Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ЛЬВІВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ІМЕНІ ІВАНА ФРАНКА

Інститут післядипломної освіти

Факультет обліку і підприємництва

Курсова робота

на тему: "Стратегічний аналіз життєвого циклу бізнесу"

за спеціальністю "Облік і аудит"

Виконала: слухачка групи БоА 41/10

Яньо Наталії Петрівни

Науковий керівник: доцент

Швець Володимир Євгенович

Львів - 2013

Зміст

Вступ

1. Сутність стратегічного аналізу життєвого циклу бізнесу та його організація

2. Методика стратегічного аналізу життєвого циклу бізнесу

3. Основні проблеми стратегічного аналізу життєвого циклу бізнесу та можливі шляхи їх вирішення

Висновки

Список використаних джерел



Вступ

Входження України до світового економічного простору обумовлює необхідність опанування нових для вітчизняних підприємств моделей та методів аналізу, необхідних для прийняття виважених, доцільних і, що дуже важливо, вчасних та адекватних зовнішній ситуації управлінських рішень [13].

Актуальність теми полягає в тому, що застосовувані до теперішнього часу у вітчизняній практиці методичні підходи до аналізу зосереджуються на дослідженні внутрішніх факторів, що обмежують або сприяють росту підприємства на ринку, і значно менше уваги приділяється вивченню різних зовнішніх чинників впливу на конкурентне становище підприємства. В таких умовах, у системі управління підприємством, орієнтованій на стратегічний розвиток винятково актуального значення набуває стратегічний аналіз, який розглядається як виконання відповідної функції управління, орієнтованої на перспективу і такої, що має високий ступінь невизначеності.

Метою курсової роботи є розкриття сутності, визначення мети та об'єктів, а також дослідження інструментарію стратегічного аналізу життєвого циклу бізнесу.

Виходячи із поставленої мети, завданнями курсової роботи є:

– проаналізувати нормативне забезпечення організації стратегічного аналізу;

– висвітлити методику стратегічного аналізу життєвого циклу бізнесу;

– розглянути проблеми життєвого циклу бізнесу та можливі шляхи їх вирішення.

Предметом курсової роботи є методика стратегічного аналізу життєвого циклу бізнесу.

Об'єктом курсової роботи є процес організації стратегічного аналізу життєвого циклу бізнесу.

Методичною основою курсової роботи є загальнонаукові методи дослідження.

Інформаційним забезпеченням дослідження є наукові праці вітчизняних учених, нормативні та законодавчі документи, монографії та спеціальна література.

В курсовій роботі досліджується суть стратегічного аналізу та його організація на підприємстві, демонструється методика стратегічного аналізу життєвого циклу бізнесу, розглядаються основні проблеми стратегічного аналізу життєвого циклу бізнесу.

Сторінок:39; Рисунків:2; Таблиць:6; Джерела літератури:10;

Ключові слова: стратегічний аналіз, модель ADL/LC, життєвий цикл бізнесу, конкурентна позиція, стратегія, управлінські рішення, корпоративний портфель.



1. Сутність стратегічного аналізу життєвого циклу бізнесу та його організація

Стратегічне управління підприємством неможливо уявити без проведення стратегічного аналізу. Стратегічний аналіз - це комплексне дослідження позитивних і негативних факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ, які можуть вплинути на конкурентне становище підприємства у довгостроковій перспективі, а також шляхів досягнення стратегічних цілей підприємства [7].

За допомогою стратегічного аналізу готується комплексний стратегічний план розвитку підприємства, здійснюється науково обґрунтована, всебічна і своєчасна підтримка прийняття стратегічних управлінських рішень. Стратегічний аналіз характеризується такими головними ознаками, що мають виняткове значення при прийнятті управлінських рішень [2, 7]:

- орієнтація на майбутнє (довгострокова спрямованість);

- високий рівень невизначеності;

- глобальний характер і важливість наслідків

стратегічних рішень для підприємства.

Стратегічний аналіз зосереджується на комплексному дослідженні факторів, які підприємство може використати для свого розвитку в довготривалій перспективі.

Модель ADL/LC була розроблена відомою консалтинговою фірмою Arhur D. Little. Її початкове призначення полягало у тому, щоб забезпечити менеджерів оригінальною методикою стратегічного аналізу і планування, надати їм потужний інструмент аналізу портфельних стратегій для визначення оптимальної диверсифікації діяльності багатогалузевої компанії, який можна було би використовувати як на корпоративному рівні, так і на рівні окремих господарських підрозділів.

Відповідно до концепції життєвого циклу галузі, якої дотримуються спеціалісти ADL, вона у своєму розвитку, як правило, послідовно проходить чотири стадії: зародження, зростання (або розвиток), зрілість, старіння (занепад). Головне теоретичне положення моделі ADL/LC полягає у тому, що і окремий вид бізнесу будь-якої компанії може знаходитися на одній з указаних стадій життєвого циклу, і, відповідно, його потрібно аналізувати саме у зв'язку з цією стадією.

Крім послідовних змін стадій життєвого циклу галузі, може змінюватися і конкурентне становище одних видів бізнесу відносно інших. Будь-який сектор бізнесу може посідати одну з 5-ти конкурентних позицій: домінуючу, сильну, сприятливу, міцну або слабку, хоча іноді називається ще одна позиція (шоста) - нежиттєздатна, яка, щоправда, найчастіше не розглядається. Кожний сектор бізнесу аналізується окремо для того, щоб визначити стадію розвитку відповідної галузі і його конкурентне становище всередині неї.

Сукупність двох параметрів - 4 стадій життєвого циклу і 5 конкурентних позицій-становлять так звану матрицю ADL в якій, відповідно, є 20 клітинок (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 - Матриця ADL/LC

Позиція конкретного виду бізнесу вказується па матриці поряд з іншими видами бізнесу компанії. Залежно від становища певного бізнесу на матриці пропонується ретельно продуманий набір стратегічних рішень.

Процес стратегічного аналізу і планування виконується в три етапи.

На першому етапі, який називається "простий (звичайний) вибір", стратегія для певного бізнесу визначається тільки відповідно до його позиції на матриці ADL. Область "звичайного вибору" охоплює декілька клітинок. [10]

На другому етапі, в межах кожного "звичайного вибору", точкова позиція кожного з видів бізнесу підказує зміст "специфічного вибору". Однак, "специфічний вибір" також є лише загальним стратегічним керівництвом, наприклад, "вибірково інвестуйте у зростання бізнесу".

