. Анализ оценки трудовой деятельности персонала организации
2.1 Общая характеристика организации
Торговая марка «Сотчи» создана в августе 2000 года. ЗАО «Сотчи» является закрытым акционерным обществом и осуществляет с свою деятельность в соответствии с уставом предприятия.
Также ЗАО «Сотчи» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетные счета в банковских учреждениях, собственную печать, логотип и сайт.
Юридический адрес - г. Новокузнецк, ул. Циолковского д.50. Фактический офис - г. Новокузнецк, ул. Сибиряков-Гвардейцев д.2 офис 227, тел. 72-24-74,74-24-90, сайт компании: www.sotchi.ru.
За время работы на рынке организацией была построена сеть салонов по продаже сотовых телефонов. Все торговые точки размещаются по принципу максимальной приближенности и доступности для потребителя.
Компания является официальным дилером всех операторов сотовой связи представленных в Кемеровской области: Билайн, Теле2, Скайлинк, Мегафон, МТС, Стэк GSM. В салонах представлены известные торговые марки телефонов: Nokia, Samsung, Sony Ericsson, LG и другие.
В 2004г. из состава ЗАО в самостоятельные организации выделились отдельные направления бизнеса, и сегодня компания Сотчи является управляющей компанией, которая обеспечивает деятельность всех направлений бизнеса. В состав управляющей группы входят:
· Розничная сеть «СОТЧИ»;
· Терминалы приёма платежей;
· Рекламная компания «Оранжевый слон»;
· Компания «SMS - оценка»;
· «SMS - пейджинг»;
· Субдилеры сотовых компаний;
· Мобильные киоски;
· Сеть Внештатных сотрудников.
В своей деятельности компания руководствуется: Законом Российской Федерации «О защите прав потребителей» от 07.02.1992г № 2300-1; Государственным кодексом Российской Федерации; ГОСТ Р 50936 - 96 «Услуги бытовые ремонт и техническое обслуживание бытовой радиоэлектронной аппаратуры»; ГОСТ Р 51304-99 «Услуги розничной торговли».
Вся деятельность организации направлена на выполнение требований потребителя.
Все потери потребителей, вызванные предоставлением некачественных услуг, предприятие компенсирует в соответствии с заключенными договорами и действующим законодательством.
Организация ориентируется на желания своих потребителей по наличию широкого ассортиментного ряда предлагаемой продукции, ее надежности, безопасности и своевременной поставке. Для этого организация:
· идентифицирует своих потребителей и классифицирует их по категориям;
· постоянно оценивает конкуренцию на рынке;
· своевременно определяет выигрышные характеристики предлагаемой продукции/услуги, такие как:
· применение программных средств для удобства обслуживания (система электронных платежей);
· разработка внутрикорпоративного стандарта обслуживания (обучение и повышение квалификации продавцов-консультантов розничной сети);
· совершенствование методов измерения удовлетворенности потребителя для обеспечения их точности и полноты.
Основными видами деятельности ЗАО «Сотчи» являются:
· Продажа сотовых телефонов, iphone
· Продажа аксессуаров к сотовым телефонам, iphone
· Предоставление услуг корпоративной связи
· Подключение ко всем сотовым операторам
· Продажа модемов Билайн, Мегафон, МТС, Скайлинк
· Смена программного обеспечения
· Гарантийное обслуживание
· Финансовые услуги: оформление кредита на месте
Увеличению числа постоянных клиентов способствует высокий уровень сервиса, стремление к честному и долгосрочному сотрудничеству, индивидуальный подход к каждому клиенту.
Клиентам предлагаются увеличенные сроки гарантийного обслуживания до 2 лет, предоставление клиенту во время ремонта подменного телефона.
На сегодняшний день компания имеет 13 магазинов, расположенных по адресам: г. Новокузнецк - ул. Бардина 42, ул. Металлургов 2, ул. Металлургов 30, ул. Металлургов 32, ул. Павловского 11, ул. Орджоникидзе 35, ул. Тореза 15а, ул. Тореза 52, ул. Шахтеров 19; п. Шерегеш - ул. Гагарина 8, г. Таштагол - ул. Ноградская 6, г. Междуреченск - пр. Коммунистический 2, пр. Коммунистический 21.
...Подобные документы
Понятие и цели оценки деятельности персонала. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Методы оценки деятельности персонала, их характеристика. Пути совершенствования оценки результативности трудовой деятельности персонала на предприятии.
курсовая работа [887,8 K], добавлен 20.03.2012Комплекс применяемых показателей при оценке персонала. Общие сведения о ООО "Телефон.Ру" и ООО "Каскад". Организация трудовой деятельности персонала. Оценка на основе анализа труда. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы оценки работников.
курсовая работа [115,5 K], добавлен 17.12.2014Сущность, значение и основные методы мотивации трудовой деятельности в организации. Пути совершенствования мотивации трудовой деятельности в организации. Возрастная структура персонала. Оценка мотивации трудовой деятельности на примере СПО Крутоярское.