На третьому етапі здійснюється вибір уточненої стратегії. Вибір такої стратегії - це, фактично, крок від стратегічного до оперативного планування. ADL пропонує набір так званих уточнених стратегій, що відповідають кожному "специфічному вибору". Уточнені стратегії сформульовані в термінах господарських операцій, наприклад: "розвивайте бізнес за кордоном". ADL пропонує 24 такі стратегії.

Базова концепція моделі ADL полягає у тому, що господарський портфель підприємства, що визначається стадією життєвого циклу і конкурентною позицією, повинен бути збалансованим. Збалансований портфель, згідно з концепцією моделі ADL, має такі особливості:

1. Окремі види бізнесу перебувають на різних стадіях свого життєвого циклу.

2. Потік грошових коштів є позитивним або, принаймні, таким, що забезпечує рівність суми коштів, які генерують зрілі або занепадаючі види бізнесу, і суми, які витрачаються на розвиток нидів бізнесу, що зароджуються і зростають.

3. Середньозважена норма прибутку на чисті активи за усіма видами бізнесу задовольняє цілі підприємства.

4. Чим більше видів бізнесу, що посідають домінуюче, сильне або сприятливе становище, тим краще виглядає господарський портфель підприємства. [8]

Портфель, що складається тільки із зрілих і занепадаючих видів бізнесу з життєздатними конкурентними позиціями, імовірно буде на певному етапі давати позитивний потік готівки і високу рентабельність, але стратегічної цінності у перспективі він не мас. Портфель, що об'єднує лише ті види бізнесу, що зароджуються і зростають, має непогані перспективи, але може мати від'ємний грошовий потік в поточний момент.

Модель ADL передбачає використання спеціального RONA-графа для оптимізації господарського портфеля. Цей граф спирається на два параметри - показник RONA, виражений у процентах, і рівень реінвестицій.

По осі Y в моделі ADL відкладаються стадії зрілості галузі бізнесу, а по осі X - конкурентне становище бізнесу.

Зрілість галузі визначається як результат впливу певних зовнішніх факторів на бізнес і кваліфікується чотирма стадіями життєвого циклу бізнесу. Зовнішні сили у загальному випадку не контролюються бізнесом, хоча припускається, що іноді можливо впливати на них за деяких умов, наприклад, в разі впровадження нового продукту, створеного з допомогою нових технологій. [4]

Різні стадії життєвого циклу галузі характеризуються часовими змінами в обсягах продажу, грошових потоках і прибутковості виробництва в цілому.

Чотири стадії розвитку галузі можна охарактеризувати таким чином.

Зародження. Галузь, що перебуває на цій стадії, як правило, виникла недавно, як усвідомлення існування деякої незадоволеної потреби групи споживачів або шляхом розвитку ринку товарів, що базуються на нових технологіях, для задоволення визначених потреб споживача. Основними характеристиками такої галузі є зміни в технології, енергійний пошук нових споживачів і фрагментарність пропозицій на ринку, що швидко змінюється. Обсяг продажу швидко зростає, а прибутку, як правило, немає - навпаки, постійно потрібні інвестиції. Тому потоки грошових коштів поки що мають від'ємне значення: йде поглинання коштів для потреб розвитку.

Розвиток. На цій стадії продукція галузі починає користуватися попитом у все більшої кількості покупців, а конкуренти починають боротися за отримання все більших часток ринку. На стадії зростання покупці, частки фірм і технології відомі набагато краще, і входження у галузь нових "гравців" виявляється набагато складнішою справою. Обсяг продажу швидко збільшується, з'являється прибуток, який також швидко зростає, хоча потоки грошових коштів все ще можуть бути від'ємними.

Зрілість. На цій стадії відбувається повне насичення ринку. Всі або більшість потенційних покупців купляють продукцію досить регулярно. Зрілість характеризується стабільністю відомих покупців, технологій, розподілу часток на ринку, хоча конкуренція за перерозподіл ринку все ще продовжується. Обсяг продажу досягає граничне високого рівня, після чого починається сповільнення зростання повна зупинка. Рівень прибутковості досягає найвищого рівня і тримається на цьому рівні або починає поступово знижуватися, у той час як грошові потоки залишаються або набувають позитивне значення.

Занепад. На цій стадії покупці поступово втрачають інтерес до продукції. Причинами якого є або те, що нові, якісніші, її замінники починають витісняти стару адукцію, або те, що змінюються переваги та смаки покупців. Головними характеристиками цієї стадії є падіння попиту, зменшення кількості конкурентів, а у багатьох галузях і звуження асортименту товарів. Обсяг продажу різко зменшується, прибутки знижуються, потоки грошових коштів скорочуються, але повільно; зрештою, всі параметри прямують до нуля.

Конкурентні позиції виду бізнесу (вісь X) можна охарактеризувати таким чином:

Домінуюча позиція (лідер). Цю позицію у галузі повинен посідати лише один представник даного бізнесу. Домінуюча позиція часто є результатом квазімонополії або сильно захищеного технологічного лідерства. Лідер визначає стандарт для галузі і контролює поведінку інших конкурентів. Домінуючий бізнес має широкий вибір стратегічних варіантів, якими він може скористатися у разі потреби.

Сильна позиція. Сильний вид бізнесу звичайно сам вибирає свої стратегії незалежно від поведінки конкурентів і має певні переваги перед ними. Відносна частка на ринку в 1,5 рази більша, ніж у найбільшого наступного конкурента, але абсолютної переваги у такого бізнесу немає.

Сприятлива позиція. Цей вид бізнесу має певні особливості і переваги. Це, як правило, один з лідерів у слабко концентрованих галузях, де всі конкуренти перебувають приблизно на одному рівні і жоден з них не домінує. Якщо у представника галузі зі сприятливою позицією є власна ринкова ніша, цей вид бізнесу є у відносній безпеці від конкурентів, і зазвичай йому незабаром вдається значно поліпшити своє конкурентне становище.

Міцна позиція. У цій позиції вид бізнесу досягає високої прибутковості, спеціалізуючись у вузькій і відносно захищеній ніші, тобто спеціалізуючись на невеликій частині значного ринку або на певному виді чи моделі продукції. Міцний бізнес може довго зберігати своє становище, але практично не має шансів поліпшити його.

Слабка позиція. Ця позиція може означати, що вид бізнесу має низку слабких місць, що заважають йому стати "генератором" прибутку. Слабкість може пояснюватися як специфікою бізнесу (він може бути занадто дрібним або може відчуватися брак необхідних ресурсів), так і помилками, допущеними у минулому на стадії його розвитку. У будь-якому випадку такий бізнес не може самостійно вижити в умовах галузевої конкуренції. [7]

Можна назвати ще одну позицію, становище якої не відображено у моделі:

Нежиттєздатна позиція. Такий вид бізнесу не буде мати сильних сторін не тільки у теперішньому часі, але і в майбутньому. Єдиний можливий вихід для нежиттєздатного бізнесу, окрім дезінвестицій, - намагатися на деякий час продовжити його існування, хоча це скоріше тактичний, а не стратегічний крок. Іноді деякий час утримують "на плаву" нежиттєздатний бізнес для того, щоб підібрати вигідніший варіант його продажу.

За своєю структурою модель ADL - це матриця розмірністю 5 х 4, де всі види бізнесу компанії розташовані відповідно до стадій життєвого циклу галузі та їхніх конкурентних позицій.

Матриця виконує декілька функцій. Крім відображення становища всіх видів бізнесу компанії, кожна клітинка матриці має відповідне аналітичне навантаження:

1. Кожна клітинка асоціюється з певним рівнем прибутковості і величиною потоку грошових коштів.

2. Кожна клітинки визначає певне стратегічне рішення щодо отримання частки на ринку, стратегічного становища та необхідних інвестицій.

3. Кожна клітинка належить до певної сфери "природного вибору", яка, у свою чергу вказує на можливості "специфічного вибору", а також; на низку "уточнених стратегій", які можуть бути застосовані у конкретному випадку для того чи іншого виду бізнесу (табл. 1.1.) [8].

Таблиця 1.1 - Уточнені стратегії, що пропонуються фірмою Артур Д. Літтл

Позначення	Стратегія
A	Зворотня інтеграція
B	Розвиток бізнесу за кордоном
C	Розвиток виробничих потужностей за кордоном
D	Раціоналізація системи збуту
E	Нарощування виробничих потужностей
F	Експорт тієї ж продукції
G	Пряма інтеграція
H	Невпевненість
I	Початкова стадія розвитку ринку
J	Ліцензування за кордоном
K	Повна раціоналізація
L	Проникнення на ринок
M	Націоналізація ринку
N	Методи і функції ефективності
O	Нові продукти / нові ринки
P	Нові продукти / ті ж самі ринки
Q	Раціоналізація продукції
R	Раціоналізація асортименту продукції
S	"Чисте" вживання
T	Ті ж самі продукти / нові ринки
U	Ті ж самі продукти / ті ж самі ринки
V	Ефективна технологія
W	Традиційна ефективність і зниження собівартості
х	Відмова від виробництва

Всі клітинки матриці, через які по діагоналі проходить межа, будуть мати 2 (або більше) "природних вибори". Таким чином, "Сильна/Занепадаюча" позиція, наприклад, буде поділена між звичайним розвитком і вибірковим (див. рис. 1.1.). Менеджер або аналітик після детального аналізу може вибрати той варіант, який найбільше підходить для конкретного виду бізнесу.

Розглянемо характеристику різних позицій на матриці ADL:

Домінуюча/Зародження. Це, імовірно (але не обов'язково), прибуткова позиція. Необхідні для розвитку фінансові ресурси позичаються, звичайний розвиток реалізується з допомогою стратегії повне зосередження на збільшенні частки ринку - швидке зростання" (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) або стратегії "утримання позиції - початок нового бізнесу" (Е, І, L). Необхідно інвестувати дещо швидше, ніж цього вимагає розширення ринку.

Домінуюча/Розвиток. Прибуткова позиція, яка імовірно, але не обов'язково породжує чистий позитивний потік грошових коштів. Звичайний розвиток можна здійснювати з допомогою стратегій "утримання позиції - досягнення лідерства у ціноутворенні" (А, С, N, U, V, W) або "утримання частки ринку - захист становища" (А, С, N, U, V, W). Доцільно продовжувати інвестування, щоб підтримати темпи зростання, що склалися, і випередити вплив нових або можливих конкурентів.

Домінуюча/Зрілість. Прибуткова позиція, яка відіграє роль "генератора" коштів. Звичайний розвиток здійснюється з допомогою стратегій "утримання частки ринку - зростання разом з виробництвом" (А, B, C, F, G, J, N, P, T, U) або "утримання частки ринку - захист становища" (А, С, N, U, V, W). Доцільно реінвестувати кошти в міру необхідності.

Домінуюча/Занепад. Прибуткова позиція, яка відіграє роль "генератора" коштів. Звичайний розвиток може здійснюватися з допомогою стратегії "утримання частки ринку - захист становища" (А, С, N, U, V, W). Кошти реінвестуються в міру необхідності.

Сильна/Зародження. Позиція, що може бути неприбутковою. Кошти позичаються, а звичайний розвиток можна реалізувати через стратегії "спроба поліпшити становище - старт" (Е, І, L) або "цілеспрямоване намагання отримати частку ринку - швидке зростання" (В, С, Е, G, L, N, O, P, T, V). Інвестувати потрібно так швидко, як того вимагає ринок.

Сильна/Розвиток. Позиція, яка з великою імовірністю є прибутковою і фінансується за рахунок зовнішніх позик. Звичайний розвиток здійснюється з допомогою стратегій "спроба поліпшити становище - досягнення лідерства у ціноутворенні" (А, С, N, U, V, W) або "цілеспрямоване намагання отримати частку ринку - швидке зростання" (В, С, Е, G, L, N, O, P, T, V). Інвестування має здійснюватися лише з метою збільшення темпів зростання.

Сильна/Зрілість. Прибуткова позиція - "генератор" коштів. Звичайний розвиток (вибірковий розвиток) може здійснюватися шляхом виконання стратегій "утримання частки ринку - захист становища" (А, С, N, U, V, W) або "утримання частки ринку - зростання разом з виробництвом" (А, В, С, F, G, J, N, P, T, U). Рекомендується реінвестування в міру необхідності.

Сильна/Занепад. Прибуткова позиція, що використовується як "генератор" коштів. Звичайний розвиток може здійснюватися з допомогою стратегій "утримання частки ринку - захист становища" (А, С, N, U, V, W) або "збирання ("жнива")" (D, H, K, M, Q, R, V, W). Вибірковий розвиток можна реалізувати з допомогою стратегії "утримання - збереження ніші" (С, D, N, Q, U). Доцільно здійснювати мінімальні реінвестиції для підтримання становища.