дипломная работа [461,9 K], добавлен 25.05.2013Цель, задачи, виды оценки в процессе трудовой деятельности работников. Методы оценки деятельности персонала: классификация, характеристика. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Совершенствование методов оценки результативности труда.
курсовая работа [47,5 K], добавлен 20.03.2012Теоретико-методологические аспекты теории мотивации трудовой деятельности. Классификация потребностей. Процессуальные теории. Модель Портера-Лоулера. Применение результатов исследований. Влияние мотивации персонала на эффективность деятельности фирмы.
курсовая работа [114,8 K], добавлен 26.02.2013Содержание мотивации трудовой деятельности предприятия. Стратегии и методы стимулирования персонала. Анализ внутренней и внешней среды организации. Реорганизация работы отделений и расчет размера ежемесячных норм. Оценка основных факторов мотивации.
дипломная работа [321,6 K], добавлен 25.12.2010Применение методов и инструментов оценки эффективности стимулирования различных категорий работников. Проблемы системы стимулирования в трудовой деятельности на предприятии ОАО "Автова". Определение способов повышения производительности персонала.
дипломная работа [681,2 K], добавлен 11.09.2014Теоретическое исследование основных принципов и методов оценки работы персонала. Анализ системы оценки персонала и результатов трудовой деятельности на примере ГУ "Объединенная металлургическая компания". Развитие и совершенствование оценки персонала.
дипломная работа [822,5 K], добавлен 16.06.2011Понятие трудовой деятельности, сущность и особенности, значение в современном обществе. Система управления и функционирования трудовых ресурсов, ее этапы и порядок осуществления. Методические аспекты оценки трудовой деятельности, критериальные показатели.
курсовая работа [159,0 K], добавлен 17.02.2009Изучение механизма стимулирования и мотивации трудовой деятельности персонала в ЗАО "Восток-Сервис-Волгоград". Анализ факторов, влияющих на мотивацию труда. Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда.
курсовая работа [170,7 K], добавлен 24.01.2013Понятие и роль мотивации персонала на предприятии. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Виды стимулирования трудовой детальности сотрудников. Формирование корпоративной культуры и обеспечение благоприятного климата в коллективе.
курсовая работа [119,4 K], добавлен 16.08.2012Изучение теоретических и методологических аспектов управления социально-психологической и трудовой адаптацией персонала в современной организации. Анализ системы адаптации в деятельности Информационно-аналитического управления администрации города.
курсовая работа [917,2 K], добавлен 22.02.2014Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала. Разработка предложений по совершенствованию системы оценки и стимулирования труда персонала гостиницы "Русь". Мотивация трудовой деятельности.
дипломная работа [133,3 K], добавлен 20.10.2014Методы трудовой мотивации персонала. Анализ управления трудовой мотивацией персонала на предприятии Ульяновского отделения - структурного подразделения Куйбышевской железной дороги - филиала ОАО "РЖД". Материальные и нематериальные методы мотивации.
курсовая работа [406,3 K], добавлен 09.04.2016Теоретические основы мотивации трудовой деятельности персонала производственной организации. Особенности материального и нематериального стимулирования. Экономическая эффективность представленных рекомендаций по развитию мотивации персонала организации.
курсовая работа [412,9 K], добавлен 22.09.2012Оценка состава и структуры трудовых ресурсов. Анализ движения персонала. Предложения по совершенствованию управления трудовой мотивации персонала и стимулированию труда на примере вагонного пассажирского депо Свердловск Уральского филиала ОАО "ФПК".
курсовая работа [227,3 K], добавлен 09.06.2015Характеристика и концепции мотивации трудовой деятельности. Экономические мотивы деятельности людей и стимулирование трудовой деятельности. Анализ форм и методов мотивации персонала на предприятии, их преимущества и недостатки, пути усовершенствования.
дипломная работа [208,2 K], добавлен 23.02.2009Понятие и цели оценки персонала. Системы, методы и методики оценки персонала. Формализованные системы оценки персонала. План разработки и реализации процедуры оценки. Типичные ошибки при проведении оценки персонала. Понятие и цели аттестации персонала.
курсовая работа [62,8 K], добавлен 18.02.2010Обзор взглядов на мотивацию. Теория равенства С. Адамса. Мотивы трудовой деятельности, выбора профессии, места работы, ухода с нее. Приемы, применяемые руководством для самомотивации персонала к эффективной деятельности в сфере профессиональных отношений.
курсовая работа [18,7 K], добавлен 25.10.2014Сущность и основные аспекты адаптации персонала. Дерево целей ОАО "Эпос" и его организационная структура. Разработка новых способов адаптации персонала в ОАО "Эпос". Усиление конкурентоспособности организации. Содержание и условия трудовой деятельности.
курсовая работа [114,7 K], добавлен 21.06.2014