Сприятлива/Зародження. Найімовірніше, неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовнішніх джерел. Звичайний розвиток можна здійснювати з допомогою стратегії "цілеспрямоване намагання отримати частку ринку - швидке зростання" (В, С, Е, G, L, N, O, P, T, V). Можна інвестувати, але вибірково.

Сприятлива/Розвиток. Мінімально прибуткова позиція. Кошти для розвитку залучаються із зовнішніх джерел. Звичайний розвиток - з допомогою стратегій "спроба поліпшити становище - лідерство у ціноутворенні на найважливішому ринку" (А, С, N, U, V, W). Доцільно вибірково інвестувати для поліпшення становища.

Сприятлива/Зрілість. Помірковано прибуткова позиція - "генератор" коштів. Звичайний розвиток здійснюється з допомогою стратегії "належна експлуатація - зростання разом з виробництвом" (А, В, С, F, G, J, N, P, T, U). Для вибіркового розвитку найкраще підійде стратегія "знайти свою нішу і захищати її" (А, G, I, M, R, T). Рекомендується мінімальне та вибіркове реінвестування. стратегічний аналіз життєвий цикл

Сприятлива/Занепад. Помірковано прибуткова позиція. Грошові потоки збалансовані. Вибірковий розвиток, переважно, здійснюється шляхом реалізації стратегій збирання ("жнива") - експлуатація ринкової ніші" (В, С, Т, L, N, P, U, V), "утримувати - утримувати нішу" (С, D, N, Q, U) або "поетапний вихід - вихід" (D, M, Q, R, W). Доцільно мінімально інвестувати в експлуатацію або відмовитися від інвестування.

Міцна/Зародження. Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовні. Звичайний або вибірковий розвиток можна здійснити з допомогою стратегії "вибірковий пошук своєї позиції - зосередження, диференціація" (G, L, Т) або шляхом доведення життєздатності. Інвестувати потрібно дуже вибірково.

Міцна/Зростання. Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовнішніх джерел або грошові потоки збалансовані. Звичайний або вибірковий розвиток можна здійснити з допомогою стратегії "вибірковий пошук своєї позиції - зосередження, диференціація" (G, L, Т) або "швидкий пошук своєї частки - встигнути" (D, E, L, M, P, Q, R). Рекомендується вибіркове інвестування.

Міцна/Зрілість. Мінімально прибуткова позиція. Грошові потоки збалансовані. Вибірковий розвиток можна здійснити, реалізувавши стратегію "знайти нішу і утримувати І- утримувати нішу" (С, D, N, Q, U). Якщо життєздатність довести неможливо, рекомендується стратегія "поетапний вихід - вихід" (D, M, Q, R, W). Доцільні Мінімальні реінвестиції або відмова від інвестування.

Міцна / Занепад. Мінімально прибуткова позиція. Грошові потоки збалансовані. Якщо життєздатність довести неможливо, рекомендуються стратегії "поетапний вихід - вихід"" (D, M, Q, R, W) або "відмова - відмова" (X). Доцільними є дезінвестиції або відмова від подальшого інвестування.

Слабка /Зародження. Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовнішніх джерел. Потрібно доводити життєздатність з допомогою стратегії "наздогнати - наздогнати" (D, L, M, N, Q, R, V, W). Якщо це не вдається, тоді рекомендуються стратегії "поетапний вихід - вихід" (D, M, O, P, Q, R, U) або "вихід - відмова від інвестування" (D, K, Q, R, S).

Слабка /Розвиток. Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовнішніх джерел або грошові потоки збалансовані. Основні стратегії "зсув" (D, L, M, N, Q, R, V, W) або "оновлення" (D, M, O, P, Q, R, U) спрямовуються на доведення життєздатності. Якщо життєздатність довести неможливо, реалізується стратегія "відмова від бізнесу" (X). Можна вибірково інвестувати, особливо для оновлення, або відмовитися від інвестицій.

Слабка/Зрілість. Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовні або отримуються від власної діяльності. Характерні стратегії, пов'язані з доведенням життєздатності: "зсув" (D, L, M, N, Q, R, V, W) або "оновлення" (D, M, O, P, Q, R, U). Якщо життєздатність довести неможливо, рекомендується стратегія "поетапний вихід - вихід" (D, M, Q, R, W). Інвестувати потрібно вибірково або взагалі відмовитися від інвестицій.

Слабка/Занепад. Неприбуткова позиція. Стратегія - "відмова від бізнесу" (X). Інвестиції не здійснюються, можливі лише дезінвестиції.

Для того, щоб практично використати модель ADL, необхідно визначити такі показники (табл. 1.2.).

Таблиця 1.2 - Показники, що використовуються у моделі ADL

Показники, що характеризують відносне становище на ринку (вісь Х)	Показники, що характеризують стадії життєвого циклу (вісь Y)
- Загальна конкурентоспроможність. - Патенти. - Ефективність виробництва. - Гарантійне обслуговування. - Вертикальна інтеграція. - Ставлення менеджерів до ризику.	- Стадія життєвого циклу. - Темпи зростання ринку. - Характеристики конкуренції. - Прихильність клієнтів до торгової марки. - Стабільність частки на ринку. - Вхідні (нетехнологічні) бар'єри. - Ширина виробничих ліній. - Розвиток технологій.

Безперечним досягненням моделі є включення в систему обґрунтувань стратегічних рішень інтегральних оцінок конкретних стадій життєвого циклу різних ринків і відповідного бізнесу. [8]

Але в цьому досягненні криється і серйозне обмеження:

- доцільність практичного застосування моделі, а також якість і точність її результатів істотно залежать від правильності визначення як уже пройденого, так і майбутнього відрізка шляху реальної траєкторії життєвого циклу кожного конкретного ринку. А вирішити таке завдання в умовах сучасного турбулентного розвитку практично будь - якого ринку непросто;

- у моделі ADL/LC не розглядаються стратегії, що пропонують істотну зміну життєвого циклу і передбачають відповідні дії, спрямовані на такі зміни. Як наслідок, некритичне чи зайве механічне застосування моделі може перешкодити організації розробки стратегії, яка враховувала б можливість зміни відповідних циклів;

- модель дуже багатоваріантна, але при цьому стратегічний вибір майже завжди жорстко детермінований, а модель досить алгоритмічна і схематична. Отже, негнучке і/чи нетворче її застосування може призвести до помилкових стратегічних рішень.

Однак використання матриці ADL відкриває ширший діапазон вибору стратегій. Дана модель надто корисна для високотехнологічних галузей, життєвий цикл товару яких дуже короткий, і якщо вчасно не застосувати відповідні стратегії, можна не досягти мети.

Таким чином, як показує досвід, відбувається неухильне й невпинне вдосконалення методик стратегічного аналізу, про що свідчить розробка й застосування моделі ADL.

2. Методика стратегічного аналізу життєвого циклу бізнесу

Модель ADL може застосовуватися як для вивчення фактичної конкурентної позиції кожного виду бізнесу і стадії життєвого циклу його галузі, так і для того, щоб збалансувати корпоративний господарський портфель і вибрати для цього оптимальну стратегію. Крім відображення конкретної позиції виду бізнесу, модель ADL може продемонструвати його фінансовий внесок у корпоративний портфель.

Збалансованість господарського портфеля визначається за відносним розподілом фінансових індикаторів по осі життєвого циклу (сумарне значення кожного ряду). Якщо, наприклад, види бізнесу, що перебувають у стадії занепаду, дають 70 % від загального обсягу продажу компанії, такий господарський портфель є вкрай незбалансованим. [9]

У стратегічному аналізі рентабельності видів бізнесу, позиціонованих за різними стадіями життєвого циклу в моделі ADL, часто застосовуються так звані RONA-графи, які схематично відображають рентабельність чистих активів, а також рівень реінвестицій коштів (внутрішнього перерозподілу) всередині господарського портфеля компанії.

Внутрішній перерозподіл - це показник, який був спеціально розроблений ADL для використання у цій моделі. Він вимірюється процентом фондів компанії, що реінвестуються у певний вид бізнесу. Внутрішній перерозподіл виражає відношення зміни вартості активів до зміни величини оперативних фондів у процентах, де зміна вартості активів - це різниця вартості активів (за вирахуванням амортизації) в поточному і попередньому роках, а вартість оперативних фондів визначається як чистий прибуток плюс амортизація.

Виділяють чотири категорії перерозподілу коштів на підприємстві:

1. Генератор коштів - показник внутрішнього перерозподілу значно менше 100 %.

2. Споживач коштів - показник внутрішнього перерозподілу значно більше 100 %.

3. Інваріант коштів - показник внутрішнього перерозподілу приблизно дорівнює 100 %.

4. Від'ємний внутрішній перерозподіл - сума реінвестицій від'ємна (може виникнути у випадку застосування стратегії дивестування, коли потік грошових коштів від операційної діяльності позитивний, а вартість активів зменшується).

Внесок кожного виду бізнесу в успішне функціонування компанії щодо показника рентабельності чистих активів (RONA) та рівня реінвестування внутрішнього перерозподілу коштів) у моделі ADL передбачається зображати з допомогою RONA-графа. [3]

У збалансованому господарському портфелі різні види бізнесу повинні бути у всіх чотирьох типових категоріях, перерахованих вище. RONA-граф передбачає, що у збалансованому портфелі потік грошових коштів, що генерується, повинен дорівнювати або перевищувати потік грошових коштів, до використовується. Адекватна прибутковість розглядається як рівень прибутковості, що відповідає стратегічним корпоративним цілям.

Збалансованість портфеля перевіряється з допомогою візуальної оцінки RONA-графа - кожен вид бізнесу повинен бути на необхідних позиціях.

Концепція ADL полягає у тому, що кожен вид бізнесу вимагає окремого стратегічного планування, визначення позиції і, відповідно, окремого аналізу. Але для цього попередньо необхідно виконати три послідовні кроки:

- перевірити "звичайний вибір" кожного виду бізнесу;

- визначити "специфічний вибір", що відповідає вимогам стратегічного управління, інвестиційним вимогам та очікуваним результатам;

- вибрати уточнену стратегію дій з переліку, запропонованого ADL.

Підхід ADL передбачає, що більшість галузей підпадає під схему життєвого циклу у встановленому порядку, хоча форма циклу може відрізнятися залежно від галузі.

У традиційних галузях стадія зрілості може тривати десятиріччями, в той час як у деяких галузях високих технологій весь життєвий цикл може бути пройдений за декілька років або навіть місяців. Практика доводить, що виробництво на стадіях зародження і зростання є типовим споживачем коштів, на стадії зрілості і старіння - типовим її генератором. [8]

Справедливим буде також твердження, що молодші і слабші види бізнесу є більш ризиковими, ніж зрілі і сильні галузі.

Згідно з концепцією ADL, у зрілих галузях концентрується відносно невелика кількість конкурентів, тоді як галузі, що перебувають на стадії зародження, є фрагментованими і характеризуються великою кількістю конкурентів. Якщо виконати всі етапи аналізу, рекомендовані в моделі ADL, вигода є очевидною:

- визначено функції, ринки, становище і внесок кожного виду бізнесу в господарський портфель компанії;

- дотримано повну картину господарського портфеля, в якій розглянуто всі конкретні стратегії, розроблені для кожного виду бізнесу.

Застосування моделі ADL / LC до аналізу продуктового портфеля на прикладі компанії ПП "МММ":

Проаналізуємо продуктовий портфель компанії ПП " МММ ". Комерційна діяльність компанії побудована на постачанні та реалізації побутової техніки (велика, дрібна, супутні товари). Мережа магазинів ПП " МММ " завоювали популярність завдяки грамотно реалізованій рекламній стратегії, високій якості та широкому асортименту пропонованих товарів, а також додатковому та сервісному обслуговуванню. Крім того, в магазинах ПП " МММ " регулярно проводяться сезонні та передноворічні розпродажі зі знижками. Знижки також передбачені для постійних покупців. Варто також зазначити, що ПП "МММ" створило свій Інтернет - магазин, тим самим створивши можливість клієнтам здійснювати покупки прямо з дому. Це є унікальною відмітною рисою від його конкурентів.

Аналіз фінансового стану ПП "МММ". Метою фінансового аналізу є оцінка прибутку і збитків (фінансових результатів діяльності компанії), змін у структурі активів і пасивів балансу, змін у розрахунках з дебіторами і кредиторами. У результаті аналізу можна отримати об'єктивну і точну картину фінансового стану торгівельного підприємства.

Основними джерелами інформації для аналізу фінансового стану підприємства служать бухгалтерський Баланс і Звіт про фінансові результати. Проаналізуємо фінансовий стан ПП " МММ " у 2011 році. На початку розглянемо актив балансу (табл. 2.1).

За даними таблиці 2.1 видно, що майно підприємства на початок 2011 року склало 23512 тис. грн., На кінець року - 24180 тис. грн., Тобто відбулося збільшення вартості майна організації за рахунок збільшення оборотних активів на 968 тис. грн.

Таблиця 2.1 - Горизонтальний і вертикальний аналіз активу ПП " МММ " в 2011 р.

Актив	На поч. періоду тис. грн	На кін. періоду. тис. грн	Частка у валюті балансу %	Відхилення
			На поч. періоду, %	На кін. періоду, %	тис. грн	%
Необоротні активи
Основні засоби	15500	15200	65,9	62,9	-300	-3
Усього за розділом І	15500	15200	65,9	62,9	-300	-3
Оборотні активи
Запаси в тому числі:	1964	3136	8,4	13	1172	4,6
Готова продукція	1051	2114	4,5	8,7	1063	4,2
Інші запаси	913	1022	3,9	4,2	109	0,3
Дебіторська заборгованість	1689	633	7,2	2,6	-1056	-4,6
В тому числі покупці та замовники	1689	633	7,2	2,6	-1056	-4,6
Гроші та їх еквіваленти	4359	5211	18,5	21,6	852	3,1
Усього за розділом ІІ	8012	8980	34,1	37,1	968	3
Баланс	23512	24180	100	100	668

Зокрема, до кінця аналізованого періоду збільшилася загальна сума запасів організації на 1172 тис. грн. (4,6 %), готова продукція і товари для перепродажу також збільшилися на 1063 тис. грн. (4,2 %). Цей факт говорить про те, що склади підприємства заставлені товаром, на який попит до кінця звітного періоду впав. Розглядаючи детально статті оборотних активів, можна визначити, що відбулося зниження дебіторської заборгованості (платежі по якій очікуються більш ніж через 12 місяців після звітної дати) на 1056 тис. грн. Зниження дебіторської заборгованості слід розглядати, як позитивне явище, яке свідчить про зміцнення фінансового стану організації.

За даними таблиці 2.2 можна сказати, що протягом звітного періоду статутний капітал організації залишився незмінним, а нерозподілений прибуток збільшився на 991 тис. грн.

Таблиця 2.2 - Горизонтальний і вертикальний аналіз пасиву балансу ПП "МММ" у 2011 р.

Пасив	На поч. періоду тис. грн	На кін. періоду. тис. грн	Частка у валюті балансу %	Відхилення
			На поч. періоду, %	На кін. періоду, %	тис. грн	%
Власний капітал
Статутний капітал	50	50	0,2	0,2	0	0
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	20085	21076	85,4	87,2	991	1,8
Усього за розділом І	20135	21126	85,6	87,4	991	1,8
Поточні зобов'язання і забезпечення
Короткострокові кредити банків	851	521	3,6	2,1	-330	-1,5
Поточна кредиторська заборгованість за: товари, роботи, послуги	1512	1784	6,4	7,4	272	1
розрахунками з оплати праці	158	223	0,7	10,9	65	0,2
розрахунками з бюджетом	3	1	0,013	0,004	2	-0,009
Інші поточні зобов'язання	2	4	0,009	0,017	2	0,008
Усього за розділом ІII	2526	2533	10,7	10,5	7	-0,2
Баланс	23512	24180	100	100

Настільки висока питома вага власного капіталу обумовлена вимогами самофінансування підприємства. Власний капітал є основою незалежності підприємства. Короткострокові кредити організації знизилися на 1,5 %, у вартісному вираженні - на 330 тис. грн. Це свідчить про те, що організація поступово виплачує раніше взятий кредит. Тим часом, кредиторська заборгованість постачальникам і підрядчикам збільшилася на 272 тис. грн., Заборгованість перед персоналом організації - на 65 тис. грн. З інших поточних зобов'язань - на 2 тис. грн., проте знизилася заборгованість перед бюджетом на 2 тис. грн. Збільшення короткострокових зобов'язань говорить про те, що в розпорядженні організації знаходяться кошти, які вона може раціонально використовувати в короткостроковій перспективі, однак кредиторську заборгованість організації доведеться погасити, але в аналізований період вона цього не робить.

Таким чином, підприємство володіє достатнім обсягом фінансових коштів для забезпечення його комерційної діяльності.

Завершимо аналіз ПП "МММ" складанням таблиці сильних і слабких сторін.

Таблиця 2.3 - Таблиця сильних і слабких сторін ПП "МММ"

Фактори	Характеристика
	Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Виробничі	Налагоджена система постачання товарів	Склади підприємства завалені товаром, попит на які впав
2. Маркетингові	1. Різноманітний асортимент. 2. Грамотно продумана рекламна стратегія	1. Високий відсоток збігається асортименту. 2. Середня ціна вища, ніж у конкурентів. 3. Нерозвинена система маркетингових досліджень
3. Трудові	1. Стабільний дружний колектив. 2. Прогресивна система оплати праці.	-
4. Соціальні	Оплата всіх соціальних пільг по трудовому законодавству.	-
5. Фінансові	1. Зниження дебіторської заборгованості. 2. Високий показник фінансової незалежності	1. Збільшення кредиторської заборгованості постачальникам і підрядникам

Першим напрямком у стратегічній діагностиці позицій ПП "МММ" є визначення ролі і місця продуктів, пропонованих компанією, з метою з'ясування сильних і слабких товарних груп.

Аналізуючи дані таблиці 2.4, можна зробити висновок, що підприємству необхідно направити свої стратегічні зусилля на розвиток сегменту великої побутової техніки, так як вона на даний момент займає велику частку ринку всієї побутової техніки і здатна в майбутньому забезпечити високі темпи приросту товарообігу.

Таблиця 2.4 - Об'єм продажу основних видів побутової техніки 2011/2012 р.

Основні напрямки продажу	Об'єм продажу(%)
	2011р	2012р
Холодильники	15	17
Пральні машини	50	57
Телевізори	9	8
Комп'ютери	11	3
Кондиціонери	15	15

Тепер необхідно проаналізувати цей сегмент ринку і положення підприємства на ньому. На сьогоднішній день ринок великих побутових товарів можна охарактеризувати як повністю сформувався, при цьому темпи зростання ринку дещо знизилися. Про це свідчить і деяке зниження кількості конкурентів, а також і те, що деякі фірми, раніше спеціалізуються на реалізації побутової техніки, перемикають свою увагу на більш рентабельні на даний момент області ринку.

Таким чином, для кожної фірми, здатної реально оцінити ситуацію, що склалася, актуальне питання про те, як підтримати попит в умовах падіння темпів зростання продажів, наскільки конкурентоспроможна фірма на ринку і якими стратегічними перевагами вона володіє перед конкурентами.

Згідно наведеної вище таблиці і фінансового аналізу компанії ПП " MММ отримуємо той факт, що всі компанія знаходяться в так званому періоді зрілості. Це пов'язано з тим, що компанія існує і функціонує на ринку досить довгий проміжок часу (близько 10 років), темп приросту прибутку поступово знижується, в продуктовій лінії часто з'являються якісь новинки, нові моделі товарів, компанії є закріпилися лідерами, продуктовий портфель компаній сконцентрований на продажу одного виду продукції (побутова техніка), існують постійні клієнти, висока репутація та ін. Все це характерно для зрілої стадії розвитку галузі.

Далі будуємо матрицю ADL - LC:

Стадія життєвого циклу		Слабке	Міцне	Сприятливе	Сильне	Домінуюче
	Зародження
	Розвиток
	Зрілість		"MММ"
	Занепад
Відносне становище на ринку

Рисунок 2.1 - Матриця ADL - LC для ПП "МММ"

ПП " МММ " належить області " Виборчого розвитку".

Далі за допомогою таблиці "Рекомендації з моделі ADL - LC " отримуємо можливі стратегії компанії:

- "Знайдіть нішу і тримайтеся в ній - Утримання ніші" (ТСУ: 6,7,14,18,20).

- Вихід з типовою стратегією " Поетапний вихід - Вихід " (ТСУ: 6,15,17,18,22).

ПП " MММ " може застосувати такі Типові стратегічні уточнення (ТСУ) за моделлю ADL / LC:

- Раціоналізація дистриб'юторської системи.

- Розвиток виробництва за кордоном.

- Системне підвищення ефективності.

- Удосконалення продукту.

- Традиційні продукти / традиційні ринки.

або:

- Раціоналізація дистриб'юторської системи.

- Раціоналізація ринку. Дії при націоналізації ринку.

- Поліпшення асортименту продукту.

- Удосконалення продукту.

- Традиційне зниження вартості.

Враховуючи запропоновані стратегії, зупинимося на підвищенні конкурентоспроможності за допомогою стратегії " Поліпшення асортименту продукту", для чого можна використовувати успішний досвід впровадження моделі франчайзингу. [2]

3. Основні проблеми стратегічного аналізу життєвого циклу бізнесу та можливі шляхи їх вирішення

Останнім часом у бізнес-середовищі досить активно обговорюються питання конкурентоспроможності українських компаній у порівнянні із зарубіжними фірмами. Зумовлено це рядом чинників, головним з яких стало подальше загострення конкуренції на глобальному рівні. Як свідчить досвід ведення міжнародного бізнесу, конкурентний статус компанії визначається сьогодні наявністю ефективної, прибуткової бізнес-моделі, бо саме конкурентна бізнес-модель може нині забезпечити фірмі надходження капіталу та зростання прибутку. Таку модель, на мій погляд, можна трактувати як гармонійну, гнучку систему бізнесу, адекватну існуючим у даний час умовам господарського середовища. Реалізується вона через використання набору стратегічних заходів, результатом здійснення яких є товари та послуги, які найкраще відповідають пріоритетам споживачів [3]. Логіка розробки дієвої бізнес-моделі передбачає проведення глибокого стратегічного аналізу існуючого бізнес-потенціалу компанії. При цьому, основною вимогою тут вважаємо максимальну відповідність моделі пріоритетам споживачів. Теоретичною основою стратегічного аналізу є концепція життєвого циклу товару та крива досвіду. Основним прийомом, що використовується в моделях і методах стратегічного аналізу, є побудова двовимірних матриць. За допомогою цих матриць здійснюється порівняння бізнес-одиниць чи продуктів компанії за різноманітними критеріями.

Найважливішими серед проблем стратегічного аналізу можна назвати наступні:

1. Головна проблема в тому, що стратегічні цілі підприємства виписуються не одним, а системою показників. Причому вони, як правило, не порівняльні, мають різні одиниці виміру і, що особливо важливо, суперечливі: оптимізація однієї із них відволікає ресурси від інших. Тому-то ближчі цілі суперечать довгостроковим, а ціль "гнучкість" - і тим, і другим. Розв'язання проблеми - у перетворенні цілей на головні критерії оцінки можливостей підприємства. В ході такої роботи окремі можливості, які в найменшій мірі задовольняють всі цілі, відкидаються. А з тих, що залишилися, незважаючи на їхню ефективність, продовжують відбір, але вже таких, що забезпечують найбільш збалансований розвиток підприємства.

2. Друга не менш важлива проблема - неповнота інформації про середовище. Йдеться в першу чергу про те, що на час прийняття стратегічних рішень практично неможливо виділити і описати всі загрози і можливості по створенню перспективних товарів і технологій, про потреби ринку. А тому підприємства змушені користуватися агрегованими даними, що характеризують галузь або стратегічну зону господарювання (СЗГ) в цілому, а не конкретні варіанти стратегічних рішень. А тому підприємство повинно вибирати такі стратегічні рішення, які визначають майбутні напрямки розвитку товару, ринків, технологій. Там повинен йти пошук нових можливостей. І якщо появляється чергова така можливість то підприємство знову ж таки, повинно постійно, при кожному варіанті диверсифікації звіряти кожен новий проект із вибраним курсом, тобто із цілями підприємства, які стають критеріями диверсифікації. [1]

Але якщо навіть можливості являються привабливими з точки зору досягнення цілей підприємства, приймати рішення про диверсифікацію ще рано. Знову ж таки проблема - в неповноті інформації, принаймні по двох параметрах крім згаданої вище відповідності цілям:

а) окупності затрат на вхід в галузь і вихід з неї

б) можливості синергетичного ефекту.

Затрати на вхід/вихід аж ніяк не можна упускати з уваги при оцінці можливостей диверсифікації. І ось чому:

а) якщо інвестиції на вхід у СЗГ перевищують обсяг ресурсів, виділених підприємством стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) для реалізації стратегії, то дана можливість диверсифікації неприйнятна;

б) якщо при покупці фірми виявиться, що коефіцієнт Ц/Д (ціна-дохід) в майбутньому знижуватиметься, тобто знижуватимуться доходи в даній СЗГ, то можливість диверсифікації при даній покупній ціні теж неприйнятна;

в) якщо затрати на вхід/вихід невеликі то це також не завжди привід для диверсифікації. Невисокі вхідні бар'єри означають великий рух у даній СЗГ. А тому великому підприємству, якому, як правило, не вистачає гнучкості і здатності до швидкої реакції, входити у таку стратегічну зону ризиковано. І, навпаки, підприємству з малим рухливим капіталом таке середовище привабливе [5].

Нарешті, слід здобути інформацію чи матиме підприємство синергетичний ефект від об'єднання керівництва новим стратегічним проектом з менеджментом материнської фірми. Таким чином, оцінивши проблеми стратегічного аналізу, можна зробити висновок, що не завжди СЗГ, яка надає працюючим у ній підприємствам чудові можливості, може являтись привабливою для тих підприємств, які щойно збираються у неї ввійти. Причини:

а) затрати на вхід не відповідають майбутнім доходам підприємства в даній СЗГ;

б) плата за вхід перевищує фінансові можливості СОБ;

в) низька доходність викуплених акцій знизить доходність підприємства;

г) нестабільне конкурентне середовище СЗГ, ввійти в яке і успішно у ньому діяти для великого підприємства не вистачає гнучкості;

д) робота в новій СЗГ не передбачає синергізму або функціональний синергізм здібностей підприємства не відповідає здібностям, необхідним для роботи в новій СЗГ.

Виходячи з вищевикладеного, щоб усунути названі проблеми і успішно провести стратегічний аналіз потрібно насамперед озброїтись критеріями оцінки можливостей підприємства в нових стратегічних зонах господарювання.

Критерії для оцінки потенційних можливостей підприємства і складання списку привабливих СЗГ:

- Відповідність СЗГ цілям підприємства, а саме: а) дозволяють досягти цілей із затратами меншими додаткових інвестицій в поточний бізнес-портфель; б) дозволяють досягти цілей шляхом диверсифікації але в межах виділених на це ресурсів. [6]

- Затрати на вхід в СЗГ покриються майбутніми доходами підприємства в цій СЗГ.

- Можливі синергетичні ефекти як на управлінському так і на функціональному рівнях.

Розглядаючи існуючі методи та моделі портфельного аналізу, варто зауважити, що у "чистому вигляді" вони не можуть бути використані в розробці бізнес-моделі для даної конкретної компанії. Це пов'язано з тим, що двовимірні матриці, які беруться за основу в більшості методів портфельного аналізу враховують два заздалегідь вибраних параметри [2]. Хоча застосування цих інструментів характеризується простотою й наочністю, проте в умовах динамічного та непередбачуваного середовища, в якому працює компанія, необхідно враховувати набагато більше факторів. Крім того, недоліком застосування двовимірних матриць є також висока частка суб'єктивізму, що виявляється при виборі компонентів і чинників аналізу, а також при визначенні вагових коефіцієнтів [4]. Тому ці інструменти для використання їх у процесі побудови бізнес-моделі компанії потребують модифікації з метою розробки альтернативних схем і моделей аналізу системи бізнесу компанії. Для вирішення даної проблеми потрібно здійснити глибокий аналіз елементів, які беруться за основу альтернативної схеми; застосувати принцип суміщення існуючих моделей; розробити багатовимірні матриці портфельного аналізу. Альтернативна схема стратегічного аналізу повинна сформувати найбільш оптимальний бізнесовий набір компанії та забезпечити вибір максимально ефективних і прибуткових стратегічних зон господарювання для побудови дієвої бізнес-моделі. Очевидно, що важливим моментом початкового етапу аналізу портфеля бізнесового набору компанії є формування груп параметрів, на основі яких здійснюватиметься побудова двовимірних матриць. Вибір параметрів, на наш погляд, багато в чому залежить від ступеня детальності аналізу. Для компаній, які є складними організаційно-економічними утвореннями, тобто об'єднаннями ряду підприємств із різних сфер господарської діяльності, аналіз набору бізнесового портфеля ускладнюється. Це пов'язано з тим, що для таких компаній портфельний аналіз спочатку слід проводити для окремих видів бізнесу, а потім вже у межах портфелів цих видів бізнесу. При проведенні аналізу окремих портфелів бізнес-набору великої компанії необхідно орієнтуватись на такі параметри:

- конкурентоспроможність портфеля;

- стадія життєвого циклу бізнесу;

- наявність ключової компетенції;

- можливість задоволення майбутніх потреб споживачів;

- здатність бізнесу залучати капітал;

- частка ринкової вартості бізнесу в ринковій вартості всієї компанії. [3]

Для того щоб максимально достовірно оцінити вибрані показники, необхідно розбити їх на ряд більш детальних факторів з присвоєнням останнім відповідної ваги. В такому разі значення параметра для окремого виду бізнесу визначатиметься впливом зважених факторів. Така деталізація, на нашу думку, дасть можливість зменшити ступінь суб'єктивізму при розміщенні бізнесу на площині матриць.

Важливим моментом наступного етапу стратегічного аналізу за альтернативною схемою є вибір видів двовимірних матриць, що можуть бути використані в аналізі. При цьому слід враховувати раніше описані недоліки цих інструментів. Вирішенням проблеми вибору пропонується комбіноване або паралельне використання різних матриць, що характеризуватимуть бізнес-портфелі за парами різних показників. Розглядаючи існуючі двовимірні матриці, доцільно використати в процесі аналізу матрицю "МсКіnsі - General Electric", матрицю "ADL/DC" та матрицю "Shell". Варто підкреслити, що для застосування в аналізі вітчизняного бізнесу вони потребують модифікації. Зокрема, вважаємо за необхідне провести ґрунтовний аналіз процесу вибору факторів, що будуть осями матриць. [1]

Перевага моделі ADL полягає у тому, що широко визнана концепція життєвого циклу була піднята на належний рівень у стратегічному плануванні, відкривши шлях конкретному, а не "усередненому" стратегічному аналізу.

Недоліком моделі ADL іноді вважають те, що вона нібито підштовхує менеджерів до відмови від продукції, що випускається, за деякого зменшення обсягів її продажу, оскільки менеджери безпідставно вважають, що настала стадія занепаду. Звичайно це припущення не завжди є обґрунтованим і, отже, причини зниження обсягів продажу завжди повинні бути детально вивчені.

Думка, що підприємство не може впливати на стадію життєвого циклу, може змусити менеджера проігнорувати певні стратегії. На практиці підприємства можуть реально впливати на життєвий цикл. Наприклад, будь-яка корисна інновація може змінити позицію товару відносно стадій ж...